什么是职业道路引导 职业道路引导可定义为一系列包括正式与非正式教育、培训及工作体验的开发活动，这些开发活动有助于员工能够从事更高一级的职位。职业道路引导指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的职业道路变换工作岗位。 职业道路引导的方式 1、传统的职业道路 传统的职业道路是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。它是员工在一个组织里，从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的一条途径。假定每一个当前的工作是下一个较高层工作的必要预备。因而，一名员工必须一级接一级的，从一个工作到下一个工作进行变动，以获得所需要的经历和预备。 2、网状职业道路 网状职业道路既包括纵向的工作序列，也包括一系列横向的机会。网状职业道路承认在某些层次的经验的可交换性，以及晋升到较高层之前需要拓宽本层次的经历。这种道路比传统职业道路更现实的代表了员工在组织中的发展机会。这种纵向和横向选择，减少了堵塞的可能性。这种职业道路的缺点是，向员工解释其职业可能采取的特定路线会比较困难。 3、横向技术道路 按传统观点，一条职业道路被视为向组织中较高治理层的升迁之路。但近年来传统方法的可用性减小了很多。横向技术道路答应在企业内进行横向调动，有助于员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有获得加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得新生。 4、双重职业道路 双重职业道路最初被开发出来是用于解决有关受过技术培训、且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到治理部门的这种员工的问题。双重职业道路认为，技术专家能够而且应该答应将其技能贡献给公司而不必成为治理者。如在一所大学里，一个教师可以通过助教、讲师、副教授、教授获得晋升，而不一定要进入行政治理层。又如在一个公司里，双重职业道路为经理人员和专业技术人员设计了一个平行的职业发展体系，经理人员使用治理类型的晋升阶梯，专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入治理层，也可以得到更高的报酬。
什么是要害绩效指标？ 企业要害绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的要害参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的要害。要害绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 要害绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，要害绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当要害绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；假如KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的要害绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，要害绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，要害绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，要害绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 要害绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是要害绩效指标所衡量的部分。要害绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为要害绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层治理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同熟悉。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和要害绩效要求有了清楚的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效治理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为要害经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，治理人员能清楚了解经营领域中的要害绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 建立KPI指标的要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些要害业务领域的要害业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对要害绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些要害绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些要害绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，假如任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩 效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的治理方法。治理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： 1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2、确定业务标准。定义成功的要害要素，满足业务重点所需的策略手段。 3、确定要害业绩指标，判定一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的要害业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 各主要责任中心KPI指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发治理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供给率提高率 指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供给的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统治理供给商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：治理工程部 ●财经治理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经治理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：治理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经治理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经治理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率 设立目的：旨在促进财经治理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：治理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司治理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经治理系统通过全面预算治理，有效地提高治理费用支出效果和降低治理费用率 数据收集：治理工程部 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常轻易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 图：KPI指标提取总示意图 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图：战略目标分解鱼骨图方式示例 图：战略目标与流程分解示例 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的具体分解内容。 表：确认流程目标示例 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 确认业务流程与职能部门联系示例 部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 表：部门级KPI指标提取示例 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表：KPI进一步分解到职位示例 KPI的功能 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清楚地了解对创造公司价值最要害的经营操作情况； 能有效反应要害业绩驱动因素的变化程度，使治理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对要害、重点经营行为的反应，使治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩治理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 要害绩效指标的SMART原则 确定要害绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证实和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 确定要害绩效指标一般遵循下面的过程。 1、建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些要害业务领域的要害业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 2、设定评价标准 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。 3、审核要害绩效指标 对要害绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些要害绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 KPl系统设计原则误区及解路 当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。 1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的要害驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“要害” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。 2、对可度量原则理解偏差带来的要害指标遗漏问题 可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的要害指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，假如仍然强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的要害业绩。 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并预备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证实和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的要害业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证实”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到要害作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，假如由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的要害驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题 时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层治理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核熟悉不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种熟悉较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。 实际工作中KPI的应用 在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的要害业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其要害业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效治理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的要害贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？ （一）KPI是要害业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标 1、KPI是反映一个部门或员工要害业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2、公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此要害业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门要害业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4、一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性要害的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的要害业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5、部门治理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二）绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效治理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1、绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2、绩效治理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定） 1、季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2、根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4、在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的要害业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所把握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6、一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效治理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。 KPI的作用 具体来看KPI有助于： （1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以： （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2）对于治理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3）集中测量公司所需要的行为； （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 相关链接 KRA(要害成果领域) 很多企业在进行KPI系统设置时，常会将KPI与KRA混淆。KRA(要害成果领域)是英文Key Result Area的缩写，也可以叫要害职责，有目标的性质。KRA与KPI是相互联系的，每一个KPI都要有相应的KRA与之对应。
什么是人力资源质量 人力资源质量是指一定范围内（国家、地区或企业等）的劳动力素质的综合反映。 人力资源质量反映了人力资源在质上的规定性，它是一定范围内（国家、地区、企业）人力资源所具有的体质、智力、知识、技能和劳动意愿，它一般体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平和劳动的积极性上。常常用健康状况、受教育状况、劳动者技术等级状况，以及劳动态度等指标来进行衡量。 人力资源质量的构成要素 人力资源质量是由劳动者的身体素质、智能素质和心理素质（劳动态度）构成，在这三者组合作用下，劳动者在劳动中表现出的体力、知识、智力和技能水平，反映了人力资源的质量状况。 人力资源质量的指标 对人力资源质量的衡量，企业通常采用下列指标： 1、健康状况指标。主要有：发病率、职业病感染率等。 1）发病率。反映一定时期内企业人力资源患病的比率，其计算公式是： 发病率=（一定时期患病人数/企业员工总数）×100% 或 =（一定时期内因病休假工日（时）数/该时期内制度工作总工日（时）数）×100% 例：某企业共有员工260人，其中患病人数有23人，求该时期的发病率。 根据公式，则为： 发病率=（23/260）×100%=8.8% 2、受教育状况指标。一般是通过学历来反映的，可以计算不同学历的人员在企业中所占有的比重来说明人力资源文化素质状况，其计算公式是： 某种学历人员拥有率=某种学历人数/企业员工总数×100% 例：某企业共有员工260人，其中大专以上人员为68人，求其拥有率。 根据公式，则为： 大专以上人员拥有率=（68/260）×100%=26.2% 3、员工技能水平指标。可以用员工所具有的专业知识和业务技术等级来计算。主要有各等级工人占全部工人的比重、工人平均技术等级，专业技术职称比重等。 1）各等级技术工人占全部工人的比重，其计算公式是： 某级工人的比重=（该级工人数/全部工人数）×100% 例：某企业共有工人196人，其中，初级工为65人，中级工为109人，高级工为22人，求各级工人所占比例。 根据公式，分别为： 初级工=（65/196）×100%=33.2% 中级工=（109/196）×100%=55.6% 高级工=（22/196）×100%=11.2% 2）工人的平均技术等级，其计算公式是： 工人平均技术等级=[∑（技术等级+工人数）/全部工人数] 例：某企业工人总数为196人，其二级工23人，三级工34人，四级工43人，五级工25人，六级工46人，七级工14人，八级工11人，求工人平均技术等级。 根据公式，则为： 工人平均技术等级=（23×2+34×3+43×4+25×4+25×5+46×6+14×7+11×8）/196=4.6级 3）专业技术职称比重。专业技术职称分一、二、三、四共四个级别。可以说明某企业专业技术人员的构成情况。其计算公式是： 某级职称比重（%）=某级职称人数/全部专业技术人员人数×100% 例：某企业工程技术人员共有60人。其中三、四级职称人数为32人，二级职称26人，一级职称2人。求各类职称人员所占的比重。 根据公式，分别为： 三、四级职称所占比重（%）=（32/60）×100%=53.3% 二级职称所占比重（%）=（26/60）×100%=43.4% 一级职称所占比重（%）=（2/60）×100%=3.3% 4、劳动积极性指标。主要反映员工对工作的投入和劳动的积极性发挥的程度。可通过出勤率、劳动定额完成率来衡量。 1）出勤率。是指一定时期内实际出勤数量与应出勤数量的对比，其计算公式是： 出勤率=（计算期实际出勤人数/该期应出勤人数）×100% 或 =（计算期实际出勤工日（时）数/该期应出勤工日（时）数）×100% 例：某企业应出勤人数为120人，实际出勤人数为115人。求其出勤率。 根据公式，则为：出勤率=（115/120）×100%=95.8% 2）缺勤率。 其计算公式如下：缺勤率=（要考察的时间段内的缺勤天数/此时间段内的工作日天数的总额）×100% 3）劳动定额完成率。指某一个工人或某一组工人完成产量定额或工时定额的程度，其计算公式分别为： 产量定额完成率=（实际完成产量/产量定额）×100% 工时定额完成率=（完成定额工时/实作工时）×100% 例]规定的一天产量定额为80件，某工人实际完成了98件，求该工人一天产量定额完成率。 根据公式，则为：产量定额完成率=（98/80）×100%=122.5% 相关条目 人力资源数量
什么是职业动机 职业动机是职业观中的动力成分。指的是直接仪器、推动并未出人的职业活动，以实现一定的职业目标的内部动力。其本质 是他的能动作用，在职业选择定向中起指导作用，在职业活动中起发起作用，维持、推动作用，并强化人们在职业活动中的积极性，创造性。 职业动机的分类 动机的驱力(drives)是人们所处的文化环境的产物，同时又影响着人们看待工作和处理生活的方式。哈佛大学 David C. McClelland研究发展出一个分类框架。他强调了三个最主要的驱力，并且指出了它们对于动机的意义。他的研究揭示了人们的动机的驱力反映了他们成长的文化环境的要素，即他们的家庭和学校等。McClelland的研究主要关注的是成就驱力、亲和驱力和权力驱力。另外还有一个驱力是能力驱力。 某一种分类方法把动机驱力分成以下四类： （1）成就：实现目标、向前发展的驱力 （2）归属：有效与人交往的驱力 （3）权力：影响人和环境的驱力 （4）能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱力 权力动机 权力动机(power motivation)是指试图影响他人和改变环境的驱力。具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到了这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。 假如权力驱动的人其驱力是为了获得机构权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的治理者。机构权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到领导岗位。于是，他们也就能够得到别人的认可。但是，假如员工的驱力是个人权力，这个人往往就会成为不成功的组织领导者。 成就动机 成就动机(achievement motivation)是指一些人所具有的试图追求和达到目标的驱力。一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。 许多特征可以用来描述成就取向型员工。当他们觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。作为治理者，他们往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型治理者很难有效地分配工作；一般水平的员工难以满足治理者的需要。 日本的许多工业成就被认为来自于这样一种普遍信念：所有人都应该不断驱使自己寻找改善身边所有事情的方法和途径。这种改善类似于更加个人化的美国式的成就驱力：人们对自己的行为和结果承担责任，控制自己的命运，寻求定时的反馈，并且愿意通过个人和集体努力取得成果。 亲和动机 亲和动机(affiliation motivation)是指争取在社会基础上与人交往的驱力。比较具有成就动机的员工和具有亲和动机的员工，可以展示两种模式是如何影响行为的。成就取向型员工会在主管为工作行为提供了具体的评价时更加努力地工作；而具有亲和动机的员工则会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。成就取向型人选择助手时，更多考虑技术上的能力，而较少考虑对他们人的感觉；归属取向型人则倾向于选择四周的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。 具有强烈亲和需要的治理者也许很难成为有效的治理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在治理上过分强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型治理者来说，在分配挑战性的工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。 能力动机 能力动机(competence motivation)是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。通常，他们能够高质量完成工作的原因是由于他们能够因高质量地完成工作而感到内心满足、从注重到他们工作的人（例如同事、客户和经理）那里获得自尊。 能力动机不同于成就动机。成就取向型的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标。他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为这可以作为衡量成功的标尺。能力取向的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量取向型目标。 能力取向的人同样期望他的同事们能够高质量地完成工作，假如与他们工作或为他们工作的人表现不好，他就会变得焦躁不安。实际上，或许由于他们对于高质量完成工作的驱力太强了，以至于在工作中轻易忽视人际关系和团队的重要性，或是保持合理产出水平的重要性。
全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 1.内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满足度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为闻名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 2.外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 全面薪酬战略的内涵 全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的要害就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。 传统薪酬战略与全面薪酬战略 由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬治理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满足度为中心，鼓励>创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化： 1、基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。 2、可变薪酬 全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更轻易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。 3、福利 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行治理以及实行合理的福利成本分担，必须熟悉到，间接薪酬只是作为全面薪酬治理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。 总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。具体来看， 全面薪酬战略的特性 1、战略性 全面薪酬治理的要害就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”－－基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬－－来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。 2、激励性 全面薪酬治理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满足以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。 3、灵活性 全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。 4、创新性 与旧有薪酬制度类似，全面薪酬治理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的治理举措；但在具体使用时，治理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项治理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。 5、沟通性 全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬治理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 全面薪酬战略的构成 奖酬激励 1．谈判工资制度 谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。 2．项目奖金激励 项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。因为奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。但是运用这项激励办法必须注重：必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；不能搞“平均主义”，奖金金额要使员工感到满足；要把奖金的增长与企业的发展挂钩，要使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长才能使自己获得更多的奖金。 3．股票期权激励 股票期权也称为认股权证，它指的是公司给予员工(主要是高级治理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营治理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。正因为股票期权的这些特点，才使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。 有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，答应“知识型员工”在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量公司股票的方法。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对“知识型员工”的长期激励。由于股票期权激励的种种优点，它注定会成为今后选择激励方式的重要方向。 福利激励 1．强制性福利 强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保健因素。 2．菜单式福利 菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满足度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时问报酬(假日、带薪休假、探亲假，等等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴，等等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问，等等)。 3．非凡性福利 非凡性福利是指企业中少数非凡群体单独享有的福利，这些非凡群体往往是对企业做出非凡贡献的“知识型员工”。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放非凡津贴，享受全家度假，等等。非凡性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。 成就激励 1．职位消费激励 职位消费是指担任一定职位的“知识型员工”在任期内为行使经营治理职能所消耗的费用。主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费，等等。职位消费的标准往往是“知识型员工”表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。 2．荣誉感激励 对“知识型员工”的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。“知识型员工”由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注重：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，非凡要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对“知识型员工”的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。 3．参与激励 创造和提供一切机会让员工参与治理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。 组织激励 1．个体成长和职业生涯激励 通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、治理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 2．SMT(自我治理式团队)创新授权激励 SMT创新授权激励是指通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。 SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的：团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。SMT使组织内部的相互依靠性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对“知识型员工”的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。 在知识经济时代，如何有效利用和保留企业的知识生产力已成为企业日益关注的问题，对知识型员工的激励也已成为热门话题，“全面薪酬战略”以其特有的优势正逐渐成为企业所采取的激励方式中的主流。
什么是目标一致性理论 目标一致性理论指的是在评价系统中，应在系统目标、人力绩效评价指标和评价目的三者之间取得一致。这是建立有效的人力绩效评价指标体系的前提条件。三者的关系如下图： 目标一致性理论的内容 1、人力绩效评价指标与系统总目标的一致性 系统存在与目标，即在决策和计划中所确定的人们所期望的内容及其数量值。系统输出的评价均体现为目标实现的程度，在人力系统中，就是业绩水平。这决定了业绩评价必须和系统目标相联系，而人力绩效评价指标表达的是评价的要求，必然要与系统目标相一致，这体现在两个方面。 1）内容是否一致。人力绩效评价指标的内容是否反映了目标的实质含义，做到一致性。评价目标的内容不仅能够正确评价系统输出对目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。 2）内容是否反映了目标的整体性。评价目标的内容是否反映了系统总目标的整体和各个侧面。综合评价要求人力绩效评价指标不应该是单一的，而是根据系统的总目标进行科学的分析，系统的了解，建立一套能够反映系统总目标和整体效率的多方面，多层次有机联系的人力绩效评价指标体系。 2、人力绩效评价指标与评价目的的一致性 人力绩效评价指标体系是一组既独立又相关并能较完整的表达评价要求的评价因子，也就是说，人力绩效评价指标体现的是评价要求、评价目的。由于评价目的的不同，人力绩效评价指标也应该有所变动。 3、评价目的与系统目标的一致性 人力绩效评价指标既要与系统目标一致，又要与评价目的一致，这就要求评价目的与系统目标具有良好的一致性。否则，设计人力绩效评价指标体系过程将碰到难以两相适应的局面，导致评价工作的失败。另一方面，系统目标决定了一切活动，评价工作必须服务于系统目标。评价只是一种手段，为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价的目的和系统目标的一致性，也是目标一致性原理所要求的。
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