什么是任期目标责任制 任期目标责任制适用于各级主要领导者。它是通过任期目标责任书，明确规定该干部在一定任期（如一年、二年、三年等）内所必须完成的目标任务（应简明扼要并便于检查、考核），并以此作为考核、晋升、调动的依据。建立和健全任期目标责任制，能使各级主要领导者明确自己的"主攻"方向创造性地工作。 建立领导干部任期目标责任制的必要性 1、建立任期目标责任制是目标管理的客观要求。 目标管理是现代管理科学中一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。其主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一个成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为"管理中的管理"。 目标管理目前已经广泛应用于企业和党政机关的管理工作中。干部管理体制改革的关键是用现代目标管理的技术和责权利相结合的管理手段，建立竞争机制，逐步形成一套择优汰劣、合理流动、优化高效的管理体制。建立任期目标责任制，就是通过把任期制、岗位责任制和目标管理三者有机结合，对干部在任期内和每年要做什么工作，完成什么目标，不仅提出明确的定性定量的要求，而且公诸于众。这样在考核时，就能够以干部在一定时间里完成目标的情况为主要依据，并采取组织、领导、群众共同参与的做法，较好地体现公开性、规范性和群众公认的考核原则。实行任期制必然要求实行严格的目标管理责任制，而只有建立和完善目标责任制，使考核领导干部有章可循、有据可依，才能对干部任期满时的德、能、勤、绩作出全面、客观的评价，为干部的进退去留提供依据。 2、任期目标完成情况是衡量干部能力、绩效的标准。 随着市场经济的发展，衡量干部的标准难定、考核难准的因素也直接影响着干部能上能下制度的建立。 3、建立任期目标责任制是完善任期制的重要途径。 推行任期制，解决了干部“下”的瓶颈问题，但同时由于领导干部在任职时就知道在职位上的时间长短，一定程度上容易使一些干部为了追求一时的政绩，搞一些脱离实际、竭泽而渔的短期行为；也容易使一些干部产生“船到码头车到站”、“有权不用，过期作废”的思想，出现不思工作、只想后路的提前退休现象，甚至导致腐败；一些干部可能会因为年龄关系，认为自己无望得到提拔，而不思进取，安于现状，不利于人才资源的合理开发和利用，造成人才资源浪费。建立任期目标责任制，通过科学设置考核内容，建立任期目标考核评价体系，改进考核方式和手段，加强对领导干部任期内的监督和考核，将有效杜绝这些短期行为和腐败现象，使任期制进一步健全和完善。 4、建立任期目标责任制是深化改革的有效手段。 从任期制的实践来看，一是由于任期目标不明确，导致任期考核没依据，降免标准难量化；二是考核内容不全面，缺乏必要的资料积累，导致考察工作实绩和政治表现随意性较大，考察中容易出现知人不深、识人不准的问题；三是考核方法、手段落后，造成考察材料存在公式化、千人一面等问题，看不出干部的特点和个性，对干部的真实面貌了解不清，常常被表面现象所掩盖。 建立任期目标责任制，把目标确定、实绩考核和干部的升降奖惩三者有机地衔接起来，制定科学合理、标准规范的考核评价体系，形成“三位一体”的干部考核机制，使管人和管事相结合，通过管事实现管人，通过管人促进管事，将从制度上有效地促进能上不能下等长期困扰干部工作问题的解决。
什么是行为导向型主观考评方法 行为导向的评价方法分为行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法。行为导向型主观考评方法主要是依据一定的标准或设计好的维度对被考评者的工作行为进行主观评价的方法。 行为导向型主观考评方法的具体方法 行为导向型主观考评方法主要包括以下技术：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法。 1、排列法 排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 2、选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。 3、成对比较法 成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 4、强制分布法 强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生。 行为导向型主观考评方法的优缺点 1、行为导向型主观考评方法的优点 当绩效治理主要为了区分员工绩效，该方法就显得非凡重要并且避免了过严或过宽及居中趋势的误差。如宋绩效衡量的结果被应用在加薪、决策等此类治理决策方面，这种方法显得尤其有价值。 2、行为导向型主观考评方法的缺点 无法与组织的战略目标联系在一起。主观性较强，其信度和绩效往往取决于许价者本人。从反馈目的看缺乏具体的依据，该种方法的评价结果不为大多数员工和治理者所接受。 相关条目 结果导向型评价方法 行为导向型客观考评方法
职务特征模型概述 职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架。它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。 根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们是： 技能多样性（Skill variety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度； 任务同一性（Task identity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度； 任务重要性（Task significance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度； 自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度； 反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清楚程度。 职务特征模型图分析 下图给出了这一模型。前三个纬度共同创造出有意义的工作。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，假如职务能提供反馈，则员工就会知道自己所进行的工作效果如何。 正如上面模型所显示的，职务纬度与这些结果变量之间的联系，受到个人成长需要强度的中和与调整。从激励的角度，职务模型指出要是一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成的很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满足感就会愈强，而旷工和辞职的可能性会越小。 职务特征模型图分析建议 职务特征模型为治理者从事职务设计提供了具体的指导，我们可以从该模型推导出如下建议，说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。这些建议是： 1.合并任务。治理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。 2.形成自然的工作单位。治理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。 3.建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，治理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。 4.纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并把握以往保留在治理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。 5.开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。
员工成长沟通治理概述 从广义的概念上看，员工关系治理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源治理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系治理体系的内容。 从狭义的概念上看，即从人力资源部门的治理职能看，员工关系治理主要有劳动关系治理、员工人际关系治理、沟通治理、员工情况治理、企业文化建设、服务与支持、员工关系治理培训等内容。 不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系治理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设非凡是涉及员工异动的员工成长治理，我们姑且称之为“员工成长沟通治理”,它是治理者进行员工关系治理的重点。 员工成长沟通治理的内容与目的 员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通治理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通治理体系，以改善和提升人力资源员工关系治理水平、为公司领导经营治理决策提供重要参考信息。 员工成长沟通治理的具体内容与类别浅析 1、入司前沟通： （1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能碰到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。 （2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级治理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级治理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。 2、岗前培训沟通： 对员工上岗前必须把握的基本内容进行沟通培训，以把握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业治理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、把握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。 3、试用期间沟通： （1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。 （2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室治理人员进行试用期间的沟通；科室治理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。 （3）沟通频次要求： A、人力资源部： 新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）； 新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。 B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。 （4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。 4、转正沟通： （1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。 （2）沟通时机： A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。 B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。 5、工作异动沟通： （1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。 （2）沟通时机： A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。 B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。 C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。 6、定期考核沟通： 企业可以结合员工绩效治理进行。 7、离职面谈： （1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进治理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪治理。 （2）沟通时机： 第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时； 第二次：员工离职手续办清楚预备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌轻易讲真话。 （3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系治理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的治理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。 B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪治理。 （4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源治理工作。 8、离职后沟通治理： （1） 治理对象：属于中高级治理人员、要害技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。 （2）治理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。 （3）治理方式： A、人力资源部负责员工关系治理的人力主管应建立此类员工的离职后续治理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪治理记录等内容。 B、离职时诚恳的要求留下联系方式。 C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。 D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。 E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。 F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
互补思想的提出 人力资源治理的目的就在于合理地使用人力资源， 最大限度地提高人力资源的使用效益。我们的工作往往是由群体、由团队承担的，这个团队的工作效率、业绩与其组成的个体分子的配备有直接关系。领导班子是一个群体或团队中处于领导地位的非凡小团体，这个团体的能力大小、发挥作用强弱，直接影响到整个团队的绩效。 曾发生这样一件事：某商业银行一个新成立的炙手可热的职能部门，为了提高业务素质，实现领导干部“四化”方针，同时也为了防止某些特权人物走关系、写条子，推荐能力不够的人，所以在领导班子选拔时，制定了很高的用人标准。经过严格考核、考试，招进的都是年富力强、名牌大学本科或硕士毕业的年轻干部。但经过一段时间工作，并没有达到预期的工作业绩。按理说领导班子成员精明强干，所配备的职员能力也不弱，为什么组成团队反倒效果不好呢？难道工作不努力？经过考核发现以上原因都不是。那是什么原因呢？究其原因就是这些年轻的领导干部们个个能力都很强、思维活跃、学识又都很高，没有一个能服人的核心人物，造成互相谁也不服谁，不能形成一个团结向上、目标一致、共同努力的领导层团队，其根源就是在人力资源治理中个体差异考虑不周，人员配置上互补思想没有贯彻好。 个体差异的几个方面 人作为个体，在生理、心理、能力等各方面千差万别，不可能十全十美。而是各有长短，所谓“金无足赤，人无完人”。要想做到互补，首先要研究各类人才的不同特长，分析他们的个体差异，主要应考虑几个方面的差异： ⑴ 性别差异 男女性别差异带来生理和心理上差异，导致职业适应性上的差异。 ⑵ 年龄差异 年轻人朝气蓬勃，有干劲，富于冒险精神，但经验不足，随着年龄的增加，经验趋于丰富，技术趋于成熟，分析能力增强，而记忆能力下降，视力和肌肉反应能力减退等等，所有这些在人员配置时都应该考虑。 ⑶ 气质差异 气质指人的典型的、稳定的心理特征，主要表现为情绪体验的快慢、强弱，以及动作的灵敏或迟钝等方面。心理学把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，各自具有不同的职业适应性。胆汁质相当于兴奋型，多血质相当于活泼型，粘液质相当于安静型，抑郁质相当于抑制型。 ⑷ 能力差异 由于每个人的心理素质不同，其能力性上往往具有显著区别，对工作的适应性也各不相同。 ⑸ 爱好差异 爱好是人积极探究某种事物的熟悉倾向，而爱好发展成为某种活动倾向时就成为爱好。爱好和爱好是人们从事活动的强大动力。 互补思想的内容 团队是由个体组成的，在了解个体差异之后，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势。 互补概念来源于几何学中的互补角，在人力资源中，指互相补充，弥补个体差异中的缺陷从而达到完美境界。它包括的主要内容是：①知识互补②气质互补③能力互补④性别互补⑤年龄互补⑥技能互补，下面分述如下： ⑴ 知识互补 不同知识结构互为补充，取长补短。因为不同的知识结构考虑问题的思想方法不同，轻易引起思想火花的碰撞，从而获得最佳方案，即杂交优势。 ⑵ 气质互补 刚柔相济。在一个企业中，应有管家型的踏踏实实工作的人才，也应有敢闯敢冲的开拓型人才，需要暖和善协调的人才，也需要坚强、顶得住风浪的人才。 ⑶ 能力互补 有的人擅于抓生产，有的人擅于搞销售，有的人适合从事办公室工作，有的人适宜于从事人事工作。只有各种不同能力之间的互补，才能使系统有效运行。 ⑷ 性别互补 不同的性别有不同的优点，女性细心、耐心，男性粗犷、坚强，根据不同性别安排不同的工作，使二者相得益彰。 ⑸ 年龄互补 年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、社会关系等方面的差异。老年人经验丰富、稳重；中年人年富力强，处理问题果断、反应快速；年轻人有朝气、活力、敢于开拓。他们之间互补，可以提高工作效率。 ⑹ 技能互补 技能互补是指不同的技术专长互相补充。一个企业中往往需要各方面技能的人员参与，互相补充合作，才能使系统运行更好。 如何运用互补思想 人们常以古代汉高祖刘邦夺取天下后，与群臣谈及汉兴楚亡的原因时赞“三杰”，来比喻领导班子的人才结构合理性的重要。刘邦曰：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也……。” 这一席话不仅使刘邦深知人才决定事业成败、天下兴亡这一真谛，还在于其中包含着另一个重要的思想，即一个领导团队只有人才结构合理，才能形成较强的战斗力。在刘邦集团的最高领导层，实际上形成了“三杰”加上一个“善于将将”的“班长”的合理人才结构，从而形成了相映生辉，相得益彰，迸发出巨大的集体能量的决策和指挥中心，终于在威武雄壮的楚汉相争的政治大舞台上，赢得胜利，开创和谱写了历史的新篇章。 在当今的竞争社会里，政府的机构、现代化治理的企业必须像汉兴楚亡的刘邦集团一样，有一个合理的人才结构配置。政府的一个机构、现代企业的一个治理层，全是由第一流的帅才组成未必合适，全是低能、庸才组成更不恰当。必须在知识结构、专业结构、能力结构、年龄结构、个性心理素质结构等方面，取长补短，相互补充，相辅相成。 1、知识结构 领导班子中应既有专家，又有通才；既有自然科学方向的专业人才，也有社会科学、人文科学方面的治理人才；既有擅长理论思想方面的工作者，又有精于生产经营的实干家；既有眼睛瞄准国内外先进水平的中青年人才，也有经验丰富年长的智者。处于这样知识结构中的“一把手”，一般地讲，应有比较宽的知识面；不求他各方面知识精，但求他相关方面的知识通，以使他在团队中形成对他人的影响力。 2、智能结构 一个领导班子中的人才，有的人可能在这方面能力比较突出，有的人在那方面能力比较突出。比如，有的人创造能力超群，精于观察，善于思考，富于想象，能够构思出新的思想、理论，设计出新的规划、方案，具有思想家、战略家的才能；有的人组织能力出众，善于指挥调度，巧于组织安排，勇于随机应变，审时度势，敢于决策，及时处理涉及各方面的任务，具有组织家、指挥员的才干；有的人比较富有研究精神，能对新思想、新方案、新办法，做出深入研究和全面论证，从而能创造性地提出企业生存和发展或解决现实问题的新思路；有的人协调能力比较好，善于说服他人和平衡不同的观点；有的表达能力比较好，具有宣传鼓动性，富有感染力；有的人精通业务，熟悉技术，能够解决和排除实际方案中的各样战术的技术业务问题，把企业计划方案付诸实践；有的人精明干练、踏实肯干，善于处理大量繁琐的后勤生活方面的工作，创造并保证员工工作中必须的物质条件，使职工无后顾之忧等等。作为一个企业的领导班子，就应有以上所述的各种智能类型或兼而有之的人才，按比例有机组成，从整体上构成较佳的智能结构。如在美国，一些大企业、大财团的领导集团十分重视由以下四种人组成：“一是善于思考的人——深谋远虑地从事战略思考和决策；二是善于活动的人——专门善于各种难题的调解；三是善于出头露面的人——作打头阵、开拓新局面等方面的工作；四是善于分析的人——从事综合研究分析的工作。” 3、专业结构 应该按照所担负企业的专业知识、专业技能，形成相适应的专业比例，组成这个领导层团队。比如，在现代企业中的领导班子，一般应包括，有能够进行企业发展战略研究和对企业重大问题及时做出决策的董事长；有能够卓有成效地统御、组织和指挥、治理企业生产经营的CEO；有能够有力地加强企业技术治理、领导技术制造、推动技术进步的总工程师；有能够切实改善企业经营、善于运营资本、提高经济效益的总经济师；有能够严格维护财经纪律、广泛开避财源、善于抓好以资金治理为中心的财务治理、能使企业资金周转快、成本费用低、投资回报率高的总会计师；有能够坚持正确的政治方向，保证党对国有企业的政治领导，善于团结广大职工群众，发挥监督保证作用的党委书记、监事会长；还应有分别分管基建、计划、生产、经营、人事、政工等方面的适当比例的副职，等等。 4、年龄结构 一般应以保持中青年人才为主的老中青结合的梯形结构为好。相比较而论，年龄稍大些的人有丰富的阅历和深远的观察力，思虑周密，处事稳健，可以起到“老马识途”的作用；中年人年富力强，锐意求新，有开拓新精神，捕捉新知识快，创造活力大，是团队中的“中流砥柱”，发挥中坚作用；而青年人思想敏锐，行动灵敏，竞争心强烈，进取劲头大，敢做敢为，朝气蓬勃，冲击力和迸发力强，可以使团队布满生气和活力。 5、个性心理素质结构 应当把不同气质、性格特点的人才合理地组合起来，使他们相互适应，相互弥补，相互协调。比如，要注重使内向型与外向型、独立型与顺从型不同性格人才的相互搭配；使胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质等四种不同气质类型的人才相互协调；甚至还要注重到不同性别人才的参与。这些人才，有的有善断的气质，有的有果敢的魄力，有的有坚强的意志，有的有开朗的性格，有的有博大的风度，有的则可能多方面兼之。 发展各项能力达到完美互补 人员是流动的，作为个体人的能力通过学习和经验的积累也是不断发展变化的。由于领导班子成员的能力随时间的推移而发生变化，其战斗力及协作性也会随之变化。对领导班子成员还要运用互补理论进行调整，有针对性地培养，以达到尽善尽美，保持强有力的战斗性和协作性，因此还要考虑如下几个方面： 1、要注重在动态中适用人才 要注重因人而用，用人所长，尽量使领导班子成员专业对口，特长对口，爱好爱好对口；还要注重把握人才的成熟期和使用期，做到适时用人。在一个领导班子团队中，人才老化不行，但也不能全部年轻化；当用时用之，不当用时则应及时替换之；尤其是对不团结的因素，经过沟通、教育后还难以解决时，就要及时调整；还有的成员经过实践考验，发现其本身的缺陷，而又难以在现有岗位予以改正和提高，这时也应及时调整。通过这些措施，使领导班子处于新陈代谢的动态之中而永葆生气活力。 2、要在继续教育中搞好领导班子成员的培养 当一个领导班子组建之后，不能只注重使用，还要注重对成员进行继续教育，使他们的知识不断更新，使他们的专业面不断拓宽，使他们本身知识、专业原有的缺陷、不足得到补充、完善、提高。 3、要在实践中增强领导班子成员的工作能力 不论是新走上岗位的领导者，还是一直在领导岗位上的领导者，都需要坚持不断实践，在实践中增长新才干，完善和提高自己的能力。要善于在实践中，把书本上的知识转化为实际的知识；再把实际转化为实际的工作本领；进而还要努力把实际的工作本领转化为实际的工作成果，这些转化的过程，就是对自己原有的知识和能力进行再加工制作、进行创新和升华的过程。因而，任何领导者，都不能脱离实际和脱离群众，自以为是，故步自封。一定要在不断地实践过程中，转变思维方式，吸纳接收新鲜事物，通过多种形式补充、调整完善自己的知识结构，增长新才干，发展新能力。 4、要建立健全考核考察评价制度，加强领导班子治理 要建立健全领导班子的政治生活会制度、学习制度、工作标准、工作责任制考核奖惩等制度，并要按照这些标准和制度，对每个班子成员定期进行考察、考核，并及时对班子成员和班子集体的工作实绩及思想、工作作风作出符合实际的评价。通过考评，一方面激励班子每个成员努力工作，积极进取；另一方面不断协调成员之间的关系，尤其是要注重调整那些具有离心力、起负作用、不能互相补充、互相感应的成员；还要注重调整那些有专业特长但不适宜担任领导工作或已老化难以再发挥作用的成员；对到退休年龄的成员也要及时予以更替。这样，通过考核考评，来激励、约束和调整领导班子成员，来保证领导班子经常处于强有力的状态。 5、坚持用其所长，杜绝人才浪费 知人善任，用其所长。不同的人，有不同的非凡优势，而不同行政岗位，又有非凡的岗位要求，只有非凡岗位和人的非凡优势相符时，人的才能，才可以得到充分发挥。清人顾嗣协曾写过一首诗：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”这的确是用人的真知灼见。历险用马，力田用牛，这是尽人皆知的常识，但其中隐藏着一条深刻的用人规律，这就是知人善任，用其所长。 人各有长短，就象有高山必有深谷一样，“峰谷并存”也是人才的普遍规律。唐代陆贽有句名言：“录长补短，则天下无不用之人；责短会长，则天下无不弃之士。”多少年来，一些单位和人事部门的干部，形成了一种有害的思维定试——在人员调配时不是盯住人的优点，而是盯住人的短处，有暇之玉遭冷落，无暇之石登大堂。这就是造成人力资源浪费的一个原因。 所以坚持互补理论的应用，就会使人尽其才、各得其所、各展所长，杜绝人才浪费。 应用互补思想应注重的问题 互补原理与其它人力资源配置原理相比较，难度较大。假如搭配不好，往往不能达到互补，反而引起内耗，降低效率。所以在领导班子建设时应该注重以下几个方面的问题： 1、选择互补的领导班子必须有共同的理想、事业和追求，即必须有一个共同的目标。 2、在注重知识、能力、气质、技能等互补的同时，尤其要注重合作的品行和修养，尤其是道德品质。“一只老鼠坏一锅汤”就是反面例证。 3、互补原理最重要的是“增值”。因此要求合作者诚意待人，对四周的合作者相互理解，相互尊重。 4、互补原理要追求动态的平衡，要答应人才的流动、人才的相互选择和人才的从新组合，答应人才的更新和彼此职位的变换。因为互补是一种理想的追求，只有在动态中去求平衡、求完美。
什么是劳动分配率基准法 劳动分配率基准法是以劳动分配率为基础，根据一定的目标用人费，推算出企业所需要达到的目标销货额；或根据一定的目标销货额，推算出可能支出的用人及用人费总额（按比例确定薪酬总额）增长或减少幅度。 劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率。计算附加价值： 扣除法：附加价值=销货(生产)净额-外购部分=销货净额-当期进货成本(直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料) 相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用/销货额=(净产值/销货额)×(人工费用/净产值)=目标附加价值率×目标劳动分配率 劳动分配率基准法的步骤 应用劳动分配率基准法的步骤是： 1、用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值（也称计划净产值）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算出目标销售额（也称计划销售额） 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /(目标净产值率X目标劳动分配率) 2、运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法是：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率/目标净产值
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