什么是人力资源规划 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，猜测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力猜测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些猜测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出猜测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入猜测、流出猜测、人员的内部流动猜测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源治理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。假如只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 人力资源计划的内容 人力资源计划应包括的主要内容： 总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 人力资源治理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 投资预算：上述各项计划的费用预算。 人力资源规划的编制流程 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。 1、猜测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可猜测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。 1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作爱好爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 2）分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行猜测的方法主要有两种。 根据本组织各部门的治理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行猜测性测算，这样，人力资源计划人员就可猜测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的猜测。 采用随机网络模式方法。 2、对人力资源的需求进行猜测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面猜测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来猜测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的猜测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的猜测方法。 3、进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的猜测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。 4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求猜测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高治理层审批。 1）制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外进行招聘； 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 ２）制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： 永久性地裁减或辞退职工； 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； 进行提前退休； 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）； 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之亦减少相应工资）； 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源治理工作的要害性部分。假如规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。假如人力资源治理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益： 1、高层治理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源治理的重要性的熟悉。 2、治理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。 3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。 4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。 各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。 人力资源计划的发展趋势 为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对要害环节的陈述； 对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的要害环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略； 由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划； 企业的人力资源计划将会更加注重要害环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
什么是正负激励法 正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去；负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。奖要光明正大和服众，才能起到榜样作用。同时，假如员工的错误行为未遭到一定的处罚，就有可能再犯同样类似的错误。处罚是对于公司内部“法律”的维护，是必须的，千万不可在人情面前打折，否则处罚的价值就永远不能升值了。 正激励与负激励关系 所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，非凡是对于高薪白领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5 000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的熟悉改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。 正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响四周的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业治理尽善尽美。 正负激励法的基本要点 1.只对成绩突出者予以奖赏，假如见者有份，既助长了落后者的懒惰情绪，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励的意义； 2.重奖重罚。对克服重重困难取得成功者，“奖如山”，对于玩忽职守、造成重大损失者，要“罚如溪”； 3.奖励向累、苦、难等岗位倾斜，肯定他们的劳动价值，真正调动他们的工作积极性。 经典案例:海尔集团 海尔的激励通过满足员工的需求来达到。员工为企业拼命，企业就得主动考虑员工的需要，甚至个人的非凡需要。如张瑞敏常提到的人之四大特性：具有个体差异、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。 从研究和满足人的需要来调动员工的积极性，是海尔文化的一大特色。海尔考虑得很细，认为研究人们的需求，目的就是在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。只有这样，才能调动员工积极性，这是因为组织把人们的利益联系在一起了，离开组织就无法满足个人的需求。 海尔答应员工竞争领导岗位，甚至在员工这一层面海尔也制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施，既通过设置切实可行的目标给人以期望，又通过制度办法刺激动机，如成为“优秀员工”的升级，算是正刺激，而成为“不合格员工”的降级使用就算是负刺激。通过这样反复不断地刺激，促使每个人认同新的更高的目标。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。”他解释说，为什么不叫惩罚而叫负激励，其目的在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。 好的公司内部存在一种表扬文化，海尔也不例外。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度： 海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的员工对企业所作的突出贡献； 海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议； 命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，假如明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。 这些奖项无疑是一种激励的源泉。当获将者的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话和闲聊传开之后，这样的竞争就成为联合成千上万员工的强大力量。 相关条目 关爱激励法 尊重激励法 危机激励法 目标激励法 角色换位激励法 纪律激励法 公平激励法 行为激励法 参考文献 陈步雄. 负激励在企业治理中的运用. 科技创业月刊/2006年12期
什么是绩效沟通 绩效沟通是绩效治理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种治理方法。绩效沟通在整个人力资源治理中占据着相当重要的地位。可以说要是企业的绩效治理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效治理就不能称之为绩效治理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效治理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部治理上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业的治理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满足度,从中推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。 绩效沟通的必要性 企业绩效治理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，治理者与被治理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效治理的有效开展，降低绩效治理体系效用的发挥。 1.通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清楚的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让治理者与被治理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，治理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。 在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，假如治理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，治理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、把握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。假如部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。 所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。 2.通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率 治理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和治理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从治理者那里得到支持和帮助，而治理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所碰到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 从绩效治理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标治理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，治理者把握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，治理者假如假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。 3.通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）熟悉到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊熟悉。绩效治理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都熟悉到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的优点、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。 通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。 通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。 绩效沟通存在的问题 综上所述，绩效沟通在绩效治理中发挥着如此重要的作用，然而，在我们现代企业的绩效治理过程中，沟通却成了最薄弱、最轻易被人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效治理工具时，企业和企业治理人员往往存在不少的问题和误区。 熟悉绩效治理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，是一个痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。当治理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。 许多企业在进行绩效治理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效治理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、员工的监控，而不是完整意义的绩效治理。其核心理念提的是“以人为本”，实际治理过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，治理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何熟练，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是企业理念等方面需要改进。 发挥沟通在绩效治理中的作用 如何使绩效治理这一方面被描述成治理者圣经，被热情宣扬和提倡，一方面又被治理者抛弃和回避，视为“鸡肋”的工具在有效沟通中发挥作用呢。 1、要有对员工利益和成长负责任的理念和态度 对员工的成长负责，就是以人为本，每一位治理人员的绩效沟通都应以此为起点，不计一城一池之得失——核心目的不是员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效治理、培育、增值；不是单纯的代表企业权益对所有人进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到增值的目的。 2、沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导 在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。治理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是治理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的治理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。不要把主要精力放在业绩判定上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通——功夫在诗外。 3、沟通的内容要全面 有效的绩效沟通包括四个层面的内容： 目标任务、标准、工作流程； 结果、绩效、员工能力； 职业生涯设计、潜力发挥； 个人和组织利益、生活目标、感情因素。 绩效沟通是信息双向流动的过程，治理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。治理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态、日常治理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。 企业通过双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义、不做表面文章，绩效治理不再是个难题，它会变成更加自然和睦，成为助推企业整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人才资源治理工具。 绩效沟通的方法 绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类： 1、正式沟通 是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 （1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注重采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。 （2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使治理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立治理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。 （3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能把握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注重明确会议重点；注重会议的频率，避免召开不必要的会议。 2、非正式沟通 非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意预备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；轻易拉近主管与员工之间的距离。 绩效沟通的“三重境界” 第一重境界:草率行动,负面效果应运而生 绩效沟通的第一重境界表现最为明显的就是预备不足,草率行动,负面效果应运而生。缺乏妥善预备的沟通, 传递给被考核者的信号就是"企业根本不把我当回事"。那被考核者当然也就不将绩效沟通当回事。如L公司在公布了本期的绩效考评结果后，小王的考评成绩显得不够理想，情绪也显得有点低落，工作状态也不是较好。这一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手间里不期而遇，主管觉得应该抓住这个机会与小王谈一谈，激励其工作热情。于是对小王说：“小王啊，你这次考评成绩并不是很理想啊，今后可要多多努力啊。”听着这些语重心长的话语，但是小王心里并不爽快，用他的话说：“什么意思嘛！值得这样抓住机会在洗手间谈吗？” 从效果上分析，这次绩效沟通从实质上说是比较失败的，因为它不仅未能激发小王的工作热情，改善工作状态，反而使小王产生了对企业的“错误看法”。一般说来，产生这种负面的绩效沟通效果源于三个方面： 第一，未有一个明确具体的绩效沟通目标。就目标来讲，企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就本次沟通确定一个明确具体的目标。如期望通过本次沟通来获取什么信息，向员工传递什么信息，需要达成怎样的效果等。 第二，语言选择失误。主管首先就说小王的考评成绩不理想，这就显得有点欠妥。本来小王就因为绩效考评成绩心里堵得慌。主管再一次提起这事，小王心里肯定就有点不爽快了。开展绩效沟通前一定要根据不同的员工类型选择不同的语言，在肯定员工存在问题的同时，也不要忘记员工所具有优点。如针对好大喜功型的员工，在其考评成绩理想时就要及时消除其骄傲自满的情绪，鼓励其更上一层楼；针对考评成绩无所谓态度的员工就应指出这样做的危害何在，让其端正工作态度。 第三，缺乏正规性。沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。正如小王所说：“值得这样抓住机会在卫生间谈吗？”这传递给小王的信号就是主管其实没有打算与其沟通，只是碰见了，顺便说说而已。自然这次沟通在小王眼里也就不具有正规性，效果也就不理想了。沟通首先就要在场所上下功夫,表明企业对本次沟通的重视态度。 第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果 沟通的第二重意境的表现就是泛泛而谈。H公司总经理在外地出差刚回来,人力资源部主管就国家连忙向其汇报刚完成的绩效考评结果。从整体上看,公司前阶段的绩效状况欠佳。尤其是销售部门的绩效考评结果相当不理想。面对这个重要问题,总经理觉得有必要马上找销售主管谈一谈。在当天下午销售主管就走到了总经理的办公室。在沟通过程中,总经理一个劲地强调要提高销售量。最后竟然不知不觉地谈到了这次出差的一些感受和家庭情况。后来在下班铃声的催促中“愉快”的完成了这场沟通会。泛泛而谈几乎是很多绩效沟通中常见的现象。实际上，其也是绩效沟通的“一大忌”。要知道，绩效沟通需要花费企业大量的时间成本，而泛泛而谈式的绩效沟通却丝毫不能为企业夺回这些成本，当然对企业的发展是极为不利的。泛泛而谈式的绩效沟通的原因具体来讲表现为两方面： 第一方面：未能找到员工实质性存在的问题。与被考核者展开沟通，如若不能发现员工存在的实质性问题，那整个沟通就失去了沟通进展的主线，甚至会出现本末倒置，主次不分的现象出现。如公司的总经理在匆忙中展开沟通，在未能找到企业销售存在的实际性问题的前提下，只好一个劲的强调要销售量，却又不能就怎样提高销售量提出具体的对策，最好当然也就使沟通的内容转向了出差的感受和家庭呢！ 第二方面：面谈提纲缺失或不够详尽。一般来讲，为了防止面谈出现“冷场”或偏离沟通目标，作为企业的一方需要制定一份较为详尽的面谈提纲以防止这种情形的出现。若是缺失了一份这样的提纲，而绩效治理人员对沟通的操控能力又不强的状况下，沟通冷场和泛泛而谈的情形是很轻易出现的。那整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。所以说，一次成功的沟通是离不开一份详尽的面谈提纲的。 第三重境界：精心预备，灵活操纵，“音中有效” 一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的预备阶段，沟通过程中的操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连，互为作用，共同构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。 1.预备工作阶段 取得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密预备工作的。可以说，离开了周密的预备，那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。具体来讲，预备阶段的工作主要由如下几方面： （1）沟通对象的分类。实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。那整个绩效考评表从横向层次就被归入了各部门，从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程，这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通，从而提高沟通的效率。 （2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。任何沟通都离不开目标的导向。只有在正确的沟通目标的引导下，并围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说，总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效治理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体具体的目标。但要注重的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。 （3）全面解读绩效考评结果。只有认真全面解读了绩效考评结果，真正获取结果所反映出的信息，才具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”基础，否则彼此之间沟通将会存在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果应完成四个问题： 沟通对象应该做什么； 沟通对象已经做了什么； 沟通对象为什么会得到这样的考评结果； 沟通对象应该朝什么方向改进。 通过对这四个问题的思考，实施沟通的人员机会对沟通对象及其所在的岗位有了一个初步的了解，沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢的进行。 （4）合适的场所和时间的选择。所谓合适的场所和时间就是指进行绩效沟通时要注重时机和场所环境的选择，绝不能马虎了事。究竟在不同的时间和沟通场所所进行的沟通产生的效果时不一样的。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。那么何谓恰当的沟通时机呢？企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果公布的第一时刻进行。一家外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后的，其本人马上亲自邀请考评成绩靠后的20名员工共进晚餐，共同开展绩效沟通。这种做法颇得企业员工的称赞，沟通效果也较为明显。因为由于考评结果的差异性对每个考评对象的影响性不尽相同。同时也可能有些员工对绩效考评结果和考评机制本身存在异议，这些情况的存在都使得绩效沟通应当快速展开。 至于舒悦的沟通环境，其应具备两个特征： 具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视； 不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。这就需要工作人员妥善的预备和布置了。 （5）制定沟通提纲。假如将沟通目标当作指挥者，那沟通提纲就是向导。成功的绩效沟通是离不开沟通提纲的“向导作用”的。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注重有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注重沟通的效率。 2.沟通操纵阶段 有了周密的预备，整个绩效沟通就成功了一半。但绩效沟通的实质性操纵阶段也不容忽视，否则会造成前功尽弃的局面出现。在沟通过程中应注重以下四方面的问题： （1）站稳自己正确的立场。站稳自己正确的立场包含两方面的信息：第一，你要保证你的立场是正确的而非不公平或错误的。这就需要绩效治理人员从全局和整体方向上把握，冷静地分析考评表，理性的对待每一位参与沟通的员工，并从中提炼出一个公平公正的立场。第二，在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑甚至对抗的态度，根本就不认同绩效治理人员的观点和立场。在面对这种情况出现时，作为企业的一方一方面要认真倾听员工的言论并认真记录，使员工感觉到企业对其重视，另一方面要稳住自己正确的立场，切忌出现立场不坚定或混乱，从而保证此次沟通的有序性。 （2）围绕已定目标展开沟通。在沟通的预备阶段，绩效治理人员就已经为沟通制定了总目标和具体的分目标。在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。相对于总目标的实现来讲，其要害之处就是要从总体和全局的观念上来把握每一次具体的沟通，在沟通中注重搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。至于具体的分目标的实现实际上就是完成已定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息？我要向沟通对象传达哪些信息？既然确定这些任务和目标之后，那沟通也自然需要围绕这些任务而展开。 （3）灵活应对突发事件。在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。绩效沟通当然也不例外。如企业一方由于某种原因使沟通演变成了说教，员工完全成为了一个“忠实”的听众。又如碰到内向型的员工，整个沟通根本就不能进展下去等一系列的突发事件。在面对这些突发事件时，作为代表企业的一方的人员首先就是要摆正心态，快速冷静思考，找出应对之策。如若碰到沟通演变成说教的突发事件，企业一方在意识到这一点之后就应及时将自己转换为倾听者，并适当延长原定的沟通时间，以避免由此带来的负面效果产生。其次，企业也可以主动地向员工“道歉”，拉近彼此之间的距离，防止突发危机扩大化。 （4）重在探讨解决问题的应对之策。假如说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。与员工展开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策，那从根本上说绩效沟通是失败的或称之为“无意义”。因此，在进行绩效沟通之时应重在探讨解决问题的对策。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义： 它可以借助企业一方的聪明帮助员工谋求应对之策； 它也集合了员工的聪明，使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性的意义。 3.沟通跟踪阶段 一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效治理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效治理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。 绩效沟通在人力资源治理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，治理者务必要摆正心态，认真预备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极轻易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。
人才测评概述 人才测评概念在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多治理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。 人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源治理决策提供参考和依据。 人才测评的类型 人才测评按照目的不同可以分为五种主要的类型： 1、选拔性测评 选拔性测评的目的是区分和选拔优秀人才，这是人力资源治理中最常用到的一种测评，这种测评非凡强调区分功能，要求过程客观，结果明确。我们从小熟悉的学校考试比较接近这种测评，考试成绩一定程度上反映了学习效果的好坏。 2、配置性测评 配置性测评是以合理的人职匹配为目的，人尽其才。实践证实，当任职者的能力、爱好和价值观刚好吻合职位的要求时，可以达到最佳的人力资源使用效果。配置性测评最大的特点是必须结合职业要求，不同职位的测评标准明显不同，并且不能由于人员的原因降低标准，强调宁缺勿滥。 3、开发性测评 开发性测评是以开发人员潜能为目的，所以这种测评的报告并不强调好坏之分，而是强调通过测评来勘探个人的优势和劣势，尤其是潜在的发展可能。开发性测评也经常结合明确的开发目的进行，例如希望通过测评提升团队的沟通效率和质量。 4、诊断性测评 诊断性测评服务于了解素质现状或以组织诊断为目的。诊断测评的特点是比较全面和细致，希望通过寻根问底的测评，探究问题产生的根源，这种测评不一定公开结果，主要供治理人员参考。 5、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评，目的是鉴定和验证是否具备某种素质，或者具备的程度和水平。鉴定性测评经常穿插在选拔性测评和配置性测评之中，主要是对测试者素质结构与水平的鉴定，要求测评结果具有较高的信度和效度要求。 人才测评的基本原则 1、普遍性与非凡性相结合 现代人才测评是针对一定岗位或职位的人员进行的，这就要求在设计测评要素和编制测评标准时，一方面要遵循测评工程的技术要求，另一方面也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。认真做好职务分析工作，是合理选择测评要素，保证测评效度的重要基础。 2、测评与评定相结合 在对测评信息进行统计处理和解释测评结果时，要注重测量与评定相结合。测量是对人员素质或绩效的定量描述，而评定则是超过这一描述权衡其价值大小。在现代人才测评工程中，定量的测量和定性的评定是一个有机的整体，测量是评定的基础，评定是测量的继续和深化。没有准确客观的测量，就不会有科学合理的评定；同样，离开了科学合理的评定，即使有准确客观的测量也难以发挥有效的作用。 3、科学性与实用性相结合 在进行人才测评时，一方面应尽可能提高测评的科学性，另一方面也不考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。在实际测评工作中，应在这两者之间较好地谋求一种协调。那种只追求测评的科学性，而忽视现有的技术水平和应用条件，可能会导致对大量测评工作的抹杀，反而不利于测评的开展和测评的技术水平的进一步提高。 4、精确与模糊相结合 在人才测评中，有些测评要素是可以很精确地进行测评的，例如机械推理能力；有些则是很难进行测评，例如口头表达能力和自我熟悉，这时就需要进行模糊测评。模糊测评有两种：一种是损失一定的精确性，寻求实用性；另一种是利用模糊数学原理进行貌似模糊，实则更精确的测评。在人才测评中应该是在模糊之中求精确，在精确之中蕴模糊。能精确处求精确，不能精确之处则模糊。精确测评与模糊测评相结合，应体现在测评要素的设计、标准的制定、方法的选择、信息分析、结合评定与解释的全过程中。 5、静态与动态相结合 在现代人才测评中，静态与动态相结合的原则首先表现在测评要素和测评标准的设计与编制上，静态测评是以相对统一的测评方式在特定的时空条件下进行测评，不考虑测评要素的动态变化性。静态测评的优点是易于看清被测者之间的相互差异，以及他们是否达到了某种标准的要求，这样便于横向比较，其缺点是忽视了被测者的原有基础和今后的发展趋向。动态测评则是从要素形成与发展的过程，以及前后发展的情况进行测评，这种动态测评有利于了解被测者的实际水平，但不利于对不同被测者测评结果的相互比较。静态测评与动态测评相结合还表现在测评方法的选择上。心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定等技术具有动态性。在一次人才测评中，有的测评要素宜于用静态测评的方法进行测评，例如专业知识、能力倾向等；有的测评要素则宜于用动态测评的方法进行测评，例如决策能力、人际关系与合作等。 人才测评的五大功能 1、鉴定功能 鉴定功能是人才测评的最直接的功能，鉴定是指对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等作出鉴别和评定。由于人才测评综合采用了多种科学方法和技术，它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结构以定量或定性的方式表示出来。人才测评的鉴定功能的实现有赖于人才测评工具的科学性和人才测评实施过程的规范性以及鉴定标准的适当性，这三者是实现人才测评的鉴定功能的必要条件。 2、猜测功能 人才测评主要是为受测者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程度的猜测提供丰富而客观准确的有关个体（或群体）当前发展水平的信息。心理学是人才测评的重要理论基础，而有关人的发展规律是心理学研究的重要领域，在进行人才测评的工具——量表设计时就已经考虑到人的发展规律了，更为重要的是用于人才测评的量表在编制过程中，非常注重对其效度的研究，即探索人才测评的结果与某一段时间后的工作行为（或实绩）之间的关系。在中国目前的人才测评中，因内容全面、系统，方法科学，提供的有关测评对象当前发展水平的信息丰富、客观，故其猜测的准确性在现实上是有很大的可行性的。 3、诊断功能 当一个个人或组织发展到一定阶段后，就会出现发展缓慢或停滞不前，甚至出现退后的现象。这时候，人才测评的诊断功能就是指采用一定的人才测评技术和方法对被测评者相应要素进行客观评价。使组织和个人能够进行反省和自我检查，找出存在的问题、缺陷和不足，以便采取针对性的措施加以改善，如优化组织结构、改善思维方式、更新知识和观念等等，使组织和个人清除前进中的障碍，实现可持续发展。 4、导向功能 所有人才测评都是有目的的，无论是从主测者还是受测者，都不是为测评而测评，而是要根据测评结果作出决策，如是否录用、是否晋升、是否给予奖励等等。也即人才测评的结果总是与人们的某种利益或个人的成长发展相关，因此，好的人才测评的结果总是人们所希望的，为了获得优良的结果，被测评者往往要针对测评的内容、标准，进行各种学习、练习，吸收了新的知识，提高了能力和技能，增强了自身的素质和修养。人才测评的导向功能体现在测评的内容和评价标准反映了社会对人才的需求标准，假如被测评者均以测评的内容和标准为导航，自觉地用他们所认可的测评要素以及其标准来调整自己的行为，强化自己的基础和实际技能，则社会人才寻求和供给的差距就会大大缩小。正是从这个意义上看，人才测评具有导向功能。 5、激励功能 激励功能是指人才测评能够激励人们进取向上的愿望与动机，使人们自觉自愿地努力学习和工作，从而不断地提高每一个人的素质和工作能力。每个人都有自尊和进取的需要，希望自己在人才测评中取得好成绩、好结果。这就迫使人们发奋努力、不断进取。从行为修正激励理论观点看，获得肯定性评价的行为将会趋于高频率出现，而获得否定性评价的行为将会趋于低频率出现。因此，人才测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所要的方向发展的强化手段。 人才测评实施的主要程序 1、 进行工作分析 工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动，以确定出人才测评应该猜测的领域。 2、 选择一项专业的人才测评 一项良好的人才测评应该准确、一致地对那些对工作成功至关重要的知识、技术、能力和态度进行衡量。人才测评专家应该选择最能够有效地对目标行为进行猜测的测评计划。通过对其科学性、合法性的分析，应保证所选择的测评是专业性的、有效的、公平的、不带歧视性的，并只涉及法律答应的问题。 3、 对所有相关研究进行分析 在选择一项适合的人才测评中，最重要的因素是： 支持测评系统有效性，证实测评分数与工作业绩标准相关的有效性研究； 表明所有测评题目衡量的都是类似的工作内容、测评参加者的测评分数是一致的可靠性研究； 证实测评不带任何歧视性的研究。闻名的测评出版商所提供的测评手册或信息指南包括上述各项研究。 4、 进行独立的评估 确定测评是否根据独立的来源进行评价。如《智力测评年鉴》（Mental Measurements Yearbook ）, 也可以咨询当地的实专心理学家，或查阅相关杂志，以得到对某项人才测评的评价。 5、确定成功的测评使用企业 向测评出版商询问几家已经成功实施该项测评的企业的名单，然后询问其中典型的一家是否已经进行了相应的有效性研究和负面影响研究。查明该测评是否发生过法律方面的问题。假如发生过，最后的结果是什么？ 6、正确地对测评进行治理 人才测评只是提供关于应聘人员或员工的部分信息，而不应取代应聘表格、面试、证实核查或工作经历等其他评价程序。企业人力资源部门应该制定出如何将人才测评结果结合到整个评价过程中去的相关政策。测评治理人员在对测评进行实施、评分以及解释的过程中，必须遵循相应测评手册或实施指南中所列明的原则。 7、使用正确的标准 标准是称为“标准范例”或“标准群体”的给定测试人群所得分数的集合。通过标准，测评使用者就可以将某个人的分数和标准群体的分数进行比较，以确定其相应的等级。一些测评有其特定的行业性标准。例如，假如一个人在一项有效的字处理测试中的百分比得分为90%，就说明在相应的标准群体（100个人）中，他（或她）的能力要比其中90个人强。 8、进行准确的选择决策 通常，有必要确定一个既能满足有效性要求，又不过于严格的测评合格分数。但是，测评治理人员应该熟悉到，不存在完美的对将来工作业绩进行猜测的测评程序。所以，对于低得分者，不应一概而论为“没有能力的人”。 9、评估人才测评的投资回报 企业通过人才测评，可以实现对能够降低成本、提高生产力的应聘人员或员工的选择、安排以及晋升。所以，测评使用企业应该对测评计划所带来的汇报进行不断的评估分析。 当今流行的人才测评方法 1、履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源治理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源治理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。 研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的猜测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的猜测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。 2、纸笔考试 纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、治理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。 纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。 3、心理测验 心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 (1)标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、具体的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如爱好测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。 (2)投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更轻易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事治理人员无法直接使用。 4、面试 面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事治理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。 (1)、结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。 (2)、非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的爱好和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。 面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。 5、情景模拟 情景模拟是通过设置一种逼真的治理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来猜测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于治理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括： (1)、文件筐作业。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判定力和决策能力等。 (2)、无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 (3)、治理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的治理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。 (4)、角色扮演。测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。 情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的猜测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。 6、评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级治理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔治理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和练习个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。
什么是扁平薪资结构 扁平薪资结构又称为“扁平宽幅薪资结构”，是一种新的薪酬哲学，这种薪酬制度的好处为更具弹性化，可降低组织结构改变时的阻力，并摒弃以往所强调的层级式的薪资结构，同时也可以降低行政作业的成本。 在组织扁平化并寻求行政简化的同时，扁平的薪资结构又可分为两种： 一种是将职级放宽的薪资结构，称为宽幅职等(broad grades) ，此种薪资结构除了职等减少外，通常是20个职等简化至10个职级，也将薪资全距(salary ranges)范围拉得较宽——从50%-75%。但其仍保有传统薪资结构的中位数(midpoint)与四分位数(quartiles)的观念。 另一种是着重生涯规划与发展层级的薪资结构，叫做生涯职级(career bands) ，其比宽幅职等拥有更少的职等，通常从20个职等简化至5或6个职级，而且薪资全距也拉得非常宽——从150% —300%或400%不等，甚至也可能根本没有薪资全距的观念。 虽然这种新的薪资结构分为两种形态，但是在实务上，这两种结构形态通常会混合运用的。组织采用宽幅职级形态的薪资结构，其主要目的就是要简化行政作业的流程；至于在组织面临快速转变时，采用生涯职级的薪资结构，可针对组织的需求，发展员工新的技术与能力，达成组织变革的目标。 扁平薪资结构的评价 虽然扁平宽幅薪资结构的发展日益蓬勃．但也不见得所有组织形态皆为可行或适用，实施扁平宽幅薪资结构所应考虑的方向，包括： 分析层级式的组织结构对于企业运作模式的重要性； 考量企业依靠非凡专业人才的程度；评估企业适应变革治理的程度； 了解高层对于投入资源改造制度的意愿； 建立落实制度的长期时间规划； 调查新制度获得员工的认同与投人的程度等。
职级工资制概述 职级工资制即职务级别工资制，是指主要由其职务和级别来确定工资的薪酬制度。主要是运用于国家机关工作人员的一种工资制度。 建国以来，我国机关工作人员的工资制度先后经历了1956年和1985年两次大的改革。这两次工资制度改革，在当时都起到了积极的作用。在总结和吸收前两次工资制度改革经验的基础上，结合机构改革和公务员制度的推行，对机关现行工资制度从1993年10月1日起相应进行改革，建立起符合其自身特点的职务级别工资制度，以利于进一步调动机关工作人员的积极性，提高工作效率，更好地为改革开放和经济建设服务。 职级工资制的构成 机关工作人员(除工勤人员外)实行职级工资制。其工资按不同职能，分为职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资四个部分。其中，职务工资和级别工资是职级工资构成的主体。 职务工资。在职级工资制中，职务工资是其主要组成部分，它是体现按劳分配原则的主要内容。职务工资主要体现国家公务员的职务高低责任轻重和工作难易程度。每一职务对应下设若干工资档次，职务层次高的，对应的工资档次少一些；职务层次低的，对应的工资档次多一些。这样做的主要目的是为了保证初、中级国家机关工作人员晋升工资的需要。 级别工资。级别工资主要是按公务员的资历和能力确定的，它是职级工资制的又一重要组成部分。国家机关工作人员的级别共分为15级，一个级别设置一个工资标准。职务与级别有一定的对应关系；职务越高，对应的级别越少；职务越低，对应的级别越多。上下职务对应的级别有所交叉。一个级别对应一个工资标准，并按工作年限确定。在工资构成中增设级别工资，是职级工资制度的一个重要的特点。 设置级别工资，主要是从以下三个方面予以考虑的： 一是考虑到全国机关干部92％以上是科级以下的工作人员，由于机关领导职数有限，尤其是在基层，受机构规格的限制，相当一部分人员难以晋升职务。设置级别工资后，可以使工作人员不提升职务也能通过晋升级别提高工资待遇，从而避免了大家都去争职务，有利于解决滥提职务和机构随意升格等弊端。 二是考虑到同一职务层次的工作人员的工作年限、任职年限、承担的责任和能力等各不相同，设置级别工资则可以反映同一职务层次工作人员的上述关系，有利于调整各类工作人员之间的工资关系，有利于克服工资平均主义问题，更好地贯彻按劳分配原则。 三是考虑到与军队的军衔制、公安部门的警衔制衔接起来，以便于工作人员的交流与管理。 基础工资。基础工资的职能主要是保障国家机关工作人员本人及一定的赡养人员基本生活的需要。各职务人员均执行相同的基础工资。 工龄工资。工龄工资主要体现工作人员的劳动积累贡献。一般地说，年龄越大，工龄越长，则劳动熟练程度越高，劳动贡献积累越多，功劳越大。在职级工资构成中设置工龄工资部分，有利于协调工作人员的职务、贡献与资历三者之间的关系。工龄工资按工作人员的工作年限计发，一直到离退休的当年为止。工龄工资标准，并非固定不变，可以根据经济发展情况，适时进行调整。 在实行职级工资制的同时，对机关工人的工资制度相应进行改革。根据机关工人的劳动特点，技术工人实行岗位技术等级工资制，其工资由岗位工资、技术等级工资和奖金三部分构成。普通工人实行岗位工资制，其工资由岗位工资和奖金两部分构成。 职级工资制的特点 与原结构工资制相比较，职级工资制具有以下显者特点： 改变了工资构成。在公务员的职级工资制中，增设了级别工资，而过去的奖励工资即奖金则独立于工资标准之外。正是由于级别工资的增设，公务员的职务不提升也能通过晋升级别提高待遇。按照职级工资制中的工资构成，除基础工资是平均发放之外，职务工资、级别工资和工龄工资都将因人而异，适当拉开差距。这样能够较好地贯彻按劳分配，克服平均主义。 拓宽了增资渠道，实行职级工资制，晋升职务不再是增加工资的惟一途径。公务员提升职务，可以相应地增加工资；不提升职务，也将通过晋升工资档次，晋升级别和调整工资标准增加工资，使大多数公务员能够安心做好本职工作，从而有利于克服人人等职务的现象，真正从“官本位”的困境中解脱出来。 工资补贴纳入了工资。实行职级工资后，现行平均主义发放的各种补贴不再独立于工资外存在，而是进入到工资标准中去了。公务员除获得标准工资和按规定享受的津贴外，不再拥有各种物价补贴和福利性补贴。这样，不仅可以大大降低分配中的平均主义成分，而且有利于理顺错综复杂的工资体系。 实现了报酬与贡献紧密挂钩。实行职级工资制，公务员无论工资档次的晋升还是级别的晋升或是奖金的发放,都将以严格的考核为前提，从而使公务员的报酬能够与其实际贡献直接挂钩，有利于发挥工资和奖金的激励作用，有效地鼓励先进，鞭策落后，真正提高机关行政工作的效率。 建立正常增资制度 为了使机关工作人员的工资有计划地增长，保证新工资制度正常运转，建立相应的增资制度。具体办法是： 晋升职务工资档次。工作人员正常晋升职务工资档次要在严格考核的基础上进行。考核优秀和称职的，每两年可在本职务工资标准内晋升一个工资档次；考核不称职的，不得晋升工资档次。 晋升职务工资、级别工资和增加工龄工资。工作人员随职务、级别的晋升和工作年限的增长相应增加工资。工作人员职务提升后，按新任职务工资标准执行。晋升级别的工作人员，均可相应增加级别工资。工作人员在原级别任职期间连续五年考核称职或连续三年考核优秀的，在本职务对应的级别内晋升一个级别。副部长及以上人员，任职超过五年的，晋升一个级别。工作人员的级别达到本职务最高级别后，不再晋升。工作人员随工作年限的增长，相应增加工龄工资。 定期调整工资标准。在正常晋升职务工资和级别工资的情况下，国家定期调整机关工作人员的工资标准。根据城镇居民生活费用的增长情况，适当提高基础工资；根据国民经济发展和企业相当人员工资水平的增长，定期调整职务工资、级别工资和工龄工资标准。在建立正常晋级增资制度后，如遇特殊情况，国家可决定暂时冻结工资。
什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
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