职位解析
什么是绩效辅导 所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 绩效辅导的作用 绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下： 1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。 2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。 3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。 绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。 绩效辅导对管理者的要求 绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题： 1.所定工作目标进展如何？ 2.哪些方面进行得好？ 3.哪些方面需要进一步改善和提高？ 4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？ 5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ 6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ 7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？ 8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？ 9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？ 总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。 绩效辅导的沟通 无论是从员工的角度还是从部门经理的角度都需要在绩效实施的过程中进行持续不断的沟通，因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。在这个阶段，沟通的目的主要有两个： 一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法。 二是主管人员对员工的工作目标和工作计划之间出现的偏差进行及时纠正。 管理者与员工共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。同时，在这个阶段，员工有义务就工作进展情况向主管汇报。主管有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠正，尽早找到潜在的问题以便在他们变动复杂之前能够将其很好的解决。 绩效辅导沟通的方式 有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，还在于沟通的形式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。 书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通的方式，是员工使用文字和图表的形式向部门经理报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。由于书面报告不需要主管和员工面对面或将人员集中起来，因此不会对主管和员工的工作时间安排造成很大困难，尤其当员工和经理不在同一地点时，定期报告制度是非常有效的沟通方式。但是由于书面报告一般仅仅是信息从员工到经理的单向流动，缺乏管理双方双向的交流，很容易使沟通流于形式。作为报告制的补充，管理者和员工的直接面谈或电话沟通等其他的非正式沟通方式也很必要，尤其当出现了复杂的或难以解决的问题时。 会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。此外会议沟通的好处还表现在部门经理可以借助开会的机会向全体下属传递有关企业战略目标和组织文化的信息。在会议沟通中需要把握以下几个原则：注意会议的频率和主题，针对不同的员工召开不同的会议；运用沟通的技巧形成开放式的沟通氛围，不要开成批判会、训话会、一言堂、拌嘴会；合理安排时间，以不影响正常的工作为宜；再会上讨论一些共同的问题，不针对个人；鼓励员工自己组织有关的会议，邀请部门经理列席会议。当然最后还要做好会议记录。 一对一面谈沟通是绩效辅导中比较常用的一种沟通方式。它的优点有：面谈的释放可以使部门经理和员工进行比较深入的沟通；面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点；通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立部门经理与员工之间的融洽关系；部门经理在面谈中可以根据与员工的处境和特点，因人制宜的给予帮助。 绩效辅导沟通的注意事项 在绩效实施的过程中进行面谈沟通，应该注意以下的问题： 力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；多让员工谈自己的想法和做法；及时纠正无效的行为和想法；让员工认识到部门经理的角色。因此我们提倡走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通、非正式会议等等方式来提高员工的绩效。 绩效辅导沟通的必要性 第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，不等于员工的绩效计划必定能顺利完成，作为管理者应及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失，同时及时发现高绩效行为，总结推广先进工作经验，使部门甚至整个组织所有员工绩效都得到提高；另外掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标的结合，管理者只有对下属工作过程清楚了解才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效考核的难度； 进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、互助提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。 第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性是非常重要的。如果员工干的比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时提出工作中的缺陷有利于员工迅速调整工作方式方法，逐步提高绩效。 管理者应及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。这时员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一，管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。 第三、必要时对绩效计划进行调整 绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上做出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。例如由于市场竞争环境的变化，将使本公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原定的工作目标及重点都将失去意义，因此绩效目标中的相应内容应该及时进行调整。通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。
什么是工作说明量表 工作说明量表是Smith et al等人在1969年使用固定反应项目发展出来的另一种工作满足量表，内容包含五种独立向度的满足分量表，将工作满意度分为五个构面，即工作本身，薪水，升迁，同事及直属上司等，每一构面由九至十八个题目组成，共有72题目，是一种形容词检核量表。各个分量表所得总分就是受访者在各构面上的满意度情形。由于此量表描述是来自受访者对于工作的评价，而非其对工作的感觉，因此JDI属于间接地衡量工作满意度。每个分量表可提供一个向度的满足分数，全部向度相加则代表整体工作满足的分数。在量表中的每一个项目以一句形容词或一段句子来串连，受访者只需对每一句形容词或句子，依其符合、不符合或不能决定而以“Y”、“N”或“？”作答即可。 本量表由Smith，Kendall & Hullin（1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。 由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。
什么是劳动保护权 劳动保护权是指劳动者在安全卫生的条件下进行工作的权利，用人单位有义务提供合格安全卫生标准的劳动条件。 劳动保护权的内容 按照我国《劳动法》和《劳动合同法》的规定，在劳动保护权的内容方面，我国劳动者享有的劳动保护杈主要包括： (1)安全卫生环境条件获得权：即劳动者有权在安全和卫生的生产环境中从事劳动的权利。依据这项权利．用人单位必须建立、健全安全卫生制度，严格执行国家安全卫生标准．安装安全卫生设施，使劳动工具、劳动场所和劳动环境保持安全和卫生的状态。 (2)取得劳动保护用品的权利：有些劳动场所和岗位，即使按照国家规定符合安全卫生标准，但实际上也难以完全实现对劳动者的保护，因此，珐律规定，对特定场合、岗位、职业的劳动者，用人单位应当提供必要的劳动保护用品。 (3)获得法律规定的休息时间的权利：为了使劳动者能够恢复体力和脑力，《劳动法》规定了严格的1==作时间和休息时间．并通过严格限制加班和延长劳动时间的规定，保证该项权利的实现。 (4)定期健康检查权：为了切实保护劳动者的身体健康，《劳动法》规定，对从事有职业性危害作业的劳动者和未成年工，用人单位应当定期进行健康检查。因此，定期健康检查是劳动保护权的具体内容之一。 (5)依法获得非凡保护的权利：我国《劳动法》规定，国家对女职工和未成年工实行非凡劳动保护。因此，取得法律规定的非凡保护的各项待遇和条件，是女职工和未成年劳动者劳动保护权的重要内容。 (6)拒绝权：为了保护劳动者的生命安全和身体健康不受人为因素的侵害．我国《劳动法》还确立了以保障劳动者切实实现的拒绝权。如劳动者对用人单位治理指挥人员违章指挥，强令冒险作业，有权拒绝执行；用人单位安排女职工和未成年劳动者从事国家规定禁忌范围内的劳动时，女职工和未成年劳动者有权拒绝接受等．这些都是劳动者拒绝权的具体表现。
什么是工作样本测试 工作样本测试是要求应聘者在实际工作职位上进行该项工作，根据其工作表现做出评价。 工作样本测试实际上是对一个求职者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效。与心理测验相比，工作样本测试所产生的结果对于求职者未来的工作绩效的预测效度往往比较高一些。我们常说的评价中心技术，比如篮中训练法、角色扮演等等，都是工作样本测试的一种表现形式。 工作样本测试的主要目的是测试员工实际动手能力而不是理论上的学习能力。这种测试可以是操作性的，也可以用口头表达（如对管理人员的情景测试）。[1] 工作样本测试的实施程序[1] 1、选择基本的工作任务作为测试的样本。 2、让求职者执行这些任务，并由专人观察和打分。 3、求出各项工作任务的完成情况的加权分值。 4、确定评估结果与实际工作表现之间的相关关系，以此决定是否选择这个测试作为员工选拔的工具。 工作样本测试的优缺点[1] 工作样本测试的优点是：第一，让求职者实际执行工作的一些基本任务，效果直接而客观；第二，该测试不涉及求职者的人格和心理状态，不会侵犯其隐私权；第三，测试内容与工作任务明显相关，不会引起公平就业方面的问题。 其缺点是需要对每个求职者单独进行测试，成本会比较高。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
什么是工作丰富化？ 工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。 赫茨伯格工作丰富化模型的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用。 实现工作丰富化的条件 在《再谈：你如何激励职工？》一书中， 弗雷德里克·赫茨伯格(frederick herzberg)认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面： （１） 增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低治理控制程度。 （２） 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。 （３）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，假如一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自治理者、同事或顾客等。 （４）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。 （５）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。 （６）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。
什么是技能清单 技能清单是一张雇员表，该表列出了与雇员从事不同职业的能力相关的特征，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能体现各种关键能力，可以帮助计划制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可能性。 技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。人力资源规划的目的不仅是要保证为企业的空缺岗位提供相当数量的员工，还要保证这些员工的质量，因此就有必要建立员工能力的记录。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配，培训以及职业生涯规划等。技能清单可以包括所有的员工，也可以只包括部分员工。 技能清单的要点 一份正式的技能清单必须借助人力资源信息系统和人力资源管理系统来完成。通过人力资源信息系统和人力资源管理系统的使用，所有资料都被量化、编码，并包括在技能清单中。下表是技能清单的一个例子： 一般来说，技能清单应包括七大类信息[1]： 个人数据：年龄、性别、婚姻状况； 技能：教育经历、工作经验、培训经历； 特殊资格：专业团体成员、特殊成就； 薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作； 公司数据：福利计划数据、退休信息、资历； 个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息； 个人特殊爱好：地理位置、工作类型。 由于技能清单的建立很费时间，因此组织常常同时用它来为其他人力资源管理活动建立数据库。 技能清单的优点[1] 技能清单的主要优点是它提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛使用，技能清单的制作和使用都越来越便利。除了为晋升或调动决策提供帮助之外，技能清单还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。 技能清单可以用于所有的员工，也可以仅包括部分员工，当然不同员工类型的技能清单，其具体项目可以根据需求进行修改和调整，以反映员工类型的主要特征。例如，管理人员技能清单除了上述七类主要信息外，还应包括管理者过去的绩效、优缺点和提升潜力评估等信息。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 钱振波.《人力资源管理》[M].清华大学出版社,2004
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估