什么是挣得值方法？ 挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。 挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。 挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。 挣得值方法的基本参数
什么是投资回收期法？ 投资回收期法又称“投资返本年限法”。是计算项目投产后在正常生产经营条件下的收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额用来收回项目总投资所需的时间，与行业基准投资回收期对比来分析项目投资财务效益的一种静态分析法。 投资回收期指标所衡量的是收回初始投资的速度的快慢。其基本的选择标准是：在只有一个项目可供选择时，该项目的投资回收期要小于决策者规定的最高标准；如果有多个项目可供选择时，在项目的投资回收期小于决策者要求的最高标准的前提下，还要从中选择回收期最短的项目。 投资回收期的计算 投资回收期的计算相当简单，其计算公式如下： 式中T为投资回收期，Ct为t时期的现金流入量，Co为初始投资额。 在投资项目各期现金流量相等的情况下，只要用投资的初始投资额除以一期的现金流量即可。其公式为： 投资回收期=初始投资额/一期现金流量 如果投资项目投产后每年产生的净现金流入量不等（绝大多数情况下是这样），则需逐年累加，最后计算出投资回收期。 也可以表示为： 式中项目总投资是包括项目建设期间借款利息的总投资。年收益额是项目投产后达到设计年产量后第一个年度所获得收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额。年收益额可按税前利润和税后利润计算，目前一般都按年税前利润计算。在计算投资回收期时所以在年收益额外还要加上计提折旧额和无形资产摊销额，是因为折旧额和摊销额是重新购置固定资产和无形资产的资金来源，它虽不是项目的收益，但是它是用以补偿固定资产和无形资产投资的，所以也应将它与收益额一起作为收回的投资。上式算得的投资回收期是从投产之日开始计算的。如按建设期初算起，还要加上建设期。 投资回收期指标的特点 投资回收期指标的特点是计算简单，易于理解，且在一定程度上考虑了投资的风险状况（投资回收期越长，投资风险越高，反之，投资风险则减少），故在很长时间内被投资决策者们广为运用，目前也仍然是一个在进行投资决策时需要参考的重要指标。但是，投资回收期指标也存在着一些致命的弱点。 第一，投资回收期指标将各期现金流量给予同等的权重，没有考虑资金的时间价值。 第二，投资回收期指标只考虑了回收期之前的现金流量对投资收益的贡献，没有考虑回收期之后的现金流量对投资收益的贡献。 第三，投资回收期指标的标准确定主观性较大。 投资回收期法的优缺点 投资回收期法的优点是：易于理解，计算简便，只要算得的投资回收期短于行业基准投资回收期，就可考虑接受这个项目。 其缺点是：(1)只注意项目回收投资的年限，没有直接说明项目的获利能力；(2)没有考虑项目整个寿命周期的盈利水平；(3)没有考虑资金的时间价值。一般只在项目初选时使用。
什么是概率分析 概率分析又称风险分析，是通过研究各种不确定性因素发生不同变动幅度的概率分布及其对项目经济效益指标的影响，对项目可行性和风险性以及方案优劣作出判断的一种不确定性分析法。概率分析常用于对大中型重要若干项目的评估和决策之中。 概率分析，通过计算项目目标值（如净现值）的期望值及目标值大于或等于零的累积概率来测定项目风险大小，为投资者决策提供依据。 概率分析的指标 1、经济效果的期望值。 2、经济效果的标准差。 概率分析的方法 进行概率分析具体的方法主要有期望值法、效用函数法、模拟分析法以及德尔菲法等。 1、期望值法（Expectancy Method） 期望值法在项目评估中应用最为普遍，是通过计算项目净现值的期望值和净现值大于或等于零时的累计概率，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度的方法。 2、效用函数法（Utility Function Method） 所谓效用，是对总目标的效能价值或贡献大小的一种测度。在风险决策的情况下，可用效用来量化决策者对待风险的态度。通过效用这一指标，可将某些难以量化、有质的差别的事物（事件）给予量化，将要考虑的因素折合为效用值，得出各方案的综合效用值，再进行决策。 效用函数反映决策者对待风险的态度。不同的决策者在不同的情况下，其效用函数是不同的。 3、模拟分析法（Model Analysis） 模拟分析法就是利用计算机模拟技术，对项目的不确定因素进行模拟，通过抽取服从项目不确定因素分布的随机数，计算分析项目经济效果评价指标，从而得出项目经济效果评价指标的概率分布，以提供项目不确定因素对项目经济指标影响的全面情况。 4、德尔菲法 德尔菲法是一种集中众人智慧进行科学预测的风险分析方法。德尔菲法是美国咨询机构兰德公司首先提出的，它主要是借助于有关专家的知识、经验和判断来对企业的潜在风险加以估计和分析。 概率分析的步聚 1、列出各种欲考虑的不确定因素。例如销售价格、销售量、投资和经营成本等，均可作为不确定因素。需要注意的是，所选取的几个不确定因素应是互相独立的。 2、设想各各不确定因素可能发生的情况，即其数值发生变化的几种情况。 3、分别确定各种可能发生情况产生的可能性，即概率。各不确定因素的各种可能发生情况出现的概率之和必须等于1。 4、计算目标值的期望值。 可根据方案的具体情况选择适当的方法。假若采用净现值为目标值，则一种方法是，将各年净现金流量所包含的各不确定因素在各可能情况下的数值与其概率分别相乘后再相加，得到各年净现金流量的期望值，然后求得净现值的期望值。另一种方法是直接计算净现值的期望值。 5、求出目标值大于或等于零的累计概率。 对于单个方案的概率分析应求出净现值大于或等于零的概率，由该概率值的大小可以估计方案承受风险的程度，该概率值越接近1，说明技术方案的风险越小，反之，方案的风险越大。可以列表求得净现值大于或等于零的概率。
什么是极限项目管理 极限项目管理是把极限编程的原则应用到项目管理领域的一种方法。极限项目管理是用于非常复杂和非常不确定的项目。 极限项目管理不同于传统项目管理主要在于它是开放的，具有弹性的，不确定性的方法。极限项目管理主要关注于项目管理的人的方面（例如：管理项目利益所有者），而不是繁复的计划方法和沉重的形式主义。 极限项目管理的其他名字有：激进项目管理敏捷项目管理 极限项目管理规则 《极限项目管理》34条极限项目管理规则如下： 极限项目管理规则1影响项目的是为项目工作的人，而不是资源或用户。 极限项目管理规则2绝不要把地图和旅程混为一谈。 极限项目管理规则3极限项目管理不仅仅是一系列新的工具，它也是一种新的项目文化。 极限项目管理规则4项目管理就是对创造性的管理。 极限项目管理规则5项目管理对技术细节了解得越少越好。 极限项目管理规则6项目结束后所发生的事情与项目进行中所发生的事情一样重要。 极限项目管理规则7如果没有发起人，项目就不能启动。 极限项目管理规则8某人制定的计划，对另外一个人来说，可能是一场噩梦。 极限项目管理规则9世界上不存在小项目。 极限项目管理规则10计划编制是一种工作，但工作并非就是计划编制。 极限项目管理规则11大多数项目之所以失败了，是因为起动前就已经失败了。 极限项目管理规则12定义项目成功的标准的最差时机，是在项目完成之后。 极限项目管理规则13简单就会吸引人，复杂只会令人极其不愉快。 极限项目管理规则14协商衡量项目成功标准的最佳时机是在启动项目之前。 极限项目管理规则15你必须与别人进行沟通。 极限项目管理规则16模糊的效益导致模糊的项目。 极限项目管理规则17项目本身并不能实现效益，效益是由人来实现的。 极限项目管理规则18如果不对质量进行定义，那么就无法衡量质量。 极限项目管理规则19计划一个项目时，要为之付出代价。 极限项目管理规则20和项目团队成员一起制定任务列表。 极限项目管理规则21如果不信任现在的团队，那么换一个能信任的团队。 极限项目管理规则22在进行评估之前，评估误差就已经存在了。 极限项目管理规则23快速的“大致评估”很快会变成一场漫长的噩梦。 极限项目管理规则24永远不要把跟踪项目与跟踪人员混淆起来。 极限项目管理规则25一项任务得以完成，并不意味着这项工作做对了。 极限项目管理规则26如果项目没有发生任何变化，你就会担心，而且十分担心。 极限项目管理规则27从项目之外学到的东西，比从项目中学到的更多。 极限项目管理规则28管理产品支持与管理项目同样重要。 极限项目管理规则29简言之，你是发起人梦想流过的“被动”通道。成就项目管理的秘诀在于绝不要占有项目。你是项目干系人和发起人实现梦想的原动力。 极限项目管理规则30记住，明智的项目经理必须去寻求帮助，并且必须尽快去寻求帮助。 极限项目管理规则31你的发起人是最重要的项目干系人。 极限项目管理规则32你的项目干系人要么是你最好的朋友，要么就是敌人……这一切由你来决定。 极限项目管理规则33极限项目管理就是伦理道德的管理。 极限项目管理规则34了解了客户，才能够了解客户的期望。 极限/敏捷项目管理过程 极限/敏捷项目管理的三个重点是客户，产品和人。为客户创造价值，生产适应力强的产品和让富有才能的人相互协作。 极限/敏捷项目管理的核心价值观类似于敏捷软件开发的核心价值观，具体如下：人和相互交流胜过于流程和工具．致力于产品胜过编制综合性的文档．与客户协作胜过于合同谈判.适应变化胜过于按部就班． 软件创造客户价值是我们创造软件产品最核心的目标，而现在的情况确是我们的产品开发原理更多的是按步就班的基于行政管理而不是卓越的技术。项目管理应该是激发灵感，集中目标为客户提供最大价值的领导，而不应该是简单的日常管理活动。极限/敏捷项目管理是价值－＞原则－＞实践的结合，这也应该是任何一个方法论应该遵循的步骤。 极限/敏捷向管理指导原则： 极限/敏捷项目管理的指导原则围绕其核心价值观来展开。其中针对团队和人的占了三个指导原则；针对产品和客户的占了三个原则，这也充分说明了人和团队在极限/敏捷项目管理中的重要性。极限/敏捷项目管理中采用的原则和模式都是切实的为了解决我们软件开发过程中的实际问题，具体的对应关系如下：客户需求不稳定，需求挖掘不全－迭代，原型，沟通反馈，架构扩展性进度要求紧－迭代，轻量化文档，沟通效率，可复用技术产品适应性差－团队，人自适应，卓越技术，鼓励探索 一些实践者假设项目管理过程是相通的，可以适用于任何项目。他们认为，具有良好项目管理的技巧的人不需要很深入的专业技术知识。虽然在某些领域，这个观点可能是正确的，但一般而言，它并不适应于那些技术、科学或工程技能占重要地位的产品开发。不懂所管理技术为何物的项目经理会使团队失去信心，尤其是那些以技术能力引以为豪的团队。 项目经理必须支持卓越技术，它是适应能力和低成本迭代的关键，而这两者是产品长期成功的推动力。项目经理可以不是技术权威，但他最好有个技术权威的助手，这样才能对项目的进度、质量、技术、功能等各种关键要素间找到平衡．一个项目经理的核心能力就体现在对这些项目关键要素的平衡和协调上． 项目进行过程中随时随刻都有风险和不确定因素。而这些往往才是决定项目是否能够成功的关键。大多数项目中是管理太多而领导太少。管理和领导的根本区别是管理是处理过程复杂性，而领导是应对变化。项目管理者既是管理者，也是领导者，随着项目的探索系统的增高，后者的重要性将迅速上升。优秀的领导是项目成功的重要因素。 自适应和自我组织的团队并不是指无领导的团队，而仅仅是一种领导风格。 项目经理需要将时间花在项目交流和协作上。需要先沟通、协调、讨论、确认，然后再去准备适当的文档。信息传递的目标是理解而不是编制文档，文档繁多的团队很难达到敏捷。 极限/敏捷项目管理的五个阶段：
什么是期望值法 期望值法是通过计算项目净现值的期望值和净现值大于或等于零时的累计概率，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度的方法。 期望值法的步骤 采用期望值法进行概率分析，一般需要遵循以下步骤： 1、选用净现值作为分析对象，并分析选定与之有关的主要不确定性因素。 2、按照穷举互斥原则，确定各不确定性因素可能发生的状态或变化范围。 3、分别估算各不确定性因素每种情况下发生的概率。各不确定性因素在每种情况下的概率，必须小于等于1、大于等于零，且所有可能发生情况的概率之和必须等于l。这里的概率为主观概率，是在充分掌握有关资料基础之上，由专家学者依据其自己的知识、经验经系统分析之后，主观判断作出的。 4、分别计算各可能发生情况下的净现值(NPV)。各年净现值期望值、整个项目寿命周期净现值的期望值、各年净现值期望值的计算公式为： 式中，E(NPVt)为第t年净现值期望值；Xit为第t年第i种情况下的净现值；Pit为第t年第i种情况发生的概率，n为发生的状态或变化范围数。 整个项目寿命周期净现值的期望值的计算公式为： 式中，E（NPV）为整个项目寿命周期净现值的期望值；i为折旧率；M为项目寿命周期长度，E（NPVT）为第t年净现值的期望值。 项目净现值期望值大于零，则项目可行，否则，不可行。 5、计算各年净现值标准差、整个项目寿命周期净现值的标准差或标准差系数，各年净现值标准差的计算公式为： 式中，δt为第t年净现值的标准差，其它符号意义同前。 整个项目寿命周期的标准差计算公式为： 式中，δ为整个项目寿命周期的标准差。 净现值标准差反映每年各种情况下净现值的离散程度和整个项目寿命周期各年净现值的离散程度，在一定的程度上，能够说明项目风险的大小。但由于净现值标准差的大小受净现值期望值影响甚大，两者基本上呈同方向变动。因此，单纯以净现值标准差大小衡量项目风险性高低，有时会得出不正确的结论。为此需要消除净现值期望值大小的影响，利用下式计算整个项目寿命周期的标准差系数： 式中，V为标准差系数。一般地，V越小，项目的相对风险就越小，反之，项目的相对风险就越大。依据净现值期望值、净现值标准差和标准差系数，可以用来选择投资方案。判断投资方案优劣的标准是：期望值相同、标准差小的方案为优；标准差相同、期望值大的方案为优；标准差系数小的方案为优。 6、计算净现值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目所承担的风险就越小。 7、对以上分析结果作综合评价，说明项目是否可行及承担风险性大小。
什么是朗格系数法 朗格系数法是以设备费为基础，乘以适当系数来推算项目的建设费用。这种方法比较简单，但没有考虑设备规格、材质的差异，所以精确度不高。朗格系数法的计算 KL～朗格系数；D——总建设费用；C——主要设备费用；K——项目费用的估算系数；朗格系数法的优劣势 应用朗格系数法进行工程项目或装置估价的精度仍不是很高，其原因如下： （1）装置规模大小发生变化的影响； （2）不同地区自然地理条件的影响； （3）不同地区经济地理条件的影响； （4）不同地区气候条件的影响； （5）主要设备材质发生变化时，设备费用变化较大而安装费变化不大所产生的影响。 尽管如此，由于朗格系数法是以设备费为计算基础，而设备费用在一项工程中所占的比重对于石油、石化、化工工程而言占45％-55％，几乎占一半左右，同时一项工程中每台设备所含有的管道、电气、自控仪表、绝热、油漆、建筑等，都有一定的规律。所以，只要对各种不同类型工程的朗格系数掌握得准确，估算精度仍可较高。朗格系数法估算误差在 10％o／15％。朗格系数法算例 某工业项目根据方案提出的主要设备，按照现行市场价格计算，设备费为800万元。已知与设备配套的其它辅助费用（含土建费）系数为设备费的155%，间接费率为设备及其辅助费用的15%，试估算拟建项目的投资额为多少？ 解： (万元)相关条目单位生产能力估算法生产能力指数法
什么是时间压缩法 时间压缩法是一种数学分析的方法，在不改变项目范围前提下（例如，满足规定的日期或满足其它计划目标），寻找缩短项目计划的途径。 时间压缩法的分类 时间压缩法，包括如下： 1、应急法--权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。 2、平行作业法--平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行（例如，在设计完成前，就开始在软件项目上写出程序；或在25%的工程点被达到前，就可开始建一个炼油厂的地基）。平地作业常导致返工和增加风险。
目标树概述 目标树是按照树形结构对目标或者设计标准进行组织的方法,它把不同的目标均归类到更高级的目标之下。通过可视化的方式和分支层次来表示项目目标之间的逻辑关联。目标树是直接来源于问题树且与问题树有对等的结构。一个项目可能选择只处理整个问题和目标树里面的某一些部分, 剩下的那些不处理的就很有可能成为假设。目标树的绘制 首先，写下你的大目标树和最终目的，然后思考实现最终目的有哪些策略，列出可能的策略并添加到目标树上的各级标框内。 图：目标树示意图 例如我们在国家教育系统的规划中分析该系统的目标时用到以下目标树，见图所示。 图：教育系统规划的目标树 目标树的内部关系 在目标树中，大目标与子目标的关系 （1）子目标是实现大目标的策略 （2）大目标是子目标的结果 （3）子目标实现之“和”一定是大目标的实现。大目标之“和” 则是最终目标的实现。 相关条目问题树
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