什么是分层式薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型是薪酬等级的类型之一。 分层式薪酬等级类型的特点 分层式薪酬等级类型的特点： （1）等级比较多，呈金字塔形排列； （2）员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的 （3）这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 分层式薪酬等级浮动幅度的特点 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些。 薪酬级差与薪酬等级划分 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。假如是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；假如是宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以薪酬级差要大一些。另一方面，由于高薪酬等级(如副总级)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度. 相关条目 宽泛式薪酬等级类型
什么是驱动因素猜测法 驱动因素猜测法是通过有些与企业本质特征相关的因素主导着企业活动，从而决定企业的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素猜测法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素猜测人力资源需求。 影响人力资源需求的驱动因素很多，但并不是所有的因素都必须考虑进去，因为这样既不现实也不经济。事实上，只要找出最主要的几种驱动因素即可。由于企业性质不同、特征不同，每个企业的驱动因素会有差异。如制造型企业的人员需求与产量密切相关，而服务型企业的人员需求则与客户数量相关。影响人员需求的因素可以是产量、客户量、新增资本、改进技术等等，具体哪些因素是主要的驱动因素，视企业而定。 一般驱动因素与人员需求之间没有非常确定的关系，但是可以根据历史数据设计模型，找出它们之间某种比较合理的联系。但是像扩张、购并、使用新设备、组织结构变动等直接影响未来人员需求的因素，却没有历史数据。在确定它们与人员需求间的联系时，只能参照类似企业，或是采用某种粗略的方法计算。 驱动因素本身会变动，它的变动会引起人员需求变动，所以要猜测人员需求，就要先猜测驱动因素。一般而言，驱动因素的猜测要简单得多，它主要是企业战略的体现，可以比较轻易地猜测出。假如企业计划以％的速度增长，那就需要产量增长％，这个驱动因素变动可以很快地从企业计划得出，甚至有时驱动因素的变动就是企业计划的内容。 无论企业计划何时改变，都可以随即猜测出驱动因素的改变，从而很快地改变人员需求猜测。由于可直接运用驱动因素的变化来进行人力资源需求猜测，猜测方法简单，猜测时间短，所以是一种比较实用的方法。并且这一猜测法可直接将人力资源需求猜测与企业的其他规划相联系，有利于企业宏观协调。当企业的人力资源需求与某些因素有很明显的关系时，非常适合用驱动因素猜测法。由于基层人员需求与驱动因素的关系显著，而治理人员等与驱动因素的关系模糊，所以此法经常用于猜测对操作人员和事务岗位人员的需求，而很少用于猜测对治理人员和研究人员的需求。 驱动因素猜测法的步骤 1、寻找驱动因素。 2、分析驱动因素与人力资源需求之间的关系。 3、猜测驱动因素的变动。 4、根据猜测的驱动因素影响，猜测人力资源需求。
职位解析 工作内容 1、按时上下班，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象，发现情况及时向上级汇报，下班时应检查门窗是否锁好，所有开关是否关好; 2、认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库，整理堆放货物，及时检查火灾隐患; 3、检查防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生措施是否落实，保证库存物资完好无损; 4、负责学校物资的收、发、存工作，收货时，对进仓货物必须严格根据已审批的请购单按质、按量验收，并根据发票记录的名称、规格、型号、单位、数量、价格、金额打印入库单或直拔单，并在货物上标明进货日期。属不符合质量要求的，果断退货，严格把好质量关; 5、验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整洁、美观; 6、食堂仓管员负责鲜活餐料验收监督，严格把好质量、数量关，对不够斤两的物资一定不能验收，要起到监督作用; 7、发货时，一定要严格审核领用手续是否齐全，并要严格验证审批人的签名式样，对于手续欠妥者，一律拒发; 8、物品出库或入仓要及时打印出库单或入库单，随时查核，做到入单及时，月结货物验收合格及时将单据交与供给商,做到当日单据当日清理; 9、做好月底仓库盘点工作，及时结出月末库存数报财务主管，做好各种单据报表的归档治理工作; 10、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资;、 11、严格遵守学校各项规章制度，服从上级工作分工; 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
职业定义 从事豆制品产品设计、研发，生产工艺制定以及生产过程控制等工作的人员。 主要工作内容 （1）设计、研发符合需要的产品，选择产品包装形式（2）设计生产工艺流程，确定生产工艺参数，制定生产操作规程（3）跟踪、指导生产过程，保障产品质量与豆制食品安全（4）对产品质量问题提出解决办法（5）根据生产过程计算蛋白提取率、凝固率和产品出品率，并根据生产情况进行调整。 职业概况 豆制品工业是我国食品工业的重要组成部分，与人民生活息息相关，豆制品生产遍布全国各地。中国现有大小豆制品企业2000余家（不包括手工作坊）。每年用于生产豆制品的大豆消耗量超过300万吨，年销售收入超过200亿元，从业人员200余万，属于劳动密集型行业。《2010年中国食物与营养发展纲要》中提出：按照城乡居民蛋白质摄入量的要求，到2010年用于大豆食品的大豆消耗量预期达到1500万吨。 近年来，随着大豆营养价值的不断被发现，豆制品被世界公认为健康食品，在欧美等国家相继出现了‘豆腐热‘。豆制品生产逐渐由传统方式向工业化、规模化、品牌化方向发展，各地相继建立了一批规模较大、生产水平较高的豆制品企业，引进了先进的技术和设备，实现了传统产业的更新换代，生产了具有较高知名度的品牌产品。现代的豆制品生产分工越来越细，生产过程中需要有专业人员实施整体的统筹和协调；同时，企业还要不断地运用先进的技术，改进工艺、开发新产品来适应市场需求，豆制品工艺师就是适应这一社会需要而产生的。 目前，豆制品工艺师人员队伍技术力量还比较薄弱。企业非凡需要经过正规培训、具有扎实专业功底和丰富实践经验的工艺治理人员。近年来，尽管一些院校在食品科学或食品工程专业中设置了与大豆食品相关的课程，但其培养的人才还远远不能满足行业发展的需要。 豆制品源于我国，传入日本、韩国等国家后也成为他们的主要食品。非凡是日本，尤其重视对中、高级人才的培养和传统工艺的改进，因此在豆制品生产工艺、技术设备水平和产品质量安全方面明显好于中国。 设立和规范豆制品工艺师这一新职业，有利于培养和建立一支专业人才队伍，提高从业人员整体素质，为我国豆制品产业的健康发展打下牢固的基础，为行业的技术进步、产品开发和质量安全提供可靠的保证，从而使豆制品这种健康食品在改善我国人民营养膳食结构、提升人民健康水平方面发挥更为重要的作用。 参考资料 http://www.osta.org.cn/nvqdbApp/command/ecGzZy?id=86993
什么是滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略又称为“成本导向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。 采用滞后型薪酬策略要注重几点： 不可将其作为长期策略，否则无法留住员工； 要有其它的优势来弥补低薪的劣势； 以未来更高的收入作为期望目标。 滞后型薪酬策略的评价 滞后型薪酬策略具有很高的风险，很可能招不到人，还会引起员工频繁跳槽。但是也有不少企业采用这种滞后型策略，主要原因是当前的资金不充裕。这种策略也并非完全不可取，它可以作为一种过渡策略，帮助企业快速成长或渡过难关。 优秀的薪酬治理者，可以从其它方面来弥补低薪的劣势，如提供具有挑战性的工作、赋予较大的权力、营造和谐共进的氛围、提供较多的培训等，应聘者和员工可能会因这些原因而愿意与企业共同成长。但是，长期的低薪一定会挫伤员工的积极性，究竟薪酬才能满足更多的需求。因此，采用这一策略的企业，往往会用将来更具诱惑力的薪酬来留住员工，比如承诺将来工资提高到更高的水平，或是向员工发放股票等。人们可能为了将来更高的收入，而容忍当前较低的收入，所以滞后型薪酬策略可以作为一种暂时性的策略。 比如，在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当的弥补。 相关条目 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 混合型薪酬策略
什么是职业梯 职业梯是指决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。职业梯可以显示出晋升机会的多少，如何去争取，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力方向，提供平等竞争的机制。 职业梯的要点问题 并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业梯。在决定建立职业梯前，组织需要先考虑两个问题： 1、组织是否需要一个从内部提拔人才的长久机制？ 2、组织是否必要建立一套培训发展方案。以便提供更多的后备人才以供提拔选用？ 当组织可以随时自由从外部招聘到需要的各类人才，或者内部晋升只是偶然发生或内部晋升只是涉及极少数员工，那大可不必建立复杂的职业梯。只有对两个问题的回答都是“是”时，才有必要构建职业梯。 职业梯的宽度 根据组织和工作需要不同，职业梯可宽可窄。 要求员工在多个职能部分、多个工作环境轮换工作的职业梯是宽职业梯，它适应对员工高度综合能力的要求。要求员工在有限个职能部门和工作环境中工作经历的职业梯是窄职业梯，它适应只要求员工具备有限专业经验和能力的需要。 职业梯的速度 根据员工能力和成绩的不同，职业梯的设置可以有快慢之分，即快速梯和慢速梯。正规晋升和破格提升都应做到有政策依据。 设置快速梯的前提是公司不会长久地将具备较高素质和能力的员工安排在同其条件不相称的工作岗位上。事实上大量的大学毕业生的第一份工作都是基础性工作。显然组织有意日后安排更复杂困难的工作给他们，可是由于背离了前提，新毕业生的流动率比别的职业人群要高，因此，职业梯的建立可能导致招聘和晋升中的差别对待的障碍。
什么是职业操守 职业操守是指人们在从事职业活动中必须遵从的最低道德底线和行业规范。它具有“基础性”、“制约性”特点,凡从业者必须做到。 “职业操守”这又是一个因为中国人的过度使用而概念模糊化的词语。操守,往往指涉道德。职业操守是个听上去很抽象但实际上很具体的概念。其实职业操守是并不单指是一个道德问题。个人道德也是职业操守的来源之一，甚至不是首要来源。职业操守集体败坏，成为一种行业现象，成为或明或暗的行业运作规则。只认其是从业者的道德问题，不认其是社会公共系统的治理混乱，这是道德驱逐理性的表现。对于职业操守屡屡被突破的问题，长期以来，舆论似乎习惯归咎于制度惩处的不严厉。 职业操守的内容 职业操守是人们在职业活动中所遵守的行为规范的总和。它既是对从业人员在职业活动中的行为要求，又是对社会所承担的道德、责任和义务。一个人不管从事何种职业，都必须具备良好的职业操守，否则将一事无成。良好的职业操守包括： 1、诚信的价值观 在业务活动中一贯秉持守法诚信，这种价值观是通过每个员工的言行来体现的。良好的职业操守构成我们事业的基石，不断增进我们的声誉。 2、遵守公司法规 遵守一切与公司业务有关的法律法规，并始终以诚信的方式对人处事，是我们的立身之本，也是每个员工的切身利益所在。 3、确保公司资产安全 确保公司的资产安全，并保证公司资产仅用于公司的业务。这些资产包括电话、设备、办公用品、专有的知识产权、秘密信息、技术资料和其他资源等。 4、诚实地制作工作报告 正确并诚实地制作工作报告是每个员工的基本责任。这里指的工作报告是您在业务活动中产生或取得的信息记录，如工作记录、述职报告或报销票据等。任何不诚实的报告，例如虚假的费用报销单、代打卡等都是绝对禁止的。禁止向公司内部或外部组织提供不实的报告，或者误导接收资料的人员。尤其要注意，向政府机关提供不实的报告将可能导致严重的法律后果。 5、不要泄密给竞争对手 与竞争对手接触时，应将谈话内容限制在适当的范围。不要讨论定价政策、合同条款、成本、存货、营销与产品计划、市场调查与研究、生产计划与生产能力等内容，也要避免讨论其他任何联想的信息或机密。身为一名员工，可能会知悉有关所在公司或其他公司尚未公开的消息。常见的内幕消息包括：未公开的财务数据；机密的商业计划；拟实施的收购、投资或转让；计划中的新产品。作为员工，都不要将这些泄露给竞争对手。 职业操守的违背原因 客观上来说，如果一个行业无法独立地为本行业负责，一个从业者无法自主地开展自己的本职工作。相反，却要求它对职业声望与职业操守负上全部的责任，这显然是极不对等的权责扭曲。这样说，并非要推卸从业者当有的道德自律，而是强调这种责任来源的轻重之分。如果不首先检视造成行业性失守的体制原因，积极推动予以解决，而仅仅以道德高标鞭笞从业者，既没有做到对症下药，也是罔顾事实的道德强加，最终会因无人承受而虚置。 看看这些所谓失去操守最为严重的职业，其职业环境都有触目可见的体制性矛盾：医疗保障不足，医患矛盾突出，医生成为社会怨恨的替代品；公安干警有时听命于权而不能听命于法，被派去跨省追捕网民或是其它社会抗争事件的前沿；教育投入不足，资源配置失衡，教师身处其间进退失据；部分律师为有关部门掣肘，不得不钻营逢源，附庸其上；公权力制约机制乏力；媒体往往受到金钱诱惑与权力限制；大学行政化日甚, 学者因权力捆绑成“御用”论证师，为学术泡沫不惜造假。 凡此种种，如果以为这十足是为体制加罪，为道德开脱，则无异于无视这些问题的存在。道德有自身的边界,，如果不准备打造圣人国，则不应事事以道德说事。硬要诉诸道德的强加，只能令道德失衡，人心失信。因此，看清职业操守败坏的体制来源，是要矢志于公共建设，肃清那些制约行业发展的体制障碍，改革那些抑郁人心的陈规陋习，真正为各行各业开拓出更加广阔的制度空间。
什么是减级增距制度? 减级增距制度被认为是解决传统职业阶梯所造成的关于例行升职制度和工资累积制度等弊病的灵丹妙药。该制度对传统的按职务判别进行工资支付的方式进行了压缩精炼，形成了更加灵活和更少等级差异的奖励体制。 英国人事和发展研究协会政策顾问减级增距制度报告的作者奥纳·瑞登认为：“减级增距制度可以成为一种有力的整合力量。它鼓励组织的灵活性、团队协作、持续发展和壮大。同时，它也是能够让员工专注于研究使组织保持竞争优势的专业技术的有效途径。” 葛兰素威康（Glaxo Wellcome）、IBM和英国石油等大型跨国公司已经开始实行了减级增距工资支付制度，其他公司也纷纷预备效法。 减级增距制度内容解析 如同企业进行其他精简机构的改革一样，减级增距制度将传统的工资体系等级打散成为幅度更广的结构配置。由此推论，调整前的传统工资体系可能会将工作按 20%到40%的跨度分为14个级别，每一临近跨度间有约15%的微调幅度，而在采用减级增距制度进行改革后，相同的企业便可能被调整为只存在按50%的跨度分成的六到七个职务级别，每个级别间的微调幅度为20%。 减级增距制度的经典案例 IBM公司于1993年引入减级增距制度，将原有的25个级别分为10个段位。这10个段位又分别按工作性质如：市场营销、人力资源和法律事务等设置到10多个职能部门。员工们被根据工作需要和各自按段位进行了重新安置分配。改革后的生产线经理们对工资发放拥有了更大的权力，并由人力资源部门提供了工资调整范围指南指导其工作。 在英国，由于感到原有的系统无法满足需要，英国皇家飞行俱乐部也引入了减级增距制度。治理层认为，老的体系过分强调经理人的身份地位而忽视了他们的表现和对公司的贡献，同时也阻碍了公司的发展。无独有偶，汇丰银行集团旗下的内陆银行也因为觉得原有的工资和级别体系过分僵硬和昂贵，并阻碍了公司的长远发展，所以也引入了减级增距制度。 在制药业巨人葛兰素威康，引入减级增距制度还另有原因。公司1995年改组工资制度是在葛兰素和威康公司合并之后为了平衡两家公司之间的工资文化差异而进行的。改组后的工资体系分为六个段位，适用于每一个员工。
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