什么是目标控制法 目标控制法即通过制定最终目标而进行控制的一种方法。 目标控制法是指一个企业内部的管理工作应遵循其创建目标，分期对生产经营、销售、财务、成本等方面制定切实可行的计划，并对其执行情况进行控制的方法。 内部控制的一个重要原则，是要有一个能为所有职能的执行立下明确的职责的组织计划，提出达到目标的具体措施，并连续不断地对所取得的成果进行检查，将成果与计划目标进行比较，及时揭示成果与目标之间的差异及其原因，进行定性分析、定量分析和作出客观的评估，并把结论反馈给有关的管理人员，以便修改原定的计划及采取有效的补救措施，更好地实现企业的目标。 目标控制法的种类 目标控制法包括总体目标控制法及阶段目标控制法。
什么是盈值分析 盈值分析引入“盈值”，即“实际工作的价值”这一参数，来计算项目的成本差和进度差，以及项目的效率。达到在项目实施过程中，随时掌握项目工作的成本、进度绩效的目的。 盈值分析用于衡量项目的成本与进度绩效，广泛适用于制造、工程、研发和服务等各种项目。 盈值分析的基本概念：累计盈值（实际工作价值）：BCWP(Budgeted of Work Performed)累计预算：BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)累计实际成本：ACWP(Actual Cost of Work Performed)资金效率：CPI(Cost Performance Index)预计完工成本：EAC(Estimated Actual Cost)成本差异：CV(Cost Variance)进度差异：SV(Schedule Variance) 盈值分析的作用 1、引入并计算实际工作的价值。 2、准确计算成本差异与进度差异。 3、测算项目的资金使用效率。 4、测算预计完工总成本。 5、随时掌握项目进度状况。 盈值分析的举例 例：为电信工程的实施盖一座10层铁塔。总预算50万元。计划于2002年4月29日开工，5月底完成。项目分为5个报告期： 实际工作绩效是：项目于5月28日完成；实际成本为45万。但是顶上两层不合格，需返工重做。前三个报告期按计划完工，第四个报告期只盖了一层，第五个报告期一层也没有盖（因为需返工重盖）。 盈值分析--表1 1、计算累计预算(BCWS) 例：第一个报告期的累计预算=50万*7.5%=3.25万 其他报告期的累计预算，见表1。 2、计算累计实际成本(ACWP) 将以前各报告期实际花费的成本累加。 3、计算累计盈值(BCWP) 累计盈值=预算*实际完工比例 例：第二个报告期的累计盈值=50万*32.5%=16.25万，其他见表1。 4、计算成本差异(CV) 成本差异=累计盈值-累计实际成本 例：第四个报告期的成本差异=40万-42万=-2万，其他见表1。 5、计算进度差异(SV) 进度差异=累计盈值-累计预算 例：第四个报告期的进度差异=40万-45万=-5万，其他见表1。 6、计算资金效率(CPI) 资金效率=累计盈值/累计实际成本 例：第五个报告期的资金效率=40万/45万=0.89，其他见表1。 7、计算预计完工总成本(EAC) 预计完工总成本=总预算/资金效率 例：第五个报告期的预计完工总成本=50万/0.89=56.18，其他见表1。
什么是生产能力指数法 生产能力指数法又称指数估算法,是指根据已建成的、性质类似的建设项目的投资额和生产能力与拟建项目的生产能力估算拟建项目的投资额的方法。生产能力指数法的公式 C1——已建类似项目或装置的投资额； C2——拟建项目或装置的投资额； Q1——已建类似项目或装置的生产能力； Q2——拟建项目或装置的生产能力； f—不同时期、不同地点的定额、单价、费用变更等的综合调整系数； n——生产能力指数，0≤n≤1。 若已建类似项目或装置的规模和拟建项目或装置的规模相差不大，生产规模比值在0.5~2之间，则指数n的取值近似为1。 若已建类似项目或装置与拟建项目或装置的规模相差不大于50倍，且拟建项目规模的扩大仅靠增大设备规模来达到时，则n取值约在0.6~0.7之间；若是靠增加相同规格设备的数量达到时，n的取值约在0.8~0.9之间。生产能力指数法的注意事项 运用这种方法估算项目投资的重要条件，是要有合理的生产能力指数。 1、若已建类似项目的规模和拟建项目的规模相差不大，生产规模比值在0．5—2之间，则指数n的取值近似为1； 2、若已建类似项目的规模和拟建项目的规模相差不大于50倍，且拟建项目规模的扩大仅靠增大设备规模来达到时，则n取值约在0．6—0．7之间； 3、若已建类似项目的规模和拟建项目的规模相差不大于50倍，且拟建项目规模的扩大靠增加相同规格设备的数量达到时，则n取值为0．8—0．9之间。 采用生产能力指数法，计算简单、速度快；但要求类似工程的资料可靠，条件基本相同，否则误差就会增大。生产能力指数法的举例 已知建设年产30万吨乙烯装置的投资额为60000万元，现有一年产70万吨乙烯的装置，工程条件与上述装置类似，试估算该装置的投资额(生产能力指数n=0．6，CF=1．2)。 ：根据公式，则有：拟建项目的投资额=(万元)相关条目单位生产能力估算法
什么是横道图比较法 横道图比较法是指将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。 用横道图编制施工进度计划，指导施工的实施已是人们常用的、很熟悉的方法。 横道图比较法的特点 形象直观 编制方法简单使用方便 横道图比较法的应用 横道图记录比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。例如某混凝土基础工程的施工实际进度计划与计划进度比较。从比较中可以看出，在第8天末进行施工进度检查时，挖土方工作已经完成;支模板的工作按计划进度应当完成，而实际施工进度只完成了83%的任务，已经拖后了17%;绑扎钢筋工作已完成了44%的任务，施工实际进度与计划进度一致。 通过上述记录与比较，为进度控制者提供了实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们施工中进行施工项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。 完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比，进行比较。 根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息不同，可以采用以下几种方法: 横道图比较法的具体方法 1.匀速施工横道图比较法 匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。横道图比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。用于编制施工进度计划，指导施工的实施。 2.非匀速进展横道图比较法 当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，可以采用非匀速进展横道图比较法。该方法在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，并标出其对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系。 3.双比例双侧横道图比较法 所谓双比例双侧横道图比较法，是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比...方法从各阶段的涂黑粗线的长度看出备期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。 4.双比例单侧横道图比较法 所谓双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。
精益建造概述 相比制造业，建筑业产品质量和生产率均较低，为了适应现代工程项目复杂性和大型化的需要，需要有一种新型的工程项目管理理论，从工程项目的全局出发对工程项目实施的全过程进行科学、系统的管理，克服以前的项目管理理论存在的缺陷。于是在建设工程领域也出现了对这种生产方式的研究，Lauris Koskela在1992年提出要将制造业的生产原则包括精益生产等应用到建筑业，并于1993年在IGLC(International Group of LeanConstruction)大会上首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念。随后世界上许多学者、机构和建筑公司纷纷投入这一领域的研究，其中IGLC和LCI(Lean ConstructionInstitute)两大组织已成为精益建造研究的重要推行者和研究基地。 通过精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论日益丰富，以前的研究成果和近期研究主题分为以下五个方面：(1)基础理论研究。(2)生产计划和控制研究。(3)产品开发和设计管理研究。(4)项目供应链管理研究。(5)预制件和开放型工程项目实施研究。 精益建造是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。精益建造与精益生产的比较 1、生产体系的理论 精益生产运用生产转换理论和生产流程理论，生产转换理论让生产者了解需要做的工作，流程理论让制造者从浪费的角度实施管理。一切工作流之外的活动都是无效劳动和浪费，不能创造价值。精益生产通过流程管理来消除这些浪费，从而实现“零浪费”。 而精益建造是对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成一套新的理论——TFV理论(Transformarion—Flow—Value)。由于建筑项目具有唯一性、复杂性和不确定性，建筑业需运用这三种理论来进行生产。生产理论提供一个确定的生产过程，流程和价值的管理可减轻现场变化给任务造成的不利影响。 2、流程 精益生产通过“一个流”生产，最大限度消除无价值造成的浪费。“一个流”生产的前提条件是单件流动，单件流动时尽可能使设备的布置流水线化。根据“IO一致”原则，作业区设备的布置一般采用“U”型。精益建造运用过程与价值并存的流程生产。过程流主要是通过物流和信息流，运用拉动式准时化生产的思想实现“零浪费”。价值流首先要识别价值流，使得价值流通畅地流动，最后让顾客来拉动价值。要让价值流中能创造价值的各个步骤流动起来，并结合顾客需要以减少产品不确定性和复杂性。 3、计划体系 精益生产采用滚动式生产计划来指导生产，其包括短期、中长期和长期计划。精益生产方式比较偏向于指导短期计划，指导生产运作，中、长期计划可采用MRP计划来指导具体的精益生产的节拍、看板体系。 精益建造采用计划控制体系来进行生产，计划和控制同时并循环出现。计划是为了确定成功的标准，；控制是当施工过程与计划有所偏差时，进行研究并重新计划。最后计划者体系是根据任务管理和流程管理而实施的计划控制体系，可以很好的提高计划的可靠性，从而提高计划的完成百分比。 4、库存 精益生产提倡“零库存”，减少库存的有利措施是“一个流”生产，整个过程随单件生产流程永远保持流动。在严格的按照节拍组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度，从而实现“零库存”。 建筑项目具有不确定性和复杂性，精益建造工作流中就可能有突发情况出现。为保证工作流的稳定，精益建造采取尽可能少的缓冲库存的方式解决问题。精益建造者在材料上预备了适当的存货或者让部分工人超额完成工作量以保证后道工序的顺利进行，工人可根据情况的变化自行加速或减慢工作。 5、设计体系 精益生产采用并行开发来进行有关工作，以设计为主，其他部门共同参与，分工协作。它可提早发现开发设计上的问题，减少失误或不完善可能带来的成本损失。当设计开发完成的同时，产品即可立刻进行批量生产。 精益建造运用并行工程，在产品的设计开发期间，将顾客、开发、结构设计、施工、销售进行整合。并行工程的核心思想是在缩短开发周期的同时，减少开发的成本。在并行工程中采用多功能临时组织全面负责产品的开发、设计和施工的过程，并根据实际情况来调整原有的计划和设计。精益建造与传统建造的区别 1、生产方式 传统建造运用推动式生产方式，建造商根据自己的需要来进行建造。整个过程相当于从前道工序向后道工序推动，物流和信息流基本上是分离的，因此有大量库存而造成不必要的浪费。 精益建造则运用拉动式生产方式，建造商根据市场需求决定产品的成形，再决定产品的施工。整个过程相当于从后工序向前工序拉动，物流和信息流是结合在一起的，尽可能地保证较少的缓冲库存。同时还运用最后计划者体系来保证流程的连续性，从而消除了等待的浪费。 2、优化范围 传统建造是基于各自目的，强调以市场为导向，建造者以自身利益为中心，优化自身的内部管理。建造者希望供应商、承包商和分包商最小化各自利益，最大化自己利益。供应商、承包商和分包商各自的相关企业，都是以对手相竞争的。 精益建造则以建筑产品为流水主线，以产品的生产工序为线索，组织密切相关的集成供应链。它以整个建造系统为优化目标来降低协作中的交易成本，同时保证稳定的需求与及时供应。各相关企业之间的关系为合作后的“多赢”，采用策略联盟和双赢的思想来合理分配利润、共享成果。 3、业务控制观 传统建造方式的用人制度是基于双方的“雇佣”关系，业务管理强调个人工作高效的分工原则。施工过程被看成一系列的单独行为，忽视工作流的连续性，整个项目是若干个行为的整合。 精益建造在专业分工时强调相互协作和业务流程的精简，消除不必要的核实工作，消灭业务中的“浪费”，减少了很大一部分成本。只有精简整个流程，才能消除那些不在价值流程图上的浪费。后，价值流的作用通过消除浪费得到充分的发挥，成功地传送了价值。 4、质量观 传统建造将很多质量问题看成是施工中的必然结果，建造商提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。他们认为施工过程中产生一定量不合格建筑是不可避免的，采取消极、被动的事后检验，但万一出现问题，将付出沉重的代价。 精益建造则基于组织分权和人与人之间的协作观点，认为让施工人员自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，避免事后检查。通过临时会议实行全面质量管理，每个工作人员都可以各抒己见，及时解决施工过程中遇到的所有问题。 5、对人的态度 传统建造体系强调管理中严格的层次关系，决策权力集中在指挥链上，采用以职能部门为基础的静态组织结构。在此体系中人被看成附属于职位的“设备”，因而工作者对工作失去积极性。 精益建造则强调尽量发挥人的主观能动性，同时强调协调。在此体系中决策权力是分散下放的，采用以团队工作为基础的动态的面向过程的组织结构。将员工看成团队的成员调动了员工工作的积极性，使得工作的氛围相当地融洽，在一定程度上提高了工作效率。">编辑]精益建造理论体系架构 1．精益建造理论概念 目前，国际上对精益建造尚无一个确切的定义。CII(ConstructionIndustry Institute)在一份研究报告中认为：精益建造是一个在项目执行中满足或超越所有顾客的需求，消除浪费，以价值流为中心追求完美的连续过程。本文将精益建造定义为：精益建造是一种基于生产管理理论，在建设项目交付过程中以价值流为中心，运用专业的技术和方法，实现顾客价值最大化，浪费最小化的建筑生产管理模式。 建筑项目充满复杂性和不确定性，所以精益建造并不是简单地将精益生产的概念应用到建造系统中去，而是根据精益生产的思想，结合建筑项目的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。精益建造与传统的建造方法不同的是： (1)精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到项目的目标。 (2)精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递。 (3)同步项目的设计施工过程与管理程序，减少浪费的产生。 (4)精益建造对项目的全生命周期进行了动态的控制，更好地保证项目完成预定的目标。整个精益建造理论的目的就是为了通过建筑项目实现价值的转移，如图1所示价值转移过程。通过精益建造理论使得项目的客户目标更明确，完成的产品更符合客户的需求。 图1：项目价值转移过程 精益建造理论体系建筑业要开展精益建造管理，首先要通过对生产基础理论模型的分析，建立精益建造理论体系架构，然后使用各种辅助技术管理整个工程项目的全过程。而精益建造理论的基础及技术结构如图2所示。 图1：精益建造理论体系架构 精益建造思想是在转换模型理论、流动模型理论和价值生产理论三种基础生产理论互相作用的基础上形成的。在此基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划系统、价值工程、JIT等。 2、精益建造的基础理论 Koskela的研究为精益生产的原则应用于建筑业奠定了理论基础，他对传统生产理论进行分析研究后提出生产的TFV理论，认为人们对于生产过程的认知有三种观点：转化(Transformation)观点、流(FlOW)观点和价值生成(ValUeGeneration)观点。 TFV理论实际是这三种观点的集成，生产过程中应该对这三方面同时进行管理。TFV理论指出建造生产过程与一般生产过程具有共性，精益生产原则是可以应用到建筑业的，并且该理论把目前以转化为中心的工程项目管理理论包含进来，丰富了精益生产的理论体系。3精益建造的应用理论 （1）客户需求管理 客户满意理论起源于20世纪80年代瑞典斯堪的纳维亚航空公司的“服务与管理”观点。最近几年，在工程项目建设中对价值管理的关注度不断提高，主要是因为客户对质量的要求提高和工程项目的复杂程度不断增加。这些变化也引起了与工程相关学术组织和专家的观点的改变。项目的成功很大程度上取决于在项目设计过程中，设计团队如何与客户进行沟通、如何把握客户的需求。对客户需求的管理主要分为以下四个方面。 (1)项目利益相关方分析。项目利益相关方分析的目的是为了具体了解项目的业主和使用者。要达到令项目利益相关方满意的目的，首先要了解他们的需求。所以说项目利益相关方分析是实现项目成功的基础，它的主要工作是业主／项目使用者需求分析。在业主／项目使用者分析过程中，主要工作就是确定谁是项目的利益相关方、使用者的群体类型以及具体的需求等。 (2)项目前期策划。在工程项目立项至工程正式开工前对项目进行前期策划，加强对项目总体性的分析和把握，对项目的实施进行全面的研究与判断，尽可能地了解并满足客户的需求，进行项目的前期策划服务。项目的前期策划服务，为项目全面顺利实施做好准备，并为发挥公司管理优势，确保项目的集约化经营管理，充分了解与满足顾客要求奠定基础。 (3)双方信息沟通。信息交流是指项目管理人员和项目利益相关方之间交换信息的各种形式，信息交流是一种双向的信息沟通，主要功能是实现双方的互相联系，互相影响。 (4)客户反馈。客户反馈对于衡量项目目标的实现程度，测量项目产品的效能，及时发现客户的进一步的潜在需求，改进工程承包企业的技术和管理水平等方面有重要的意义。客户反馈管理也是客户需求管理的重要部分。 （2）设计模式变革 传统的设计模式是在项目开展之前就决定设计活动的范围、义务和责任，设计活动经常由承包商来完成，再由其把设计交给分包商和制造商，结果最有资格进行详细设计活动的人往往无法参与到设计过程中。 然而，精益思想要求设计考虑到合理化原则，考虑到项目驱动者以及利益相关方的需求，进而优化建造过程以便于更好地运用价值工程和最佳管理实践。 在新的模式下，设计人员和制造商的角色发生了以下改变： (1)设计人员把详细设计转移给制造商，设计人员成为在结构组成部分规范和定义客户／使用人员需求的有经验的专家。 (2)制造商提供较好的产品规范，并且花更多的时间来理解客户需要和建筑设计的关系。 （3）减少变化，提高绩效 变化、流动可靠性和绩效之间存在着非常复杂的关系。 可变性是工程项目中普遍存在的，必须进行有效的管理。精益思想认为通过降低可变性可以提高劳动生产率，降低成本。减少可变性主要通过如图3所示的策略进行。通过采取措施降低输入的数据、资源的变动性，来实现工作环境的稳定，最终稳定地提高输出的绩效。 图3：项目管理改进策略 （4）工程项目标准化管理 所谓标准化管理是指工程项目实施中，在提出标准化要求、贯彻实施标准化要求的总任务方面，对计划进行组织、协调、控制，并对人员、经费及标准化验证设施等进行的管理。 进行标准化管理需要在标准化系统的控制下进行。标准化系统是指用于工程项目的、相互联系的所有标准化文件的集合体，主要由工程项目采用的通用标准化文件和工程专用的标准化文件两部分组成。建立满足工程项目产品和工程项目建设过程需要的标准化文件体系是实现工程标准化目标的基础。标准是标准化工作的基础，以标准为基本要素，将工程项目采用的通用标准按一定的方式联系起来就构成了工程标准体系。工程项目专用的标准化文件主要是工程项目范围内的贯彻实施标准和标准化要求的文件，它是按系统层次在研制建设过程中分阶段逐步形成的。这两者相辅相成，缺一不可，只有这两者结合才能构成完整的标准系统，即工程标准化文件体系。 工程项目实施标准化主要对可以标准化的对象按照标准化系统的管理方式实施标准化运作。工程项目管理标准化的主要对象为以下三个方面： (1)工程项目管理程序标准化。 (2)工程项目管理内容标准化。 (3)施工作业标准化。 （5）项目过程绩效评价 一直以来项目缺少绩效评价是影响建筑业发展的一个难题。绩效评价是管理的重要组成部分，可以为项目过程控制提供必要的信息，而且使得建立有挑战性的可实现的目标成为可能。从2O世纪8O年代初，全面质量管理思想(TotalQuality Management，TQM)在西方国家广泛流行，并促使很多公司开发和实施绩效评价系统。实际上，许多TQM 的基本原则与评价的应用有着很大的关系，比如：根据实际数据提供反馈，在过程中建立持续改进，在决策过程中鼓励员工参与等。精益组织应该用设计好的简练的绩效评价系统指导操作和评价操作经济性，激励人们的精益行为，来指导和激励持续改进，并且为决策和管理提供指导。通常由于缺少有效的绩效评价系统影响建筑行业的发展。这种现象的出现很大程度上与管理者的态度和缺少专业训练有关。实际上，许多公司只从大的工作范围评价和控制项目的变化，只有很少公司使用绩效评价系统为决策提供信息。传统的绩效评价模式只看结果和主要原因，绩效评价必须从传统的模式中摆脱出来。影响绩效的原因必须提前确认，以便进行测量和过程控制，使得这些原因被控制在设定的范围内。精益建造实施的辅助技术 1、末位计划系统 在工程建设领域，一般采用流水作业法组织工程施工。流水作业法是建立在分工协作的基础上的工序组织方法。通过分析把项目目标进行分解，根据已有的信息编写项目计划，选择计划中能够做的，利用现有的资源执行已经制定好的计划，简而言之，就是通过计划推动项目实施，达到项目的计划目标。然而，精益建造是一种基于工程项目的建筑生产管理模式，项目的交付是一个系统的过程，在改善局部之前必须优化整体，所以LCI倡导从任务到系统再到任务的研究途径。Ballard和Howell提出了“精益项目交付系统“(Lean project Deliv—ery System，LPDS)，将项目交付过程划分为精益设计、精益供应、精益安装及交付使用四个阶段，各个阶段又有部分工作相互重叠。这种方式与传统的项目交付方式不同，它为整个交付系统设置了一系列目标，在项目层为顾客最大化绩效，把产品设计和过程设计集成在一起，并在项目全寿命周期中施行控制。 精益建造将建筑生产看成一个复杂动态的过程，强调权力下放，计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。Ballard和Howell提出的末位计划系统(Last PlannerSystem，LPS)就基于此原则。在这种系统内下一周期(通常为一周)工作所需资源计划由工作流末位人员(通常是现场管理人员如工长、班组长等)制定，计划自下而上汇总，运用完成计划比指标PPC(Per PlanCompleted)对每周期的计划完成情况进行考核评价。这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其他六种流的有序流动。末位计划系统已在实际项目应用中取得巨大成效，其基本流程如图4所示。 图4：末位计划系统 末位计划系统是一个基于项目计划的精益生产和管理系统。末位计划技术是一种生产管理思想，主要是在项目运作的组织和管理中应用精益原理。运用LPS会对项目在成本、工期、质量和安全四个方面同时进行改善。 虽然末位计划系统有着诸多的优点，能够解决项目中的许多问题，但是作为一种新的方法，实施中也存在一定的困难。执行末位计划方法存在的障碍如下： (1)时间。执行中的主要困难，在正进行的项目中缺少实施的时间。 (2)训练。第二个困难，在实施过程中，训练非常重要，但就是缺少训练。 (3)组织。正确地面对实施LPS带来的挑战，需要不断地创新和增强组织某些元素的功能。 (4)缺少自我批评。缺少自我批评限制了人们从错误中学习，因为只有部分问题被认识到。 2、价值工程 由于工程项目投资一般都比较大，开展价值工程活动所产生的经济效益也是十分巨大的。所以在工程项目中推广价值工程活动前景十分广阔。在项目的设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及项目建成投产阶段都可以开展价值工程活动。并且，研究和实践经验证明，尽管在项目实施和运营的全寿命过程中都可以进行价值工程研究，但是就其效益和效果来说，价值工程研究是越早越好。 根据工程项目中的实践总结，在工程项目中运用价值工程技术的基本程序如图5所示。 图5：价值工程工作流程图 具体实施过程中需要有组织者、研究组、主管部门、实施者等相关方的协调配合，其中较为重要的为组织者和研究组的选择以及建立，但这并不排除主管部门、实施者对价值工程实施的重要性。 3、准时生产制度(JIT) JIT(Just In Time)被称为精益生产的典型特征。它指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的安排，在作业过程中的每一步，下一批(通常批量很小)都会恰在前一批刚结束时到达，因此才称之为准时。这样的系统不存在等候加工的空闲人工、材料与设备。 在工程项目中，假设各关联部门之间、各关联岗位之间的关系同商品生产系统中生产商与供应商、上下生产环节之间关系相同，JIT可适用于工程项目施工管理中。然而，在工程施工管理过程中，应选择性地采纳，而非完全照搬。可采取如下配套目标：消除中断、使系统具备柔性、存货最小化、消除浪费。各个岗位、部位之间的工作应环环相扣，注重时效。消除中断以及柔性化同工程项目中流的概念相关，Koskela指出生产过程中有七种流：先前工作、场地、人员、设备、材料、信息和外部条件如天气等。每一种流有其自身属性且具不确定性，对每一种流的管理应不同。为保证各种流的顺畅流动，有时需设置缓冲(Buffer)，如超量生产和库存。 存货最小化、消除浪费的目标则涉及到施工库存管理以及最小化浪费的思想。Womack等认为浪费是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。Ohno对浪费进行了总结，把它分为七类：残次品，无需求的超量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存、不必要的工序、人员的不必要调动、商品不必要的运输以及等待。Womack等后来又提出第八种浪费：商品设计和服务不符合顾客要求。在对建筑生产中浪费进行研究后，Koskela认为仓促行动也是一种浪费，Macomber和Howell认为信息未被传递和信息未被接受都是浪费。Ohno和Womack等对浪费的说明，其实是基于制造业的。生产制造是一个有序的系统，较易识别不产生价值的活动，而建筑生产是一个复杂的动态系统，浪费的具体形式不易识别，如保持富余的生产能力，从转化的观点看是浪费，但从流的观点看却可能促进流动。在最小化浪费的过程中必须记住一条重要准则：在改善局部之前必须优化整体。精益建造的优越性 1、传送目标 精益建造有更完整的传送目标，可更好的达到项目的目标。精益建造建立了一套完整的传送体系，把顾客的要求输入项目中，设计师按其要求进行设计。在施工时如遇到问题，与设计师及顾客沟通交流，保证产品同时满足顾客和市场的需求。精益建造强调流的作用，在项目的开发阶段绘制价值流，在项目的设计与施工阶段运用工作流。在精益建造中工作流是使项目成为整体的通道，它减少了因单独行为而导致的不必要的浪费，最终尽可能完美地完成项目。 2、项目目标 精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，从而使顾客的价值得到更好的认识、肯定、创造和传递。精益建造采用拉动式生产，在设计开始阶段就把顾客的要求融入到设计中，设计出符合顾客要求的产品。在设计施工阶段运用并行工程对设计和施工进行整合，如施工出现意外，可以通过重新设计来保证可靠的流水线。在设计施工阶段，顾客可以参与并监督项目的全程实施，实现信息的透明化。由于产品是按顾客的要求进行设计的，必然会满足市场需求，避免了“缺陷”产品的产生。 3、管理方式 精益建造设计施工过程与管理程序并行，以减少浪费的产生。精益建造在施工设计的同时，根据现场的实际情况运用5S进行管理。采用最后计划体系让管理者清楚地了解项目的执行情况，使得管理和实际情况不脱节。最后计划者体系是由工作流的最后一个工作人员决定的，由阶段计划、未来计划和滚动周计划三部分来构成，可以很好的提高计划的可靠性。这个环形计划体系是工作人员根据现场实际情况制定的，可避免材料及设计的耽误，保证工作流的顺利进行。 4、控制系统 精益建造对项目的全寿命周期运用动态的控制，更好地保证项目完成预定的目标。精益建造是根据生产管理的原理，结合建造的特点而产生的，它可应用于所有建造中，但尤其适用于复杂的、不确定的、工期短的项目。由于建造的唯一性、复杂性和不确定性，建造者对项目必然要进行动态的控制。精益建造根据现场的实际情况制定计划控制体系，而计划控制体系的关键是处理好可靠性和变化之间的关系，即在有变化的情况下仍然保证流水的可靠性。在精益建造中，要不断地重复进行计划和控制体系，同时循环实施。">编辑]我国采用精益建造的几点建议 1、建造理念的转变 因我国还没有实施精益建造，首先要让建造者观念上有所转变。传统建造以利润最大化为目标；而精益建造则以顾客的最大化价值为项目的最大目标，同时消除浪费使得利润相对的最大化。建造者要从整个大的建造体系出发，采用整体的方法达到最终目标。 2、推行总承包制，实现设计与施工整合 实行工程总承包制，可解决传统基本建设管理存在的诸多矛盾，有效降低建筑产品价格，使得造价低、工期短、质量优。传统建造是先设计、后施工，而在精益建造中，运用并行工程，采取临时小组、行为的整合以及决策的措施，来最大化的节省成本。整合的目标在于减少生产开发的周期和成本的同时，提供更好的满足顾客要求的产品。 3、项目组织关系的改革 开发商希望所有事情通过一定的措施都受自己控制，而建造商不能满足这个要求。项目具有不确定性，故在实行精益建造时，开发商和建造商要建立良好的伙伴关系，用双赢的思想来获得共同利益。伙伴是建立在信赖基础上的，而精益建造是建立在可靠基础上的，从某种意义上来讲，两者是相通的。参考文献↑ 冯仕章、刘伊生.精益建造的理论体系研究↑ 闵永慧、苏振民.精益建造的理论特点及其应用
什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。 六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。 ">编辑]精益六西格玛基本支持要素 可靠、完善的企业信息系统和强有执行力、操作性的精益六西格玛管理机制是精益六西格玛成功实施的基本支持要素。 (一)完善优化信息系统。 1．建立或完善PONC管理信息系统。 P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代价)是指由于没有第一次做对而造成人财物的额外浪费。质量管理大师克劳士比说：质量是免费的。只要我们按照原设计运行过程的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而传统的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”(PONC)。统计表明，在制造业，PONC高达销售额的20-25％，而服务业则高达30-40％!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统，持续而且有效地测量我们的运营系统是非常重要的。 2．建立或完善VOC管理系统。 VOC(Voice of Customer，顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所提供产品或服务的反应。VOC对于我们的生存和发展很关键，对于我们的战略调整很关键。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、改进过程和其他业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断进行改进和创新满足其要求。 3．建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。 KPIV(Key Process Input Variable，关键过程输入变量)、KPOV(Key Process Output Variable，关键过程输出变量)分别是造成过程结果的影响因素和反应过程好坏的结果指标。也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。二者缺一不可，并且在数据收集的过程中要相互对应，以增强决策结果的可信赖程度。 (二)管理机制的建立。 要想保证精益六西格玛管理推进的执行力和实施效果，必须建立缜密且操作性较强的运行规则。需要建立以下管理机制：(1)组织架构及职责；(2)项目选择和授权；(3)项目实施与评审管理；(4)人员选拔和资格认定管理；(5)项目成果认可和激励机制；(6)项目成果移交和推广等。">编辑]精益六西格玛驱动要素的构建 (一)远见卓识的领导。 需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，而不是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障执行力。 (二)人员发展。 组织需要大力投资人才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。 人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。 (三)教育、培训和辅导。 教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程，所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨，促使LSS思想融入组织文化。 (四)授权与参与。 我们要面向愿景，授权员工实施改进和创新，鼓励追求完美，但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推进也是极大的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。">编辑]精益六西格玛方法、技术层面的实施 (一)注意项目整体逻辑性。 起初实施的这个阶段，技术、方法在某些流程进行实践，关注于技术方法应用的正确性，但是我们更要强调整个过程的逻辑性，其次应用工具、方法时要注意，不要肤浅的模仿，也不要对技术和方法的孤立的随机运用。 (二)注意工具、方法应用过程当中的严谨性和系统性。 比如：1)样本取得(随机性、代表性、没有偏移)及最少样本数，不能不注意样本取得方式与所应用工具、方法的适宜性，以及所需要的最少样本数，不能随便取三五个就进行分析，需要通过科学合理的样本容量计算。 2)分析步骤(如回归分析)，不能得到几组数据就直接拟合数学模型，进而进行优化、预测。而要按照严谨的统计分析过程操作，其过程应当为：a．散步图分析Ib．相关分析；c．如果是多元回归，要进行“逐步回归”，进行优化、筛选；d．直接回归；e．残差分析；f．利用模型进行预测。 (三)关注顾客之声。 在方法、技术层面实施阶段，由于是精益六西格玛实施的开始阶段，大家期望将以往存在的难题解决，选项的视野受到限制。其实不应局限于日常的琐事，一定要以关注顾客的呼声。 (四)强化流程思考。 在方法、技术层面实施阶段，工具、方法的应用固然重要，但是要分清主次。流程思考和过程方法是我们分析问题的主线，其它的分析工具是这条主线上的一些点。 (五)对六西格玛方法的深刻理解一减小过程变异性(波动性)。 减小过程的变异性，即减小过程的变化性、波动性，能够增加可预见性，增强计划性和结果的可控性，增强稳定性。六西格玛方法论(DMAIC、DFSS)擅长消除变异。 (六)对精益方法的深刻理解一增加过程的灵活性。 精益方法的实施能够增加过程灵活性，能够增强应对多变市场的能力，且成本最低。精益更擅长增强过程的灵活性(Lean)。 (七)六西格玛和精益管理二者是一致的。 六西格玛管理是减小过程变异，减小变异的结果也是减少浪费，消除一切非增值，消除一切浪费是二者共同的结果。 (八)对相关方法、技术本质的理解。 例如：1)SPC的本质就是识别对过程有影响的因素当中是否有特殊原因存在(相对“普通原因”)，能够判断过程是否处于统计稳态，给我们提供过程失控的预警。如果有人说SPC能够评估过程能力高低，那就错了，这不是它的本质作用。又如：2)SMED(快速换型)，如果仅仅理解为缩短换型时间，可以增加有效加工时间，这还不够，SMED更深层次的意义在于缩短换型时间可以实施更小批量的生产，这样增强了生产的灵活性，相应地就能快速响应多样性、差异化需求的和快速变化的市场。 (九)技术或管理成果的标准化(S0P)。 没有标准化，就没有创新和改进。 标准化是创新和改进的基础，尤其大量的改进和创新项目运作起来，会产生大量全新的或改善后的工作程序。这样，我们需要与我们的管理体系接轨，搞好标准化的工作。">编辑]精益六西格玛系统层面的整合 (一)精益六西格玛项目成果的分享与整合。 一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍…… (二)系统角度考虑改进与创新。 组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力。 (三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面。 组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成。 (四)关键流程在系统层面的协调。 组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。 (五)系统演化的动力和保障机制。 在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制。 (六)从系统的角度来看变异和灵活性。 缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean)。 (七)精益六西格玛成为系统语言。 LSS成为各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能。 (八)精益六西格玛管理结构化与创新。 LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。 (九)成为真正意义上的精益六西格玛系统。 LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。">编辑]精益六西格玛文化层面的形成 (一)精益六西格玛是建立企业新文化的有效载体。 任何组织文化的形成不是空穴来风，不仅仅要反复的宣传、教导，更需要亲身实践和感受，通过潜移默化的方式来改变根深蒂固的消极工作态度和行为，转向积极的、高瞻远瞩的、高效的组织文化，这正是精益六西格玛实施的方式。精益六西格玛是承载企业新文化的有效载体，组织应对LSS理念、愿景、战略坚持不懈。 (二)改变企业文化最好的方式是改变员工的工作方式。 文化是微妙的，命令式的改变企业文化难以成功，而可能强化了员工原有的观念，这就是常说的一种“逆反心理”。 (三)精益六西格玛的价值观。 在文化层面，LSS价值观更强化了企业好的文化，消弱了不利企业的风气，改变了做事方式。(1)消除一切浪费；(2)以顾客为中心；(3)以“数据和事实”为基础的管理；(4)以流程为导向；(5)暴露、识别问题，并从根本上解决问题；(6)积极的预防性管理；(7)追求尽善尽美等。 (四)把精益六西格玛融入日常工作。 把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中，在日常工作中建立结构化的工作方式，开发和实践具体的方法。如：1)把“项目授权书”，应用到日常工作任务分配或沟通；2)把“FMEA”应用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)体系方法，体现在财务记账方式中，部门或区域管理者得以主动查阅或分析PONC，并对PONC体系提出要求或改善建议；4)优化信息管理系统，数据并不等于信息，只要通过“统计分析”，才能使数据转化为信息，实施科学决策管理。 (五)实现员工驱动的自主管理。 系统思维，组织持续地评估现有。“价值流程图”，并追求一个更好的“未来价值流程图”，激发组织追求完美。 每个员工都能查看整个系统的情况，增加了系统的透明度，也帮助员工了解系统的变化，驱使员工自主管理，这样改进创新就是员工驱动，而非管理驱动，持续改进的活动和方法已经变成组织每位员工日常工作的一部分。 (六)培养下一代领导人。 由于市场环境的瞬息万变，大家还记得GE的前任总裁杰克·韦尔奇说过一句话：“我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外部的变化速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。”所以，开发并培养能够秉承精益六西格玛文化的LF一代领导人是必须的，精益六西格玛管理是一个永无止境的改善和创新过程，这个过程充满挑战，同时也充满激情，并且没有回头路可走。 精益六西格玛管理的改善方向与目标 精益六西格玛管理的主要改善方向与目标： 精益六西格玛的必要性和可行性 1、实施精益六西格玛是必要的 1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。 2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。 总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。 2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的 1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。 2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。 3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。 精益六西格玛的实施 1、精益六西格玛实施的关键成功因素 实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点： 1）关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。 2）重视文化建设 不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。 精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。 3）流程管理为中心 精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。 4）领导的支持 精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。 5）正确使用方法和工具 在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。 2、精益六西格玛项目实施流程 我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。 精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。 DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。 精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；6．对测量系统分析：7．评价过程能力。 分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段：10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll．定改进计划。 控制阶段：12．建立运作规范、实施流程控制：l3．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 3、精益六西格玛项目实施中工具的选择 实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1： ">编辑]实施精益六西格玛失败的原因 精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用广泛的方法论。经过丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提高生产效率的有效工具，并且也在被越来越多的公司采纳和推广。但在推行过程中，有不少公司确实也遇到了不少困难和阻力，有的甚至半途而废，前功尽弃。总结下来，实施失败的原因无外乎以下几点，希望即将推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示:。 1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺 领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖。 2.兼职的黑带 许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必须是专职的。黑带需要许多技术和实践方面的技能。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应该是企业培养未来领导层的人选。 3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来 作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。 4.只注重项目数量而忽视项目质量 虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚开始实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大量项目的完成固然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施。 5.没有督察机制 精益六西格玛项目缺乏督察进而废弃督察已经是实施过程中的一种普遍现象。如果改善项目不进行定期的检查和评估，慢慢地就会导致项目的流产，再一次从新开始将会费更多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是确保项目最终成功的一个重要因素。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参加。 6.没有卓有成效的奖励机制 作为精益六西格玛成功的因素，有效的奖励机制是必不可少的。 奖励可以是物质性的或精神性的，例如当众表彰，认证等。有一些成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起取得了不错的效果，或是根据项目实际完成的情况给予项目组现金奖励。 7.缺乏对于项目提供必要支持的基础构架 实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。 8.机械照搬的实施项目 任何项目的实施都需要一个特定的环境和过程，只是机械地照搬从别处学到的知识而去实施项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，因为精益六西格玛是以统计事实为出发点进行分析从而得出解决方案的工具。 9.过于注重统计工具的使用 前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而进行分析的，但我们要注意不要被这些个工具所束缚。因为我们是利用这些工具进行改善活动的，而不是为了单单为使用工具而使用。事实上，据调查，大约有60%-70%改进活动并不需要使用统计工具。所以在实施过程中，是不是用统计工具，需要使用哪些工具要根据项目的实际情况而定。 10.对于项目的期望过高，期望尽早见效 由于精益六西格玛可以从根本上改善公司的一些关键性问题，所以领导层对于项目的期望往往是很高的。但是对于整个项目如果期望过高，并希望能在很短的时间内见到效果那是不现实的事情。因为精益六西格玛是一项需要很多投入，并且正常情况下在3年后才能逐渐见效的系统性项目。过高过早的要求项目见效，反而会使项目朝只追求短期效应而忽视整个公司重点问题的解决上。">编辑]精益六西格玛在物流中的应用 一、精益六西格玛物流的实施过程与工具 精益六西格玛物流的实施过程如下图所示，可见其实施过程是一个不断改进的动态循环过程。 在精益六西格玛物流的实施过程中，各阶段所应用的工具如下表所示，在能有效解决问题的前提下，我们应尽量选择简便易行的工具，以期降低成本。 二、实施条件 1．高度重视物流服务质量。精益六西格玛物流追求质量完美，应建立覆盖供应链各环节的质量保证体系，每个环节都要严把质量关。质量管理体系要覆盖供应商、制造商、分销商、配送中心等供应链网络的各个节点，以追求产品的零缺陷。 2．消除一切浪费。在提供令客户满意的产品和服务的同时，力争消除供应链网络中一切形式的浪费。精益六西格玛物流致力于物流正向及逆向活动中运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节的改善，在令客户满意的前提下消除消除一切不产生价值的行为。 3．以客户需求为中心。精益六西格玛物流的宗旨是客户至上，在物流系统中，客户需求是企业价值流的源头，是驱动企业经营运作的源动力。企业价值流的流动依靠下游客户来拉动，当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分都不提供服务，而当客户发出需求指令后，则在适当的成本下快速提供令其满意的服务。 4．进行持续改进。精益六西格玛管理是一种动态管理思想，应对物流活动进行持续改进，不断完善，使物流总成本不断降低，提前期不断缩短，浪费不断减少，从而保证整个系统持续改进、不断完善。 5．重视人力资源管理。实施精益六西格玛物流客观上要求人人参与，这就要求特别重视人力资源的开发和利用。应加强对员工的培训以便使其掌握多种技能成为多能工，并力争将其培养成黑带大师、黑带等企业精英人物，同时还必须培养所有员工的团队精神，共同协作解决问题。">编辑]精益六西格玛案例分析精益六西格玛在GE的应用 1.六西格玛在GE应用的两个阶段 六西格玛在GE经历了两个阶段，第一个阶段是从1996年到2001年老杰克·韦尔奇在任期间，第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始至今。在第一个阶段内，尤其在初期，GE对于六西格玛培训不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。 第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而“911事件”以及一系列大公司财务丑闻之后，GE面临商业环境的压力也比以前大了。绿带的培训慢慢改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试，项目仍然要求做。黑带的培训前后加起来仍然是长达2个月之多。绿带和黑带的认证流程更加规范化，黑带工作的重点从培训更多的变成改善公司内部流程为主。 2.GE六西格玛BB（黑带）的特点 GE是把黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，黑带经历只是这些人的职业生涯的一段经历而已，而绝不是目标和终点。GE招聘最优秀和最有潜力的人去做黑带，让他们在这两年中经受这些不同部门的锻炼，期望他们能迅速成长。这些BB（黑带）其实起到了人材库的作用。 GE六西格玛组织 与其他企业相比，GE的六西格玛黑带有两个明显的特点：黑带的背景来源多样化，不局限于质量出身的。由于黑带要求很强的领导能力，所以在选材的时候，会长远考虑这个人将来能否担当起领导的重任而综合衡量，而不是选择纯技术型的人材当黑带，但会很强调该领域、行业的工作经验。黑带的综合素质高，得到授权深入到管辖范围深入调查。所以尽管有些黑带在六西格玛统计方面未必有很深的造诣，但在推行能力方面绝对一流。这也是GE不拘一格，广泛推行六西格玛的成功因素之一。 3.精益六西格玛应用于产品研发、营销、生产运营等领域 目前，GE主要将精益六西格玛推广到新产品开发、信息到客户下订单、出订单到交货三个流程，关注从客户开始到客户结束，贯穿始末的价值链方法，而不局限于供应链的一段。 GE的这三种流程不仅限于生产流程，而且可以是服务流程、培训流程等。关键在于从客户开始到客户结束，这样才能真正了解到客户的满意度。 GE推行精益六西格玛的启示 精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。 1.高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证 六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。 当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。 2.实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节 根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。 3.在实践中发展六西格玛管理方法 坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。 4.配套政策支持 推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 吴茂林.成为精益六西格玛组织.中国质量.2009年06期↑ 牟旭东.浅析企业实施精益六西格玛失败的原因.科技信息.2008年29期↑ 王茂林.精益六西格玛物流系统实施研究.现代管理科学.2009年05期↑ 刘杰.精益六西格玛——GE的管理战略.冶金管理.2008年11期
什么是类比估算法 类比估算法也被称作自上而下的估算，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 类比估算法适用 类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度方面相似的项目。 类比估算法的约束条件 其约束条件在于必须存在类似的具有可比性的软件开发系统，估算结果的精确度依赖于历史项目数据的完整性、准确度以及现行项目与历史项目的近似程度。 相关条目 单因子估算法
什么是简单回收率法 简单回收率法是用公共投资项目每年的净收益与该项目的原始投资额（包括固定资本与流动资本投资）进行对比，求出总投资的年平均回收比率，该比率如果大于资本市场利率，一般可以认为该投资项目是有赢利的，可以考虑以此回收率作为该项目的立项依据。此外，一个项目的回收率越高，客观上表明该项目的赢利性就越大，那么在多个投资项目选择中，自然要首选回收率 较高的项目。 投资回收率的计算公式 投资回收率的计算公式为： R,为总投资回收率； F,代表性年度的净收益； i,总投资（含固定投资与流动投资）
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