什么是市场扩张效应 市场扩张效应是指随着贸易规模的扩大，将产生生产和流通的规模效益，并带来产业集聚效果。 假定一名实行价格歧视的厂商将它的一项享有专利的产品向不同的国家出口，首先考虑一下有关市场的因素。假设某国专利等知识产权保护加强，那么，该厂商为此受到的最直接的影响，将是它的产品因专利保护的强化而具有更强的市场竞争力，我们称之为市场竞争效应(market-power effect)。与此同时，该进口国的地方厂商将因专利保护的加强而降低或丧失其仿制产品的能力，这又使得出口商在进口国所拥有的市场规模将扩大，我们称之为市场扩张效应(market-expansion effect)。 由于该出口国实行价格歧视，而市场竞争效应将降低进口国对该出口商的产品的需求弹性，所以出口商往往减少其对该国的专利产品的出口。然而，市场扩张效应产生的结果恰恰相反，它将提高进口国对该厂商的需求曲线，吸引出口商扩大其销售量。市场扩张效应与市场竞争效应对厂商所起的相反的作用使得最后的结果很难确定地给出，因为哪一方的力量更强不容易通过定量的分析得出结论。 在一个较大的市场，当一国的知识产权保护加强的时候，外商所需的用于防止当地厂商模仿复制产品方面的费用也将相应降低，这将产生一种成本降低效应(Cost-reduction effect)，从而增加出口商对该国的出口。这样看起来好象是在一个较大的国家，存在着高度模仿竞争力的厂商的情况下，知识产权保护的加强将使市场扩张效应显得更为突出。也就是说，出口商很有可能扩大其出口量，从而使国际贸易总量增加。而在一个模仿竞争能力相对较差的小的国家来说，知识产权保护加强的结果往往受市场竞争效应影响更大一些，使得出口商人为地减少其专利产品的出口量。这有可能使国际贸易从数量上有所减少。然而从贸易量上来看也未必，因为出口商很有可能在减少出口量的同时提高了产品的价格，两者一高一低的作用也使结果难以最后确定。 外商直接投资实现的生产扩大，既会加深对东道国的市场渗透，也会进一步拓展第三国市场，从而使贸易导向的生产带来贸易量的净增。随着经济全球化进程的加快，外商直接投资和对外贸易的联系将更加紧密。大规模的外商直接投资流入推动了我国进出口贸易的增长。 参考文献 顾峰，TRIPS对国际贸易量及贸易利益的影响分析〔Ａ〕［中图分类号］F720.02 ［文章编号］1008-6285(2000)07-0015-03 市场扩张效应是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是推动式供应链 推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产(如图1)。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。 图1:推动式供应链 推动式供应链的特点及缺陷 图2:推动式供应链流程 在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。准确地说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。事实上企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多，这就是通常所说的牛鞭效应，这种现象会使得企业的计划和管理工作变得很困难。例如，制造商不清楚应当如何确定它的生产能力，如果根据最大需求确定，就意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本；如果根据平均需求确定生产能力，在需求高峰时期需要寻找昂贵的补充资源。同样，对运输能力的确定也面临这样的问题：是以最高需求还是以平均需求为准呢?因此在一个推动式供应链中，经常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。 推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。 推动与拉动供应链战略的选择 对一个特定的产品而言，应当采用什么样的供应链战略呢?企业是应该采用推动式还是拉动战略，前面主要从市场需求变化的角度出发，考虑的是供应链如何处理需求不确定的运作问题。在实际的供应链管理过程中，不仅要考虑来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。 图3:供应链的推拉战略 图3给出了一个确定与产品和行业相匹配的供应链战略的框架模型。纵轴表示顾客需求不确定性的信息，越往上方表示需求的不确定性越高；横轴表示生产和分销的规模经济的重要性。越往右延伸表示生产和分销的规模经济越明显。 在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式——拉动战略；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式——推动战略。 同样，在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。 图3用两维变量把一个区域划分为四个部分。区域Ⅳ中表示的是需求不确定性较低，但规模经济性较重要的产品，日用品行业中的啤酒、挂面、食物油等都属于这一类。这类产品的需求相当稳定，企业可以根据长期预测来管理库存，也可以通过满载运输来降低运输成本，对整个供应链成本控制而言十分重要。此时采用拉动式战略就不太合适，传统的推动式战略反而更有利。 区域Ⅲ表示的产品具有较低的需求不确定性，这表明它是一个推动式的供应链，但同时它的规模经济重要性也低，这表明它又应当是一个拉动式的供应链。许多快速移动的书或CD就属于这一类。究竟是采取推动式战略或是采取拉动式战略，这取决于成本与需求是否确定，需要根据具体情况，进行慎重的分析 。 区域I表示具有较高的不确定性，同时生产、安装或分销的规模效益并不十分重要的行业或者产品，如计算机产品，这种产品或行业，理论上讲应当采用拉动型供应链战略。 现实中供应链战略完全采用推动式或完全是拉动的并不多，尤其是从头拉到尾的很少。这就从战略上提出了推拉结合的综合战略。比如说供应链的下游即面向客户端应尽可能提高响应性，因为消费者或者你的客户并不关心整个供应链是怎样运作的，他最关心的是自己的定单提出后你的响应速度怎样。所以从供应链运作来讲，应力争做到既提高响应性，同时尽可能降低成本。或者说以合理的成本完成响应速度。这就要求供应链的一端按照低成本、高效率以及规模经济的要求组织生产和分销，另一方面按照客户要求尽量提高反应性。形成一种前推后拉或者是前拉后推的供应链组合战略。 相关条目 拉动式供应链
什么是宏观市场预测 宏观市场预测是把整个行业发展的总体情况作为研究对象，研究企业生产经营过程中相关宏观环境因素。宏观市场预测同宏观经济预测，即对整个国民经济总量和整个社会经济活动发展前景与趋势的预测相联系。 宏观市场预测是对整个市场的预测分析，涉及的范围大，牵涉面广。研究总量指标、相对数指标以及平均数指标之间的联系与发展变化趋势。 宏观市场预测的意义 宏观市场预测对企业确定发展方向和制定营销战略具有重要的指导意义。 宏观市场预测的目标 宏观市场预测的直接目标是商品的全国性市场容量及其趋势变化，商品的国际市场份额及其变化，相关的效益指标及各项经济因素对它的影响。 宏观市场预测的内容 宏观市场预测的主要预测内容有：世界、地区、国家经济发展趋势；经济景气变化；金融市场各相关指数变化；生产的发展及其变化；消费需求的变化趋势及对外贸易的变化等内容。从而组织营销角度进行微观市场预测。 ①社会商品购买力与商品可供量总额的历史和现状以及今后发展趋势； ②商品供求构成的发展趋势及其特点的预测； ③商品供求量的城乡、地区分布及其发展趋势的预测； 宏观市场预测与微观市场预测的关系 宏观市场预测是微观市场预测的综合与扩大。微观市场预测是宏观市场预测的基础和前提。 相关条目 微观市场预测
持续供货补充管理模式的概述 持续供货补充(continuous products replenishment，CPR)管理模式，与连续库存补充计划(continuous replenishment program，CRP)在理念上是相同的，是指利用及时准确的销售商品数量的实时信息，并结合库存信息，运用预先规定的库存补充程序，更加科学与准时地确定发货补充数量和配送时间的计划方法。由于着眼于改进供应链中的物流合理性，将管理前向扩展到终端客户的同时，后向也延伸到供应商，使得整个系统的库存管理水平大大提高，成为完成有效客户响应的一个行之有效的库存管理模式。供应链各个阶段库存大量减少，库存周转加快，极大地提高了效率，节约了资金。 8O到90年代，沃尔玛销售收入以每3年翻一番的速度持续增长，从l6．5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全美零售业之首。1991年，沃尔玛的销售额为326亿美元， 比上一年增长26% ，实现了全美零售第一的宿愿。1992年度，沃尔玛的销售收入较上年有增长35% ，达到493亿美元，净收入达到25% ，为l6亿美元。在2001年，沃尔玛成为世界500强中的首位公司，创造的企业发展的奇迹。沃尔玛取得的如此惊人的成绩，源于该企业众多的管理秘诀。其中，有效地运用信息技术，采用持续供货补充(CPR)管理方式，有效地提高库存管理的质量，便是一个非常重要的举措。 持续供货补充(CPR)所需环境 实施持续补货的一个重要的前提是准确、及时地获得库存、销售等信息，怎样才能准确、及时的获得所需要的信息？传统的以人工来盘点的方式是行不通了，必须借助于先进的电子设备和管理方法。销售的信息我们可以借助POS系统，每件货物贴上了条形码来作为标识，当顾客购买付款的时候，通过扫描仪就可以记录下实时地销售信息，记录下来被购买的货物种类和时间，通过联网以EDI的形式传送到总部加以分析。这些信息随时被更新，所需信息部门就能随时得到最新的销售信息。库存信息的获得同样也不能依靠人工盘点来完成。小批量的货物依靠人工盘存还有可能实现，但是规模大一些的仓库盘存如果依靠人工就不能支持持续供货补充，人工盘存耗时长，误差大，等到盘存结束缺货已经发生，不能满足信息及时化需要。我们必须要借助电子系统，通过计算机以及一些必要的软件来管理仓库，随时掌握库存状况。我们可以利用一些软件如：ERP、MRP、MRP2等软件来管理库存，随时得到库存的信息，需要信息只要点一下鼠标，就可以得到存货的种类、数量甚至可以得到存货实际位置的三维图形宝洁公司现在正在开发一种新的电子设备，是一种新型的金属码，这种金属码被贴到货物上，货物只要一离开货架，信息就被记录，这样就更快捷的得到了库存的信息。 沃尔玛从1987年开始在整个集团内部运用电子数据交换技术(EDI)，建立主要针对掌握库存信息的计算机信息系统，并通过与供应商共享相关信息，共同进行减少库存、加快存货周转、减少存货占用资金和提高仓库的使用效率的努力，将经营成本从8O年代初期约占销售收入的20% ，降至1990年的l5%。为了更加有效地管理配送中心网络，沃尔玛公司总部建立了庞大的数据中心。一方面，在每一家沃尔玛商店建立POS系统，与收款机相连的电脑自动记录下来沃尔玛销售的每一件商品，将全集团的所有店铺与经营有关的购销调存等详细信息及时地采录下来。另一方面，通过分布在各配送中心和店铺的终端，运用基于先进的卫星定位系统(GPS)传送信息的计算机网络，并及时地通过主干网和通信卫星传送到公司的数据中心。这样，沃尔玛公司就能够很快地完成自己的补货过程。沃尔玛成功的尝试，使人们在认识到流通领域及时准确的销售与库存信息的重要性的同时，也认识到了进行快速准确的进货决策的重要性，沃尔玛采用的连续补充进货管理模式引起了广泛的重视。 持续供货补充的类型与进化 沃尔玛的成功实践，引发了其他企业的浓厚兴趣。作为一种具有活力的新生库存管理模式，产生了各种不同的变形与进化形式，特别是在商业流通与零售领域。图一表明了一个典型的零售领域的结构，沃尔玛同时扮演了批发商和零售商双重角色。在第一阶段，通过沃尔玛内部的计算机信息网络，实现了总部与店铺之间的CPR管理(类型一)；第二阶段，则通过建立配送中心，以及配送中心与供应商之间的EDI技术，实现了供应商与配送中心之间的CPR管理(类型二)；在此基础上，沃尔玛与宝洁(P&C)等具有管理实力的供应商，努力实现供应商与店铺之间的全面合作。 由批发商决策主导CRP，因为批发商要协调组织供应的货物种类繁多、而且在不同的零售商之间供货，需要耗费大最的精力去管理协调。沃尔玛公司充分认识到与供应商的合作能给自己带来成本上的节约，于8O年代末，沃尔玛开始全面改善与供应商的关系。通过计算机联网与电子数据交换系统与供应商分享信息。让供应商随时了解其商品在沃尔玛的各分店的销售及库存情况，据此调整公司的生产和发货。最初与沃尔玛合作的是宝洁公司，双方建立起了一个全新的供应商一零售商关系，以电脑互联网分享信息。宝洁公司通过电脑监视其产品在沃尔玛的销售和存货情况，然后据此调整他们的生产和销售计划，从而大幅提高经营效率。宝洁公司也在同沃尔玛的合作关系中，通过掌握自己的产品在沃尔玛的库存和销售来安排对沃尔玛的送货，宝洁公司能更好的把握自己的生产，减少了生产上的浪费，消除了因原材料过多而引起的库存费用和资金积压。于是宝洁公司开始主导下游销售商的库存管理，决策补货的CRP计划。很快，一些供应商从宝洁公司的成功中吸取了经验，纷纷倡导由供应商组织决策的CRP计划。 供应商主导CRP的前提是供应商管理下游企业的库存(VMI)，供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存— — 由供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。CPR是VMI的支持手段，在VMI的结构中，但这并不能说明VMI包含CPR，应为CPR是一种送货的方式，而VMI是一种管理手段。CPR要持续不断地供货，它的决策主体可以是批发商，也可以是供应商。既有由批发商组织的CPR，同样有由供应商组织的CPR。在VMI流程中的CPR是由供应商控制的持续供货，它显然是供应商管理库存(VMI)的一个环节，它支持VMI，包含于VMI中，但不能讹CPR就包含于VMI中。而供应商管理库存从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPR的技术实现手段，两者互为支持。 VMl环境中的CPR 实施持续补货，供应商必须掌握足够的信息，否则不能正确指导补货。下游企业的订单信息、库存信息以及他们的POS记录都应通过EDI的形式及时的传送到供应商总部。供应商根据掌握的下游企业的销售库存等信息，结合他们的历史销售记录和行业的整体趋势来预测出下游企业的需求，再参照库存信息来组织补货。如果仓库中存货达到了补货点，立即向下游企业发出通知并组织补货。以下是实施CPR的流程： 海尔、上海通用，宝洁、金宝汤等众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现供应链增值的有效方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。 宝洁公司(P&G)的持续补给计划(CRP)始于顾客分销中心的商店通过电子数据交换转来的订单，再加上公司现有的库存和已收到的订单。宝洁公司收集到这些订单，参照企业手头的库存，以电子直通传递需求(electronic pull—throughdemand)的形式，传至公司的各顾客总部所在地，使公司能够确立最佳的再订货数量。接着，宝洁公司对所举行的促销和特价活动进行总体分析和调整。然后，各顾客服务总部把实际订单返回到各分销中心，最后再送到公司总部。随后，宝洁公司把具体到厂的订单下达给各加工点生产。待生产完所需货品后，公司即指定专门的承运商，按预定的安排将补充货品送抵各顾客分销中心。在此系统中，宝洁公司把各分销中心的库存保持在非常低的水平、依靠公司各工厂灵活的生产系统满足商店的大部分需求，从而把库存降至最低限度。 这种做法形成了一个系统，使顾客和宝洁公司都能受益于成本更低、更快捷的流程，让最终消费者得到更低价格、更多选择。下游顾客受益：库存流转率从19%增至60%， 由于库存占用的流动资金减少，使现金流一次性增加了近200，000美元。电子数据交换的使用和文档工作的消除，减少了行政开支。由于拥有适当的补充库存量和产品种类，改进了商店服务。各种具体产品的供给率由原来的96．4%增至99．2% 。宝洁公司的实施CRP计划后，提高了顾客服务质量和顾客满意度，订单量增长30% ，市场份额增幅超过4个百分点，降低了分销成本运输工具利用率提高了4%到12%，退货率和拒收率降低了60%，货损率降低20%到40%。于是我们可以得出，实施供应商主导控制的CPR给供应链上各环节带来的影响。 供应商：通过销售点(POS)数据透明化，简化了配送预测工作；减少分销商的定货偏差，减少退货；需求拉动透明化、提高配送效率—— 以有效补货避免缺货；有效的预测使生产商能更好地安排生产计划，减少了生产上的浪费；同时供应商自己也减少了原材料库存与产成品库存量，加快库存周转，节约了资金。 下游企业：提高了供货速度；减少了缺货；降低了库存；库存周转加快，减少资金的占用；将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；在恰当的时间，适量补货—— 提升了总体物流绩效；供应商更专注地提升物流服务水平。 共同的利益：通过计算机互联通讯，减少了数据差错；提高了整体供应链处理速度；信息在整个供应链上准确、快速的传递，有效的避免了牛鞭效应，减少了整个社会的资源浪费。从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。 GPR过程中的障碍及应对措施 CPR的实施能给供应链上各环节带来收益，它的运行是有条件的，而且在实施过程中也不是一帆风顺的，需要时时改进使它更能发挥出自己的优势。 (一)与促销活动的矛盾 促销活动将引起提前购买，供应商以促销低价来刺激销售商的购买是有隐患的。由于促销低价，引起销售商大量的提前购买，这必然会导致未来购买量的下降，或者由于大量订单的取消导致生产安排混乱。由于促销期间需要大量的货物，制造商需要提前生产，生产出现大幅度的波动，从而使其材料、仓储、人工的成本上升。制造商可以通过稳定的价格政策以较少对提前购买的激励，减少对销售商的折扣频率和幅度。如一些制造商经常采取的“天天低价”，天天低价是指无论在任何时间、任何情况下，制造商都保持一个稳定的低价而不改变。“天天低价”策略使得销售商囤积的现象较少，真实的消费信息显露在EDI数据中，有利于制造商正确的决策。 对于零售商来说，天天低价能满足他们的需求，但是对于批发商来说，因为过去采用提前购买创造的利润几乎占其经营总利润的一半，提前购买为批发商创造了“内在” “隐藏” 的利润空间。而按照现存合约，采用每日低价策略(EDLP)的低价格收益将自动全部转移给他们的零售顾客，采用每日低价策略(EDLP)所需的转变会引起批发商内部利润的损失，因此批发商一般更倾向接受采用传统促销定价政策，而不选择每日低价策略(EDLP)，针对这种情况，供应商需要采取更为先进、更为有效的应对措施。如金宝汤公司采取了持续产品补充综合策略。这个策略是对不进行提前购买的客户提供现金奖励。从促销期间销售给零售顾客的商品总量中减去在促销期间库存成本的增长量作为计算依据。批发商获得的现金奖励量为，在促销期间销往商店商品的促销折扣总量的1．25倍。每日低价策略与综合策略的实施，有力的遏制了销售商的提前购买，从而稳定了制造商的生产，减少了金宝汤公司因为促销活动而引起的生产上的大幅度波动，降低了成本。 (二)销售商的参与与支持 CPR要求的设备、硬件都完备了，它所能遇到的突发大规模的需求变动也都预测到了，但如果没有顾客参与，没有支持者，或者是参与的销售商规模不够大，形不成规模效应，那它也不能够运行。供应商在设备商投资很多，如果他们不能够吸引到足够的销售商来支持他们的计划，这样对于供应商是很不利的，他们必须要吸引到足够多的顾客。由于CPR流程的实施中，销售商的库存对供应商来说是透明的，而且销售商的货物补充是由制造商来决定的，所以许多销售商不愿采用此系统。他们更喜欢传统的销售形势，向供应商下订单， 自己管理库存与销售。供应商应采取怎样的措施来引导销售商加入到CPR中来是问题的关键。 销售商只有在能得到利益的情况下才会采用CRP计划，虽然CRP的确能给他们带来收益，但在开始阶段还是需要供应商的有利政策来引导。例如金宝汤公司的“天天低价” 和CRP补充综合策略，就很好的引到了销售商来贯彻CRP．宝洁公司是对所举行的促销和特价活动进行总体分析和调整，全面实施价格策略来引导销售商。 (三)一体化的环境需要 实施CRP对外部环境要求很高。首先，供应商与销售商的信息处理系统必须协调一致。因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。制造商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商(或零售商)在统一的平台上，保持实时的信息通讯。信息不仅要准确，而且要快捷，这样才能保证CRP的运行。其次，CRP还需要各方的互相信任。CRP的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。 持续供货流程的实施能够给制造商和销售商都带来可观的收益，但具体到怎样实施、会遇到什么样的障碍与困难，需要每一位制造商具体分析自己企业的特点，然后采取有效的应对措施。许多企业在不断寻求供应系统的改善，但只有少数企业真正的着眼于整个供应网络。企业控制成本的方法，不仅着眼于企业内部，而且通过供应链管理，从企业外部进一步把成本降低，而且使它和其供应链上游的生产供应商对市场的变化能够做出快速反应。企业在寻求改进供应系统的同时不应忽略供应网络中相关的所有企业建立伙伴关系的重要性，应为他们都影响企业改进供应链的最终结果，这样，企业才能更好的发挥出CRP系统的良好效果。
什么是前后比较法 前后比较法是指选取开展促销活动的不同时段，即促销前、促销过程中及销活动结束后三个阶段的销量进行比较，通过比较结果判断促销活动是否成功。 通过前后比较法能直接看出促销产生的效果，是判断促销活动成功与否最直接的方法。 前后比较法的效果 促销前、促销期间和促销后产品的销售量变化会呈现出几种不同的情况，这说明促销产生了不同的效果。通常，可能出现的情况有四种： (1)初期奏效，但在促销中期销售就逐渐下降，到结束时，己恢复到原来销售水平。这种促销冲击力强，但缺乏实质内容，没能对消费者产生真正的影响。主要原因可能是促销活动缺乏长期性、策划创意缺乏特色、促销管理工作不力。 (2)促销期间稍有影响，但促销后期销售低于原来水平。这时促销出现后遗症，这说明由于产品本身的问题或外来的其它因素，使该品牌的原有消费者构成发生动摇，而新的顾客又不愿加入，从而在促销期满后，销量没有上升。其中主要原因可能是促销方式选择有误、主管部门干预、媒体协调出现问题、消费者不能接受、竞争者的反攻生效，争夺了大量消费者。 (3)促销期间的销售情况同促销前基本一致，但促销结束后又无多大变化。这说明促销无任何影响，促销费用浪费。这种情况说明该品牌基本上处于销售衰退期。主要原因可能是企业对市场情况不熟悉、促销方式缺乏力度、信息传播方式、方法出现问题、产品根本没有市场。 (4)促销期间销售有明显增加。且促销结束后销势不减或略有减少。这说明促销明显，且对今后有积极影响，这对促销方式对路。促销产品的市场销量上升，增加的原因是由于促销对消费者产生吸引力。在促销活动结束后的一段时期内，称为有货消耗期，消费者因消耗在促销期间积累的存货而没有实施新的购买，从而商品销量在刚结束的时候略有下降，但这段时间过后，商品销量比促销前上升，说明促销取得了良好的效果，使产品的销售增加。
什么是供应链产销率 企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。 供应链产销率的公式[1] 供应链产销率=一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和/一定时间内供应链节点企业已生产的产品数量之和 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近 1，说明供应链成品库存量越小。 参考文献 ↑ 林玲玲.《供应链管理》[M].清华大学出版社,2004
什么是以进促销 以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。 以进促销原则要求零售企业必须事先做好市场需求调查工作，在此基础上决定进货品种和数量。 以进促销的作用 以进促销是发挥采购的能动作用。商语说，“良好的采购是商品销售成功的一半”。采购能够做到在适当的时间，以适当的价格，提供适销对商品，就会促进商品销售。如果能扩大商品来源，特别是采购到受消费者欢迎的新款式、新花色、新型号等的新商品，则更能吸引顾客，不见你新商品能快销，还会扩大其他商品的销售。[1] 以进促销的适用范围 一般来说，对那些处于新开发的，还只是处于试销阶段的商品，要少进试销，只有证明被顾客认可和接受以后，才批量进货。 参考文献 ↑ 黄桂芝.零售营销[M].清华大学出版社
什么是终端促销 所谓终端促销，是指厂家为了扩大产品的名声、扩大或巩固产品的市场占有率，在零售店处张贴广告或悬挂广告横幅，以刺激消费者购买产品的营销活动。主要有折价券（或代金券）、兑奖、样品派送、捆绑销售、增量包装等方式。 终端促销的目的 1、为了新产品上市的影响力和迅速打开市场进行的促销。 2、为了旧产品退出市场降低不良库存，以防新旧产品矛盾而进行的促销。 3、为了整体销量的提升和打击竞争对手而进行的促销。 4、反“促销”而进行的促销。 终端促销的时机和手段 终端促销的时机与手段是随着促销的目的不同而不同的，具体如下： 1、为了新产品上市的影响力而进行的促销的时机是新产品下线，在全国刚刚上市时展开的，此类促销着重点是突出产品的“个性”，根据产品的定位，找出目标消费群，一方面可通过媒体宣传形成影响力，另一方面就是针对目标消费群的特点进行的终端促销。终端现场的促销活动要以吸引目标消费群为特色，以讲解产品的“个性”，让现场消费者了解并认同产品的“个性”，目标消费群产生购买欲望，再加以赠品等刺激，最终形成购买。 2、旧产品退出市场前进行促销主要目的是减低不良库存，为新产品让路，避免新产品推出后新旧产品产生内部矛盾，使销售不能按照良性发展。退出市场前的产品应以低价或中档价格外加促销品的策略，让消费者确实感觉到给他们带来了实惠。 3、为了提升整体销售量采取的促销多集中在产品的淡、旺季差别明显的商品上（如：小家电行业的复读机），一般旺季投入大，产品从广告，到终端促销都很激烈。促销竞争主要是价格和促销品，但目前国内商家在竞争中采取手段单调，以价格战为主，如果多对市场进行细分，注重营销的差异化，会取得更好的市场份额。 4、反“促销”而进行的促销是指在竞争对手采取促销的情况下，为了遏制竞争对手的势头而进行的促销，此类促销无固定模式，借用孙子兵法的一句话说“促销似水，水之行避高而趋下，促销避实而击虚，水因地而制流，促销因敌而制胜，故水无常势，促销无常形，能因敌变化而取胜者谓之神，故五行无常胜，四时无常位，日有长短，月有死生。”在反“促销”中最关键的就是因敌变化而取胜。 终端促销的注意事项 终端销售已经被越来越多的人认同，销售必称终端，但终端促销要有很多注意事项，如果没有充分意识到或解决，就会给终端促销带来很大的影响，起到事倍功半的效果，甚至，使促销起到反作用。那么如何使终端促销起到事半功倍，达到理想的效果呢？主要要做以下几方面的工作： 1、明确促销的目的。 2、做出详细的工作计划（促销的范围、促销的时间、促销的内容等）。 3、解决好“人”的问题（终端管理人员的协调，终端周边相关人员关系的协调，营造最好的软环境、促销人员的招聘、培训、安置及每个与促销有关的人员的岗位责任等） 4、终端促销物料的准备、管理（宣传物料的准备、粘贴，赠品的管理与发放原则等） 5、对竞争对手的了解，包括竞争品牌的现状，有无促销及我方一旦促销搞起来后，竞争对手可能采取的措施和我方的应对措施等。兵法讲“知己知彼，百战不殆；不知彼知己，一胜一负；不知己，不知彼，每战必殆。” 终端促销的怪现状[1] 在品牌的成长发展过程中，促销与广告传播、公关活动等行销项目一样，在企业的行销策略组合中占有举足轻重的地位。当企业在推出新产品、产品改良、增加分销渠道、产品强销期、转化竞争对手顾客、配合整合的行销策略时，促销都以各种形式大显身手，为企业实现利润目标功不可没。 (1)促销方案——去年用了今年用 一些企业的行销管理者常常这样认为，虽然时间已经过去一年了，但是我们的目标顾客群体没变，他们对产品的需求和喜好也没变，所以我们在今年还可以继续使用去年促销攻势时执行的促销方案。因为它已经执行过，从策划人员到执行人员（包括第三方公司）渠道分销商都很熟悉，大家都有过不错的配合，所以我们将不会在浪费很多的精力和时间。而且参照去年促销带来的销售增长来看，今年也应该至少有同等的增长吧，即使没有大功，这至少没有大过得风险吧。 的确非常可笑，这些行销经理们的脑子里认为世界始终是静态的，纳斯达克的股指去年今日是多少，今年今日还是那么多；他们认为只要是同样的事情，只要去年赚了钱，今年也一定不会亏本。 他们忽略了很重要的一点，消费者的核心需求和习惯喜好都是处在不断的变化中得，聪明的竞争对手会密切关注消费者的变化，随时有针对性得调整策略，使消费者感受到“心随我动”的快感。 忠告行销经理：促销策略也要紧随消费者需求的变化而演变，虽然有时因循守旧，墨守陈规有时也侥幸能够有一些效果，但是，其效果会逐渐衰减，也就是说当你第二次第三次在使用时，就难以保证你的行销目标了。 (2)花钱赚吆喝——图热闹 这是在许多企业的促销活动中都能够看到的现象，促销现场的确热闹，台上莺歌燕舞，台下吆喝不断，可是顾客来了一批走一批，驻足的时间很短，没有仔细的听听促销的宣传，没有踊跃参与活动的热情，走的时候也没有带走热卖区的产品。现场派发的宣传单章拿到顾客手里几分种就化作满天飞舞的“蝴蝶”，试问，这样的热闹会有用吗？ 一场促销活动虽然看似简单，其实里面却是要包含许多内涵的，你必须要巧妙的把产品的独特卖点；消费者利益、情感利益溶入到现场得做秀、游戏、说词、甚至插科打诨中去，使顾客在体验中获得其关注的利益。 而诸如我们看到的这些现象表明，这家公司在促销上缺乏清晰明确的目标，而且极有可能步入了“聚众就是胜利”的误区，却把促销的真正任务给抛在了一旁。 在世界上一些著名品牌的促销项目中，我们往往可以从现场的氛围和作派中清晰的感受到它所想要诉求的核心意思。一场活动下来访问观众时，大多数人都可以正确的表达自己的感受，并且与品牌所想要让他们知道的一样。 在阿迪达斯的一场街头挑战赛的促销宣传活动中，七个身穿着五颜六色的阿迪达斯运动裤，戴着阿迪达斯帽子，穿着阿迪达斯独特的，有着三条条纹的鞋子的参赛选手们在球场上你争我抢，动感十足。场上没有裁判，却有很多比参加比赛选手还要够热情的观众。现场的活动组织者一边照看着比赛，一边欢迎和鼓动围观的人们参战。因为，重在参与是阿迪达斯街头挑战赛的特色之一。在热卖区各具创意的陈列着各种款式的阿迪达斯的服装和运动鞋围观者众多。顾客们亲身的体验着阿迪达斯的品牌精神。在热烈的比赛中，阿迪达斯的品牌形象、品牌内涵等元素在潜移默化间传达到了顾客的心里深处。在充分的互动中产生了极好的品牌传播效力，使整场促销活动业绩斐然。 忠告行销经理：现场热热闹闹，有效的聚集人群的确是很重要的，但是使顾客在活动中获得良好的体验，充分的理解品牌个性，并获得共鸣，继而产生初次购买和重复购买的欲望和行动才是促销的根本目的所在。千万不要敷衍了事只图热闹。 (3)创意陈旧——没兴趣 每天我们通过电视、报纸、杂志、广播、街头巷尾的牌发传单中都可以看到各种各样的促销活动的消息，抽奖啦、积分赠券啦、赠品啦等等。笔者有一次参加过国内某品牌的促销活动时，发现一个有趣的现象，一个顾客站在我旁边向周围人群指手画脚：下面要做游戏了，你看一会儿发优惠券让我们到热卖区买东西，嘿嘿，马上就要抽奖啦，没看透了，走吧，一眨眼一些人转身离开，不大功夫现场就没剩几个人了。年复一年，许多陈旧的促销老套路不厌其烦的上演。面对传媒讯息的爆炸，消费者是应接不暇，就算是参加了活动也是转身就忘，很难留下深刻的记忆。 根据相关人类学家研究的结果，一般来说，人脑的最大词汇拥有量只有大约8000个左右，能够记忆的产品品名大约为4000种，在信息爆炸的今天，这些活动由于缺乏独具创意的形式，其相似雷同的印象很难留在消费者的脑海中留下深刻的印象，最终落个赔了钱，吆喝都没有赚着。 宝洁公司最近对麾下新登陆大中国的洗浴产品品牌激爽的促销秀就别具一格。在该促销推广活动中，除了保持一些宝洁公司的惯常手段之外，标新立异的在京城的街头上演了一场真人沐浴秀，一群秀色可餐的青春少女扭动着婀娜的身姿在街头忘情的享受着激爽带来的沐浴快乐。活动现场人流涌动，观者如潮。仅仅在活动的当天，全国数十家传统、网络媒体争相报道，试问这样的促销有没有效果？ 在许多国际大公司的促销文案中，活动现场的布置、程序的安排、歌舞秀的含义、现场游戏的设计和开展、热卖区的展示和销售方法，聚众的技巧无一不是经过多次的创意，并且经过测试以后才付诸实施。笔者为宝洁公司策划的一些促销方案常常是做了明测又盲测最后才宣告过关。 忠告行销经理：传统的抽奖、赠券、派发等手段固然也要使用，但是在促销的表现上，我们一定要力争每一次都有突破，要知道我么目的是“取悦顾客”而不是完成任务。 (4)赠品没章法——白搭 在很多促销活动中，为了有效的激发顾客的购买欲望，通常都会准备许多赠品，消费者在购买产品同时还能获得超值得收获，固然喜欢，但是如果赠品策划没有章法，你可能就算送了东西也没有多大效果，甚至还会适得其反。 1、廉价的赠品不如不送，一些产品在促销时准备了大量的赠品，在他的宣传上看起来非常得诱人“购买我们的产品您一定会有超值的收获，买就送！”可是当顾客兴冲冲的赶到现场时才大失所望。原来所谓的超值就是一大堆的每个单价可能就值几毛钱的塑料玩意儿。送给小孩可能还会有效，可是他又选错了对象。最后令到顾客嗤之以鼻。 2、赠品难拿，一些企业在他的宣传上看起来同样是非常得诱人“购买我们的产品您一定会有超值的收获，买一份产品你就有能得到价值20元的超值回报礼品，买就有机会！”于是顾客兴冲冲的赶到现场掏钱购买，准备获得一点一额外收获，结果当顾客买了产品后，叫他们拿着购物小票在那里等，又游戏、又抽奖把顾客折腾了一遍，最后仅有为数不多的顾客拿到了赠品，令到一些顾客大呼上当，一些顾客甚至在中途就走了，主持人在台上大声唱名，人早就走了。这种噱头往往给顾客造成被玩弄的感觉，对品牌没什么好印象。 3、没关联白送，在赠品设计中有一个基本的原则，那就是尽量送与产品有关联的赠品，譬如买牙膏送小塑料杯；买西服送滚毛的滚刷等。这样能够使消费者在使用这些赠品时随时能够产生对品牌的联想。但是有一些企业却没拿着当回事儿，闭眼瞎送，人家买洗发水他送钥匙扣，人家买电视机他送插笔架，你说你送一个塑料小花瓶该多好，最起码还可以放在电视机顶端做摆设嘛，上面再印上你得品牌名称，这不是一举两得吗，由于赠品没有关联，结果东西送了，人家在用时也早就忘了你，嗨，白送！ 4、夸大价值，有的厂家为了招徕顾客，常常把赠品的价值故意夸大，于是一个价值3元的小手巾就成了价值10元；一个价值5元的塑料像架摇身一变成了价值20 元。消费者兴冲冲把产品买回家后一琢磨，这不就值两三块钱吗，嗨，结果买货的价格还加了5元，讨厌！如此一折腾，消费者对品牌还能有什么好印象呢？ 忠告行销经理：赠品可不是随意拿来就送的，你必须要从产品的特征、功用和品牌的属性、内涵等多方面进行斟酌，找出与产品本身、品牌诉求有关联性的赠品来赠。同时更要注重赠品带给顾客的价值感和实用性，只有这样，才能够使赠品赠的有效，赠的有“理”。 (5)队伍太“专业”——白瞎 眼下由于企业促销的项目多，正规军显然忙不过来，有时候正规军的价格也不菲，于是另外一拨人马促销游击队应运而生。这些队伍有的根本连促销的常识都弄得稀里糊涂的，就更别谈经验了。不过他们也有一套自己的振振有词的说法：促销很简单嘛唱唱歌、跳跳舞、搞搞游戏造气氛就行了，那又那么多规矩！在这种“专业素质”的带领下，甚至一些酒吧歌手、跑场的艺人也摇身一变成了促销策划人，接到促销单后拉几个唱歌的，扯几个跳舞的，把酒吧里玩剩下的游戏拿几个来，七拚八凑就开工。有没有效果不管，销量增不增加不清楚，只要现场热闹，甚至不惜拿几个黄段子在上面大放厥词，哗众取宠。 效果是没有了，这还不算，促销时的奖品早被这几位预先瓜分，要不就是叫几个亲戚朋友望人堆里一混，最后叫上去做游戏，三下五除二把奖品搞到手，我才不怕企业来监督呢。结果活动现场热闹归热闹，人们早已把产品忘到了爪哇国去了，音乐一停就真的“曲终人散”促销效果好不好不用说了。 参考文献 ↑ 李海龙.终端促销的五大怪现状,全球品牌网
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