什么是定点展销 定点展销就是在企业自行开办的产品展销商店或从其他经营者中间租赁的展销商店，或在其他商店设立展销专相等固定地点进行产品展销。这也是长期进行产品展销活动的一种促销形式。 如企业可在百货商场租赁一个柜台，作为本企业产品的展销专柜，由专人负责专门展示和销售本企业的产品。 定点展销的优缺点 其优点是：由于这种展销形式的地点较为固定，展销时期有连续性，有利于产品对所在市场区域的强化渗透，不仅便于吸引老顾客重复光顾购买，而且能够吸引更多的潜在顾客购买。 其不足之处是：这种展销形式由于只固定在小范围的市场区域，如果企业设立的展销点太少，那么产品展销推广的广度就会受到局限；如果企业设立的展销点太多，那么企业必须耗费大量的经营力量。 相关条目 流动展销 会议展销
供应链战略概述 所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类，即：功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性意味着竞争较激烈，进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品，企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润，但是，创新性产品的新颖却使需求不可预测，而且产品的寿命周期一般较短。 有效性供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输等的供应链战略。由于功能性产品的需求可以预测，生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付，使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此，生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略。反应性供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略，所对应的产品是创新性产品。这是因为创新性产品所面临的市场是非常不确定的，产品的寿命周期也比较短，企业面临的重要问题是陕速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。 通过产品需求划分供应链战略的方式为企业选择供应链战略提供了依据，但是实践中，很多企业在规划供应链战略和开展供应链战略管理中却存在种种问题。以下首先分析国内供应链战略管理存在的问题，然后提出有关供应链战略管理的对策。 供应链战略管理现状[1] 第一，对供应链管理思想认识不足。 由于供应链管理在我国还是—个比较新的概念，再加上我国企业原来的管理思想较落后，许多管理者对供应链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够，还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把供应链管理与物流管理、电于商务混淆起来，另外一些管理者则把供应链管理理解为供应管理。实际上，物流管理只是供应链管理中的— 个组成部分，而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式，供应链管理涵盖的范围很广，供应管理仅仅是其中一个环节而已。 第二，供应链战略没有得到足够的重视。 很多企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待，认为供应链管理是一个操作层上的问题，是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中，供应链战略也为得到足够的重视。Deloitte管理咨询公司对北美制造企业供应链管理进行研究发现众多企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。 第三，供应链战略与其他战略的匹配存在问题。 供应链战略作为企业的一项职能战略，需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合，才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中，本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中，没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题，导致不同战略之间不匹配，在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管理的真正优势。 第四，供应链战略合作关系有待加强。 建立战略性合作伙伴是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。但是，很多国内企业与合作伙伴的关系还停留在旧模式下的合作关系之上，企业之间的关系还是一种不稳定、以价格作为唯一标准的买卖关系。供应链上不同企业之间稳定的、有效信息资源共享、共同制定相关决策、利益共享的战略合作伙伴关系还鲜有出现，企业之间的供应链战略合作关系有待建立和加强。 供应链战略管理对策[1] (一)正确认识供应链管理思想 企业在实施供应链管理之前必须建立正确的供应链管理思想，并以供应链管理思想来指导供应链战略规划和实施。供应链管理的基本管理思想主要包括：“横向一体化”的管理思想，也就是集中资源建立核心竞争优势；非核心业务外包，与业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业形成一种合作性竞争关系；以顾客满意度作为目标的服务化管理；追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；借助信息技术实现目标管理等。企业必须树立这些管理思想，并在供应链管理过程中认真贯彻这些思想，保证供应链管理的成功实施。 (二)从战略高度规划供应链管理 供应链管理不是一种单纯地对生产和供应进行优化的方法，而是需要从战略层上来考虑的一个重要问题。供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间以及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链以及每个企业的长期绩效。企业必须从战略上重视供应链管理，并对其进行战略上长远的规划。 (三)全面系统规划供应链及相关战略以实现战略匹配 企业在开展供应链管理时，需要从系统的观点出发，通过全面规划相关战略，以实现供应链战略、企业基本竞争战略以及其他职能战略之间的协调一致。首先，企业的供应链战略必须和企业竞争战略相互匹配。波特提出了三种基本竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。而企业供应链战略可以分成有效性供应链战略和反应性供应链战略。其中，有效性供应链战略需要与低成本竞争战略相匹配，而反应性供应链战略需要与差异化或者目标集聚的竞争战略相匹配。 其次，供应链战略作为一种职能战略，需要与新产品开发战略以及市场营销等其他职能战略相互匹配。对于反应性供应链战略而言，新产品开发和营销战略都需要围绕提高反应能力来设计。新产品开发战略就需要使顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。市场营销战略就要求建立足够的零售网络、避免缺货、与客户进行良好的沟通、有效的广告和促销活动；对于有效性供应链战略而言，新产品开发和营销战略都要围绕降低成本来设计。新产品开发战略需要通过尽量采用标准件和通用件来降低成本。营销战略的目的则要求定位于在扩大市场占有率的基础上，尽量降低销售成本。 (四)建立供应链管理的战略支撑体系 国内企业在开展供应链管理的过程中，需要建立起供应链战略的支撑体系，以保证供应链战略的成功实施。所谓供应链管理的战略支撑体系指的是培育企业的核心竞争力、实施业务外包以及建立战略合作伙伴关系。 核心竞争力是企业供应链战略规划、实施的基础和前提，企业在进行供应链管理时，必须了解自己核心竞争力，并以此为基础来规划和构建供应链，而且在实施过程中集中有限资源不断培育核心竞争力；业务外包是供应链战略实现的有效途径。供应链管理的目的在于建立竞争优势，为了实现这一目的，必然要求在集中资源于核心业务的同时，开展业务外包。通过业务外包减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，最终实现提高竞争优势的战略目的；战略合作伙伴关系是供应链战略成功的保证。供应链战略突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，实现整个供应链价值最大化，这必然要求供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调，也就是建立战略合作伙伴关系。只有建立并不断培育战略合作伙伴关系，才能实现供应链战略的目标。 提升供应链战略的策略[2] 过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。80年代至90年代，供应链管理工具主要包括物料资源计划、准时制生产、看板管理、持续改进、快速响应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。 竞争优势、电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出更严酷的挑战。首先，企业必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。 供应链对一家企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接企业、企业的产品、服务和顾客的整个供应链的过程中，即一个需求的“产生一满足”周期，供应链成本可能占到企业收入的一半或更多。在企业的经营战略中，供应链的主体作用不仅仅只是满足客户的需求这么简单。以战略价值的实现水平为标准，供应链的角色可以划分为五个阶段(五种状态)，最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面—— 成本控制。在最高的层面，要求一家企业的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。 策略之一：稳定厂商阶段 稳定厂商是供应链上最低的战略价值贡献水平。在这个低水平的价值实现阶段，就像它和其它企业之间的供应链合作伙伴一样，外部环境对企业的影响不大。稳定厂商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行业。例如精制食盐制造行业，供应和需求都是均衡的。由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需要。由于整个供应链是确定的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反应不大。 流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期运行而设计的，变化很少。以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常具体明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到最低限度，需要对市场风险作出战略性转变的要求也不高。 策略之二：被动厂商角色 作为一个被动商，供应链角色在整个企业战略中的作用仍然很小。供应链通常通过对企业的销售和市场战略做出响应并支持，来满足需求。被动厂商的状态是非常不稳定的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。除非一家企业在其它功能领域(例如，需求产生、生产创新等等)或者其它的价值活动(如产品领导能力和客户亲密程度)等方面明显地优于别人，否则，作为一个响应型的供应商，企业要想长期生存是极其困难的。 其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作是一个成本中心。尽管供应链 在供应链流程整合方面，有效的主动可能会努力控制成本，通常这些努力是失厂商与有效被动厂商区别不大。然而，供应败的或者达不到既定的目标。各功能部门链以主动带动需求为目标，通过产品设计独立控制并且经常寻求他们自身效率的最或者服务改善来更进一步地提高供应链效大化，而以损害整个供应链系统为代价。此外，供应链各个环节了解自己对上游理趋向于把T人看作是“可代替的资产”， 和下游环节的影响，也明白带动需求的决用很少的金钱和时间投入就能够进一步地策对整个供应链活动的影响。提高作业工人的技能。很少把注意力放在 有效的主动厂商适当地投资于新的技获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存术—— 集成的信息系统。允许诸如销售、采的技术来支持最新的销售和市场需求。 购、生产和物流不同的部门分享相同的信息并且同时共享建议和思想。 策略之三：主动厂商阶段 南稳定厂商过渡到被动厂商，供应链仍然没有被提升到竞争的战略角度，或者说，仅仅意识到它的战略意义。供应链仍然是一个满足需求的角色，而不是带动需求。然而，作为一个有效的、集成的整体，现代供应链在满足需求的同时，也是一个低成本、提供优质客户服务的整合体，且不能各自为营。 内部实现集成的供应链流程寻求的是降低最终产品的总交付成本，而不是制造部门为提高自己的效率而牺牲物流或采购部门的效率。生产线经理、管理员等等都具有并且理解绩效标准，这些标准明确了他们的行为怎么影响上游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总交付成本为准则。 很多企业把视线移向改进作业效率，而不注意资产成本方面的管理。技术的角色也发生变化。在他们降低总交付成本的努力中，很多企业把技术的获得看作是供应链的首要任务。企业抱着降低劳动成本和改进生产能力和生产量的目的，不断地在新设备和自动化系统方面进行无谓的投资。 策略之四：有效的主动厂商阶段 从被动厂商向有效的主动厂商的转变才是一场真正的变革。制造和销售、市场部门的关系从结构上发生了根本的变化。供应链完全了解它所需要努力的方向，并且销售和市场功能被供应链视作一个组成部分。供应链必须能够循序渐进、按照既定目标自我完善，从而不断提高供应链的效率。 策略之五：收入边际利润驱动的厂商阶段 收入、边际利润驱动的厂商进一步促进供应链的变革。在满足需求和需求带动方面完成企业问的整合，实现了真正的供应链整合。在供应链的发展中，供应链真正被定位为企业间的合作战略。高层的战略方针包括对供应链的积极预测。例如个人电脑行业，按订单生产的供应链模式是边际利润驱动厂商的最好例子。 新的供应链战略建立在它与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源规划系统达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接。真正的“拉动式”需求信息在组织间无缝地传递，让供应合作伙伴达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达到提高库存透明度、连续补货、甚至共同产品设计和分享技术知识的目的。此外，收入、成本、资产回报和收益性等方面的绩效评估也被提升到供应链层面。 技术的重点将放在信息系统的发展方面。和顾客、供应商和结盟伙伴实现即时的信息通讯，无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都将带来巨大的回报。 对于很多企业来说，供应链价值能够通过提升供应链的战略重要性来实现最大化。供应链必须实现从成本向价值目标观念的转变。企业领导者必须清楚这种转变的必要性。然而，仅仅是思想观念的转变是不够的，只有采取行动才能实现真正的供应链变革。组织结构、基础设施、作业流程、和管理系统不仅仅局限于企业内部的供应链，而必须与客户、供应商和结盟伙伴进行整合。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张泳.供应链战略管理现状及对策研究[J] ↑ 王朔.提升供应链战略的策略[J]
什么是长期预测 长期预测是指5年以上的预测，它是为企业制定长期规划服务的。这种预测着重于研究市场要素的长期发展趋势，为确定企业的长期发展方向提供决策依据。一般用于新厂的建设以及扩充，添置新机器、新设备的投资计划安排、商品结构的变化、潜在市场的需求、商品的生命周期阶段的预测等。 中期预测和长期预测与短期预测的区别 中期预测和长期预测与短期预测的区别主要体现在以下三个方面： 第一，中长期预测要处理更多的综合性问题并主要为产品、工厂、工序的管理决策提供支持； 第二，短期预测采用的方法通常与长期预测采用的方法不同。如移动平均法、指数平滑法和趋势外推法等为短期预测所常用的方法。更概括性、更少量化的方法用于确定诸如是否将一种新产品投产，如激光唱片等； 第三，短期预测往往比长期预测更精确些。影响需求的因素每天都在发生变化，因此当时间跨度延长时，预测精确度往往随之下降。 相关条目 近期预测 短期预测 中期预测
供应链系统概述 供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。 Douglas M.Lambert等人在前人研究和对90多家实施供应链管理的企业进行的调查的基础上，提出了供应链系统的模型如图。该模型突出强调了供应链上各节点企业之间相互关联的本质以及成功设计和管理供应链系统的一些关键问题。由三个相互关联的部分组成：供应链网络结构；供应链业务流程；供应链管理要素。 图：供应链系统模型 (1)供应链网络结构：是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析，将链上的企业分成基本的企业成员和辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构中的位置。横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系。弄清供应链的起始位置，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源。而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。 (2)供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流（信息流、资金流）流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让。 (3)供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下两个方面的因素：物理连接和技术因素。 供应链系统的特征 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的系统特征主要体现在以下几点： 1.供应链的整体功能。 这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。如果要打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力，就必须从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设，然后集成这些外部资源。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 2.供应链系统的目的性。 在供应链里流动的有物流、信息流、知识流、资金流，如何有效降低库存，加速物流及相关流的周转，提高企业生产及商品流通的效率，迅速对市场机遇进行反映成为迫切需要解决的问题。供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场，这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。 3.供应链合作伙伴间的密切关系。 供应链中主体之间具有竞争、合作、动态等多种性质的供需关系。这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。供应链管理改变了企业的竞争方式，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。 4.供应链系统的环境适应性。 在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，用户在时间方面的要求也越来越高，用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短，这就要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出定制的"个体化产品"去占领市场以赢得竞争。供应链具有灵活快速响应市场的能力，通过各节点企业业务流程的快速组合，加快了对用户需求变化的反应速度，各主体通过聚集而相互作用，以期不断地适应环境。 5.供应链系统的层次性。 运作单元、业务流程、成员企业、供应链系统、整个运作环境构成了不同层次上的主体，每个主体具有自己的目标、经营策略、内部结构和生存动力。供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分；供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统（企业群）的管理模式。 高效供应链系统的设计 企业所处的竞争环境不同，企业的战略发展方向不同，决定了供应链系统的设计必须视企业具体情况来量身定做。但总的原则是不变的，即必须确保实现高顾客满意度和企业成本最小化，在此目标下合理规划包括生产地决定、仓储管理、运输配送、信息处理、支付系统这五大供应链模块。如果对顾客满意度的影响因素进一步深入分析，我们可以发现，在多数情况下，对时间和成本的有效控制是供应链系统设计的主要目标。综合考虑时间和成本，具体的供应链战略则会有多种选择，我们需要对市场和竞争环境进行深入分析，并对所得信息和初步假设做出客观的定量和定性评估后确定最优的方案。 国美供应链系统的解读 近年来随着我国家电行业的快速发展，竞争也日趋激烈，其中家电流通业竞争尤为激烈。在中国加入WTO后，国内家电市场的竞争格局与前景开始发生变化，新兴的中国家电企业即面临传统商业裂变的冲击，又要应对全球性规则和企业的竞争。于是一些地区性家电流通企业开始进行联盟性的保卫战；国美、三联、苏宁这样的国内大型家电连锁企业则进一步加快了覆盖全国的步伐。建立全国性的销售网络已经成为家电流通业的一个趋势、方向。竞争也已不仅是区域性的竞争，而是全国性的竞争。 市场是联动的，随着市场规则、竞争格局及竞争对手等多种因素的变化，家电流通企业的经营战略、经营手段、管理理念，以及核算体系和服务体系当然也必须开始随之发生变化。企业的信息化运营与管理于是成为家电流通业一个热门的话题。2002年全球零售业巨头沃尔玛之所以能超越石油、汽车、电器和高科技业的众多对手，首次荣升为全球企业巨擘中的龙头老大，其首要秘诀便是运用IT技术有力支撑了其现代物流，从而可以“天天低价 ”薄利多销。 从国际先进的企业发展经验中我们可以看出，企业信息化的有效实施可以行成行之有效的供应链(SCM)，从而在市场竞争如此激烈的今天，最大程度的降低经营成本来让利于民；同时信息建设还可以帮助企业从各种商业数据中分析出消费者的需求，进而满足顾客的需求。我们甚至可以清楚的看到，信息化程度不高的企业将逐渐退出市场竞争舞台。凯马特(Kmart)曾经是全美第一大折价零售商，它的衰落根本原因就在与此。 在这样的市场大背景下全国最大的家电连锁企业――北京国美电器有限公司开始为自己的信息化步伐提速。 北京国美电器有限公司是集家用电器和通讯产品的零售、分销、物流、服务于一体的超大型集团公司。目前，在北京、上海、广州、香港等地设有几十个外地经营分公司，上百家直营门店，年销售额百亿元以上。近年来，随着该公司的急剧扩张发展，公司的管理模式、管理结构、经营方式、业务流程、核算体系，以及物流配送和售后服务体系，需要根据家电行业的发展特性进行重新整合、优化和提高。于是，颇具远见的国美电器开始着手建设：企业供应链系统(SCM)。以便根本性地提高与整合本企业的“集团-分公司-门店-加盟店”的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享等问题。同时，优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”，为企业的低成本扩张提供保障。 要实现这些目标，选择具备大量行业经验，并能提供完整的行业化咨询、重组、优化方案的专业化公司，是保证“高起点与高效率、先进与适用、稳定与保障、服务与推动”建立企业系统的基本保障。这样在经过长达一年半的系统选型后，从众多国内外竞争对手中，全球领先的数据管理及企业集成解决方案供应商Sybase公司与武汉金力软件有限公司最终脱颖而出赢得了国美领导层的一致认可。 在企业的信息化建设中，北京国美电器有限公司将在全国范围内实施“金力供应链系统JL SCM”，该系统中采用了 Sybase最新版本的企业智能型关系数据库产品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及复制服务器产品 Sybase Replication Server，由武汉金力软件有限公司开发并协助实施。目前，该系统已在国美北京总部、青岛分公司和济南分公司成功启用，并计划在年内将其实施遍及武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津、重庆、成都、西安、香港等全国其他所有分公司和门店。供应链系统的广泛实施将会大大提高国美电器行业运营与现代化经营管理水平。 解决方案 国美电器实施的“金力供应链系统 JL SCM”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。并且该系统的启用直接导致了今年五一期间青岛公司的销售额首创五月业绩最高。这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。它的应用，得到了国美决策层的充分肯定。 在整个供应链系统中，数据库的选用具有无比的重要性。因此这一系统选择了Sybase强大的企业智能型关系数据库产品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及复制服务器产品 Sybase Replication Server。ASE是一个深受用户欢迎的高性能企业智能型关系数据库，它具有一个开放的、可扩展的体系结构，易于使用的事务处理系统，以及低廉的维护成本。这一点对于利润率很低的联机商务运作尤其关键。Sybase的Replication Server能提供一种非常灵活的信息分发手段来适应商业需求的变化。它具有成熟高效的技术、提供灵活的解决方式、能够满足包括将实时的信息分发到远程的地方、对下级部门的信息的合并、实时的决策支持和持续的操作等等关键的商业需求，以及在一个异构的环境中实现这些要求，并且支持更高级别的本地定制功能。在经过反复的考察论证后，国美电器最终设计实施了“金力供应链系统JL SCM”。 经过国美近一段时间的实施应用，该信息化方案的优势开始表现的更加清晰。经过分析主要表现在以下三点： 1.集众家成功企业之长： 主要表现在，企业集团-分公司-经营门店的管理模式上，在经营手段、管理方式、物流体系、售后服务、电子商务，以及涉及到资金、库存、促销、计划、考核、分析、往来、返利、物流、服务等各个方面，都体现了许多家电企业思想与实现的方法。 2.体现现代企业个性： 在共性基础上，充分体现每个企业个性是这一系统的另一个重要特点。无论是在系统体系结构，还是在系统功能的具体内容方面，都表现得淋漓尽致。以“国美”等为代表的分布式结构，以“苏宁”等为代表的集中-分布式混合结构，以“工贸”、“五星”等为代表的集中式结构，都具备了长期成熟稳定的运用，效果是有目共睹的。 3.整合企业满足现代发展需要： （1）随着家电零售连锁业的竞争发展，系统要为企业壮大实力、连锁经营、物流配送、售后服务、分析决策打下坚实的基础； （2）系统具备行业化、专业化以及不断变化的要求，功能上要积聚大型家电企业的精华，代表家电行业的发展方向； （3）系统为企业带来现代企业的经营理念，国际流行的核算体系和成本核算方法； （4）系统要解决集团本部、各地分公司、连锁公司、加盟店的经营管理问题，以及企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题，为“集中控制、分散经营、统一核算、库存共用、统一配送、规范服务”，利用系统实现“资源优化、低成本扩张”的集团化管理模式奠定技术基础。 （5）结合中国的实际情况，包括市场规则、经营方式、促销手段、财务体系、物流体系、用工制度、考核制度、售前中后服务、客户关系，以及分公司、连锁店及代理商的管理等实际运作模式； （6）系统要彻底解决企业“物资流、资金流、信息流、服务流”的问题，充分体现“集中管理、分散经营”的现代化企业的管理模式，管理上由事后反映变成了“事前控制”； （7）重新规划整合企业的经营管理方案，提供同行业典型用户的“工作流程、业务流程和单据流转环节”； （8）从用户的使用情况来看，效果是明显的、反映是良好的，特别是对微利中发展的家电连锁企业，确实起到了加强管理、提高效率、周到服务及低成本扩张的目的； （9）系统满足现代电子商务需求。 实施效果 “金力供应链系统JL SCM”和SYbase ASE，四月份首先在国美电器集团和青岛国美电器有限公司，进行系统实施并获得成功，今年五一期间青岛公司的销售额创历史地，名列国美电器所有分公司的第一名，得到国美集团决策层和青岛公司管理层的充分肯定。 这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。因此，济南、武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津等几十个分公司，正计划加快实施“金力供应链系统JL SCM”的进程。 国美电器集团决策层认为，此次系统实施由于“金力供应链系统 JL SCM”采用了SybaseASE12.5、Replication Server等优秀的产品，使系统实施效果极大满足了我们当初的设想，我们非常满意这个选择。青岛国美这次能够首创佳绩，和这个项目的实施是密不可分的。这是一个明智的选择，在一年之内，国美电器集团和所有分公司都能借这个系统的力量，创造出更好的成绩。其优势表现在以下两个方面： 从管理的角度来讲，这一系统优化了我们集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节。 从直接运用效果来讲，它也理顺并提高了我们从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。
采购供应链管理概述 采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。 采购供应链管理的目标 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程．建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。 建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变．企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上。这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等。主要是管理理念方面的问题。 采购供应链管理的具体任务 从业务角度来看。企业采购供应链系统一般包括三个流程。即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理．即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理：三个接口．即MRPII／ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统(包括综合查询)和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为： 建立采购产品信息库； 建立供应商信息库； 明确新产品定点流程； 明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价； 明确产品订货流程：如何向供应商下订单。并对产品的实际价格进行监督； 建立P—SCM与ERP、财务、MRPII等系统的接口。 采购供应链管理的疑虑和对策 1)企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗? 其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程．这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。 2)企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审? 在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。 3)在企业采购供应链管理中如何实现招投标? 国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务。在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程(标书生成、标书发布、投标、开标等)都是通过计算机完成的。 4)企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程? 是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时。只对信息网中的供应商发布，并且只有标书发布范围内的供应商才能投标；在开标后。各供应商的报价都是公开的。评标的结果保存在信息网中。便于以后核查。这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。 5)要求供应商通过Internet投标，供应商是否有这个能力? 供应商必须具备这个能力。其实采购信息网对供应商的要求并不高。只需要1台可以接入Intemet的计算机。如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。 6)MRP／II和ERP系统中有采购系统。有必要再建企业采购供应链管理系统吗? 不错，企业现有的MRP／II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理。如对供应商的管理。对价格的管理等；而不是对采购过程的管理。如对供应商的优化。对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP／II和ERP系统强有力的补充。是对采购过程更深层次的管理。同时又与MRP／II和ERP系统相辅相成。比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发。为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。 7)现在的采购也是按招投标的方式进行的。并且每次招标都达到了降价的目的。还有必要使用企业采购供应链管理系统吗? 的确现在大部分企业采购都是按招投标的方式进行的。也能达到降价的目的。不过只要我们对目前的采购过程作一简单的分析，即可发现现有采购中的不足之处。比如：在年底召开供应商大会，提出下一年度采购计划。并通过招投标方式确定各产品的计划价格。即产品计划价。这个过程能有效降低采购成本。假使比上一年降低了5 000万元。企业在需要产品时。参考计划价格向供应商下达月度购货计划。并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于计划价格时，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计的5 000万元。所以，企业目前的招投标采购方式需要进一步的监督和控制。如何保证产品的实际采购价格与计划价格相吻合。甚至低于计划价格。企业采购供应链管理的建设使这种情况成为可能。 8)现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗? 建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理。并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。 9)企业采购供应链管理系统如何监督子公司的采购? 对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购成本的重要手段。对于子公司的采购：采购产品的供应商不能超出集团公司确定的供应商范围；子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的计划价格；子公司必须将月度采购信息上报给集团公司。集团公司可以通过采购供应链管理系统对子公司采购情况进行监控。
什么是中期预测 中期预测是指1年～5年间营销因素变化的预测。主要用于生产周期较长产品的设备及原材料的采购，为产品、工厂、工序的管理决策提供支持，企业经营在近期内应做的改进的预测。例如，对二三年内的房地产市场各类物业的需求量进行预测，从而为房地产企业投资何种类物业提供决策依据。 相关条目 近期预测 短期预测 长期预测 中期预测是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
精益供应概述 精益供应是在精益思想指导下的供、需双方的关系。是成功实施精益生产与精益管理的要素之一。 传统供应特点分析 传统供应的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是供应过程中的重要考虑 素，但在传统的供应方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。 此在需求方和供应商之问经常要进行报价、询价、还价及来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。传统的供应模式的主要特点表现在如下几个方面。 1．传统供应过程是典型的非信息对称博弈过程 选择供应商在传统的供应活动中是一个首要的任务，在供应过程中，需求一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息， 为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对需求一方不利j而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，需求与供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。 2．验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作。而且控制的难度大 质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的供应模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为，需求一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的T 作是不透明的，需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对供应物品质量控制的难度增加。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系。而且竞争多于合作 在传统的供应模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，供应过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划T作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了供应的不确定性： 4．响应用户需求能力迟钝 由于需求与供应双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，需求方不能改变与供应方的供货合同， 此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时， 现供不应求：重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。 精益供应和传统供应的差异性 在精益管理中，企业的供应方式和传统的供应方式有所不同：这些差异主要体现在如下几个方面。 1．从为库存而供应到为订单而供应的转变 在传统的供应模式巾，供应的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而供应。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化， 此供应过程缺乏主动性，采购部门制定的供应计划很难适应制造需求的变化：在精益管理下，供应活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动供应汀单，供应订单冉驱动供应商这种及时化的订单驱动模式，使企业得以及时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率． 2．从供应管理向外部资源管理转变 外部资源管理是指需求方通过向供应方派驻人员从而对供方的质量和进度进行实时监控，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径。在传统的供应模式中，供应商对需求方的要求不能得到实时的响应，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使企业无法实现同步化运作。在传统供应中，需求方与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。精益管理中一个重要思想， 是在生产控制中采用基于订单流的及时化生产模式使企业的业务流程朝着精益生产努力， 即实现生产过程的几个“零”管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费 精益管理对企业的物流管理提 了严峻的挑战，这就需要改变传统的 纯为库存而供应的管理模式，提高供应的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式，实施外部资源管理。 3．从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 精益供应的第三个特点是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的供应模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的问题，而基于战略伙伴关系的供应 式为解决这些问题创造了条件。这些问题是： 第一．库存问题。在传统的供应模式下，企业之间无法共享库存信息，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象。但存精益管理下，通过双方的合作伙伴芙系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此供应的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象 第二．风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低南于不可预测的需求变化带来的风险， 比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。 第三．合作问题。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。 第四．降低供应成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。 精益供应的具体表现形式:及时供应 1．及时供应的基本思想 及时供应也叫JIT供应法，它的基本思想是，在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从及时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行及时化生产必须有及时的供应， 因此及时供应是及时化生产管理模式的必然要求，它和传统的供应方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中供应商选择、质量控制是其核心内容。 及时供应包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。及时供应不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。 2．及时供应的意义 订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了及时化、同步化运作。要实现同步化运作，供应方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备丁作。与此同时，采购部门编制详细供应计划，制造部门也进行生产的准备过程， 当采购部门把详细的供应单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动供应订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有及时的供应方法，企业很难适应这种多变的市场需求。因此，及时供应增加了企业的柔性和敏捷性 3.及时供应的特点 及时供应和传统的供应方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面： (1)采用较少的供应商，甚至单源供应 传统的供应模式一般是多头供应，供应商的数目相对较多。从理论上讲，采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低供应成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。当然，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能凶意外原因中断交货， 以及供应商缺乏竞争意识等。 要减少库存，但库存原先是在用户一边，现在转移到了供应商，因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。 (2)对供应商的选择标准不同 在传统的供应模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系， 当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商：在及时供应模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高，在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评价供应商时价格不是最主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括_[作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。 (3)对交货及时性的要求不同 及时供应的一个重要特点是要求交货及时；这是实施精益生产的前提条件，交货及时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货及时，可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为及时化的一部分，供应商同样应该采用及时化的生产管理模式，以提高生产过程的及时性。另一方面，为了提高交货及时性，运输问题不可忽视。在物流管理中．运输问题是一个很重要的问题，它决定及时交货的可能性。而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。 (4)对信息交流的需求不同 及时供应要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便 现问题时能够及时处理。 (5)制定供应批量的策略不同 小批量供应是及时供应的一个基本特征。及时供应和传统的供应模式的一个重要不同之处在于，及时化生产需要减少生产批量，直至实现“单件流生产”，因此供应的物资也应采用小批量办法。当然，小批量供应自然增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形下，实施及时供应的难度就更大。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商靠近用户等。 精益供应商的选择 精益供应商的选择是其中首要的管理控制措施。精益企业应该根据顾客订单中的产品，从众多的全球生产与提供供应的供应商中选取最佳的，因此，在精益供应商的选择中必须考虑： (1)大量生产模式下供应商的选择只考虑生产成本与货物的运输，与精益供应不同。 (2)选择精益供应商前必须搜集详细的供应商所在地的各种潜在成本的信息与数据，以便综合计算与分析计算实际的供应总成本。必须搜集的信息与数据包括以下各个项目： 供应商工厂的成本， 运输的成本， 原材料和零部件的成本， 从原材料到最终交给顾客货物时的所有库存成本， 质量成本， 提供快速供货，特别是进行空运的成本费用， 产品脱销所引发的成本， 产品过剩所引发的成本，等。 (3)此外，精益思考者还必须考虑以下风险成本，它们是： 货币及其汇率的风险成本， 供货国家与地区的风险成本， 突发事件与危机可能带来的风险成本， 市场风云变换可能带来的风险成本，如：近两年原材料、石油与黄金价格攀升所带来的风险成本。 公司的风险，等。 (4)根据上述数据计算和预测在供应商的生产地完成顾客订单产品的总成本。 (5)决策精益供应的选址，以应该得出以下的结论： 对掌握不成熟新技术和生产技术进行生产的供应商应该选在技术与研发中心或者公司的总部附近； 对价格与交货期敏感的产品供应商应该选在产品销售区内生产成本低廉的国家与地区，如亚洲的中国大陆、越南，北美的墨西哥，欧洲的土耳其或者东欧各国。 (6)对价格敏感但对交货期不敏感的产品货物，其供应商应该选在全球性成本最低的国家与地区，如过去与现在的中国大陆等。但是，随着时间的推移，中国制造商正在或应该考虑拓展全球性的出口生产基地。
什么是市场供应 市场供应指研究国内外近期和远期的产品供应能力，研究竞争对手的产品发展战略及销售政策对供应量发展趋势的影响。 计划供应与市场供应的区别 1、供应的主体不同。计划供应的主体是政府，市场供应的主体是参与市场活动的众多企业。 2、供应的机制不同。计划供应主要根据数量信号（即实物量信号），运用计划手段、行政手段对投资资金加以供应。而市场供应则是根据价格信号，运用各种经济手段以及法律手段对投资资金进行供应。 3、供应的效果不同。首先，从满足众多投资者的众多投资需求的程度看，计划供应不如市场供应。其次，从满足众多投资者需求的及时性看，计划供应也不如市场供应。再次，从满足众多投资者需求的渠道、形式、灵活性来看，计划供应也不如市场供应。最后，从满足众多投资者需求所付的成本与取得的经济效益来看，计划供应也不如市场供应。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估