营销渠道激励因素分析 激励因素是指能够对被激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素。它代表了被激励者最本质的需求，只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时，才会使被激励者产生满足感，从而产生效用价值。因此激励因素分析是激励模型研究的前提。以IT分销行业为例，典型的渠道类型由分销商(一级分销、二级分销)、代理商(或经销商)组成。从制造商视角看，这些渠道成员可以统称为中间商。中间商是制造商与最终用户之间产品及所有权转移的渠道，可以为制造商提供多种服务。以中国市场IT分销商为例，他为上游制造商提供了从市场工作的组织、市场调查、经营网点的建设、进出口、成品库存资金的占用、物流配送、维修、回款风险等等服务。只有当一个制造商能够与分销商建立起双赢、互利的合作关系时， 才能激励分销商持续地为制造商提供高水平的服务，从而建立起比竞争对手更高效的供给链运作体系。根据已有文献，可以获取一些能够对中间商产生激励作用的研究结论。 首先，通过销售制造商的产品获取利润是任何规模的中间商与厂商合作的根本目的之一，也是双方合作的基础。制造商通过向中间商提供优惠的价格政策，可以刺激中间商加大对该产品的市场投人力度，在自身获得利润的同时，帮助制造商扩大市场分额。 其次，中间商一般是风险厌恶者，竞争和不确定性是风险产生的主要原因。对于中间商来讲，不确定性可以来自外部市场环境中与其交互的各种因素，如制造商的新产品开发、产品供货、价格变动，竞争对手产品及营销策略的变化，以及顾客需求的快速变化等，这些因素都会给中间商带来一定的风险。研究结果证实，制造商通过与中间商建立伙伴关系，增加相互之间的信息交流，如新产品开发信息、产品生产信息、供货信息等，并且经常提供一些制造商把握的市场及顾客信息等，有利于帮助中间商在制定经营策略及实际销售过程中减少不确定性带来的风险，这对于一些规模较小的中间商来讲是非常重要的川。物流信息的及时传递和共享，可以提高物流系统的运作效率，减少订货周期，保证产品快速及时的到货，以及制造商共同承担降价风险等，均有利于减少中间商的库存风险，使一些大型的分销商获得较高的满足程度。除此之外，信息交互的增加，不仅有助于减少不确定性，而且还有利于建立和巩固协作关系，增加相互间的信任程度，从而提高中间商的满足程度。 在充分竞争的市场中，短期的利润获取并不能保证长期的持续发展。在中国IT分销行业市场中，每年都有多个分销公司由于各种原因无法继续经营，其中不乏成长飞速的明星企业。竞争的惨烈使越来越多的中间商熟悉到，要想在快速变化的市场中处于不败之地，必须具备自身核心的竞争能力。文献研究表明，处于成长阶段的中型规模的中间商，培养其核心能力最易使其获得满足感。因此，制造商可以通过为中间商提供发展的机会，对其员工进行技术培训，辅助其决策性制定及投资等方式，帮助其业务的拓展，提高中间商的核心能力，提高其满足程度，从而达到激励目的。 通过对国内IT分销企业实际运作的调研，也可以验证国外研究的结论。表1列举了通常分销商希望从上游制造商获得的支持。综上所述，获得利润、降低风险、提高竞争能力是中间商最重要的三种需求，只有制造商采用的设定的激励活动或目标能够最终满足上述三种需求时，才能使中间商获得满足感，产生激励作用。这三种需求可以单独发生作用，也可以同时发生作用。 营销渠道激励模型 激励模型反应了在某一激励活动(I)的作用下，各种激励因素(C)对激励水平(M)输出产生的影响。由于处于销售链条中不同位置的中间商，其资金实力、经营范围和经营规模的不同，同一激励活动能产生的满足程度会有差异。受经营者主观个性因素影响，如能力及经验等，不同的被激励者对达成激励目标的期望也会不同。此外，中间商还会受到外部环境对其的影响。因此，在激励模型设计中，不仅要描述各种激励因素与渠道激励水平的关系，还需要考虑中间商主观个性因素和外部环境因素来修正激励模型。中间商主观个性因素(C4)与中间商自身现有的资金实力及过去经验有关。主观个性因素对目标完成的期望(E1)及完成任务后获得奖励的期望(E2)产生作用。 在外部环境因素中，自我角色的认知(C4)是主要影响因素之一。由于中间商对自身在供给链系统中角色的认知可以影响到对其自我价值的评价，这种评价会影响到他与上游制造商的合作策略。当中间商认为在达成激励目标后，制造商会比较重视自己的存在价值时，会产生内酬效价(Vi)。内酬效价的产生不依靠于外部奖励(即外酬，Ve)的大小。在外酬相对较少的时候通过增加内酬效价可以达到提高激励水平的目的，例如在IT分销行业，很多制造商每年度都会根据销售业绩评选优秀的分销商，并颁发荣誉证书。这种认可能提升中间商在行业中的信誉及影响力，可以使中间商产生内酬效价。 此外， 由于中间商是市场中的独立实体，受所处环境影响，在与制造商建立契约及履行契约过程中，会将自身的绩效和收益与其它代理人进行比较，产生是否公平的评价。公平感是保证激励目标产生激励作用的必要条件之一，它通过对效价的改变来影响激励水平，在模型中进人公平感系数(a)。 根据上述分析，提出营销渠道激励模型，如图1所示。图1中，I为制造商设定的激励活动，是整个激励过程的输人。 C_n(n=1,2,3)分别代表获得利润、降低风险和提高竞争能力三种渠道激励因素。 营销渠道激励模型的公式表达 Sn为激励活动由于符合某种激励因素，对中间商产生的满足感，Sn是激励目标和激励因素的函数，记为: 。 V为中间商对制造商激励的效用评价，即效价。效价由两部分组成，一部分是由角色认知(C5)产生的效价为内酬效价，记为Vi;另一部分是由满足三类需求产生的效价，记为Ve,Ve是Sn的函数。由于不同的中间商对自身的发展目标及所处发展阶段不同，对三种需求的渴望程度会也不同，因此产生的效价也不同。本模型引人激励因素敏感系数bn修正效价的大小。同时，通过社会比较得出的公平感评价也对效价产生作用。故Ve可以表示为: ...(1) 其中bn和a因被激励对象不同而调整。 E2为中间商对达到目标后获得制造商奖励的期望，E1为中间商对达到目标的期望。 M为激励活动产生的激励水平，且: 。 将(1)式代入M的测算公式中，得出: ...(2) 其中: 表示中间商完成激励活动本身产生的内在激励作用，内在激励作用不受外部奖酬的影响; 代表中间商由于获得外酬而获得的外在激励作用。 营销渠道激励模型特点 在传统需要激励理论研究基础上，以营销渠道作为研究背景，根据已有文献研究结论及IT分销渠道调研，总结归纳出三种对中间商产生激励作用的要害因素--获取利润、降低风险、提高竞争能力。继续了过程型激励理论中对期望变量的提出。分析了在营销渠道背景下，能够影响中间商达成激励目标期望值的因素，以及达到目标后获得制造商奖励期望的因素，并将其引人渠道激励模型的分析中。在激励因素分析及期望影响因素分析的基础上，给出了激励水平的评价模型。模型中引人激励因素敏感系数bn。来修正效价的大小，以反应处于不同发展阶段的中间商对各种激励因素的敏感程度。引人公平感系数a，以反应外部行业环境对中间商激励感受的影响。这两个修正系数的引人使得渠道激励水平评价更符合现实的运作背景。
什么是目标等级考评法 所谓目标等级考评法，指的是考评者把管理目标分解为一系列具体的可考评的项目，然后规定每个项目的标准等级，其级别一般是"级不等。当级别只有一个的时候，目标等级考评法则成为特定的目标检核考评法，每个项目的考评只区分为达成或未达成。 目标等级考评法的步骤 下面是一个公务员四等级目标考评法实例。结合这个实例，我们将具体介绍一下目标等级考评法的操作步骤。 第一步：把处级领导职务的公务员职责要求，具体为一系列的考评项目，为简单起见，这里仅列出了德能考评的五个项目：科学决策与组织领导能力、识才用人能力、进取心与尽责态度、果断性与民主性、对待个人利益的态度。 第二步：针对每个考评项目，提出具体的四个等级标准。 第三步：自我考评。被考者自己根据所制定的目标等级考评表，遂项实事求是地进行等级考评。 第四步：民主考评。民主考评会被考评者的主管或上级主持，参加考评会的人是经常与被考评者打‘交通’的上下左右人员，并有一定的代表性与广泛性。在民主考评会上，被考评要求向会议述职，着重谈职责目标完成情况及工作思路与实施中，对未完成的职责目标要说明原因，突出个人在完成整个部门工作过程中所起的作用。 第五步：主管考评。民主考评后，主管领导根据自我考评、民主考评的情况，对那些把握不大，或有顾虑的地方，应作进一步的调查与考评，汇集各方面的意见，最后在自考、述职、他考等基础上，作出最后的等级总评。 第六步：反馈指导。考评结果确定后，主管应将考评结果反馈给考生或通报。饭工作包括三个方面：一是反馈信息；二是让群众监督审查；三是要给以具体指导，肯定成绩，找出不足，勉励努力方向。 相关条目 基准加减评分法
什么是行为示范法 行为示范法普是指给受训者提供一个演示要害行为的模型,然后为他们提供实践这些要害行为的机会，这种培训方式即行为示范法。这种培训方法建立在社会学习理论的基础上，强调学习是通过两方面而进行的： 其一，观察示范者演示的行为；其二，看到示范者由于使用这些行为而受到强化。行为示范不太适合于事实信息的学习，仅适于学习某一种技能或行为。有研究资料表明，行为示范是传授人际关系和计算机技能的最有效的方法之一。 行为示范法的形式 1．提供实践机会 包括：(1) 让受训者演练并思考要害行为。(2)将受训者置于必须使用要害行为的情景中(如角色扮演)。受训者可与另外一个人进行角色扮演练习，或者由三个人或更多的受训者组成小组来实践要害行为。有效的练习可以使受训者多次实践要害行为，并且由于小组的其他成员比较了解公司及工作性质，可以减少受训者的顾虑或对评估的惧怕。 实践练习还应包括向受训者提供反馈。反馈可以向受训者提供强化信息以表彰他们执行的正确行为，并且可以告诉他们如何改进自己的行为。例如，假如使用角色扮演，受训者可从其他参与者那里获得反馈，因为他们在没有扮演角色时可以充当观察员。还可以利用录像将实践过程录制下来然后再放给受训者看。这样可以客观地反映受训者的行为，并提供有用且具体的反馈。让受训者观看录像。可向他们展示自己模拟正确的行为，以及应如何改进自己的行为。 2．应用规划 指让雇员做好预备在工作当中应用要害行为(换言之，就是促进培训成果转化)，行为示范就是通过应用规划过程来保证培训成果的转化。应用规划包括让每一个参与者预备一份书面材料。找出他可以应用要害行为的情景。有些培训干脆让受训者制定一份“合约”，承诺在工作中应用要害行为，培训者要跟踪观察受训者是否履行了合约。应用规划还可包括让受训者做好克服可能阻止他们应用要害行为的环境因素的预备。作为应用规划的一部分，受训者要与另一个参与者组成搭档，事先约定定期沟通的时间以讨论应用要害行为的成功经验与失败教训。 行为示范法的步骤 1．介绍 通过录像演示要害行为。 给出技能模型的理论基础。 受训者讨论应用这些技能的经历。 2．技能预备与开发 观看示范演习，参与角色扮演和实践活动。 接受有关要害行为的执行情况的口头或者录像反馈。 3．应用规划 设定改进目标。 明确可应用要害行为的情形。 承诺要害行为在实践应用中的作用。 每次培训的时间一般以4小时左右为宜，主要是围绕人际关系技能的开发，如沟通或指导。每期培训都包括有关要害行为的理论基础的讲解，一盘关于示范演示要害行为的录像带，使用角色扮演的实践机会，对录像中示范的绩效进行的评价和用于说明如何将要害行为应用于工作当中的规划过程。在实践过程中，向受训者提供反馈。告诉他们到底他们的行为与示范所演示的要害行为接近到什么程度。角色扮演和示范演示是根据受训者在实际工作环境中将会碰到的事情来设计的。行为示范培训项目的开发包括明确要害行为、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。 开发行为示范项目的第一步是要确定： (1)那些由于缺乏技能和要害行为而没有被圆满执行的任务。 (2) 执行任务所需的要害行为。在这一步中需要明确要害行为的含义。要害行为是指完成一项任务所必需的一组行为在行为示范中。要害行为要按照特定的顺序执行以完成一项任务。可通过确认完成某项任务所需的技能和行为方式，以及已经有效完成了该项任务的雇员所使用的技能或行为方式来确定要害行为。 下面让我们来看看 “问题分析”培训的要害行为的例子： (1)获取所有相关信息通过： 重新描述问题或困难，看看是否会出现新的情况。 列出要害问题。 考虑其他可能的信息来源。 (2)找出可能的原因。 (3)必要的话，获取额外信息。 (4)对信息进行一次评估，以保证使其满足所有标准。 (5)根据新的信息重新审阅问题。 (6)确定采用哪条标准可以使难题得以解决。 注重:这些要害行为并没有具体指出解决问题当中每一步的确切行为。相反，在这个技能模型中所列出的要害行为适用于更多情况下的一般行为。假如一项任务包括一系列界定清楚的需要按特定顺序执行的特定步骤，那么要害行为通常会更具体、更具体地加以解释。例如： ①在教网球运动员如何发球时，必须列出具体的活动顺序才会使培训有效(如，站在发球线上，将球拍举过头项，抛球，将球拍举过头顶，使手腕转向下，然后击球)。 ②在传授人际关系技巧时，由于存在多种完成任务的方法，因此就要开发出更多的一般性的要害行为，这会促进远程转换，即要让受训者预备在各种不同的环境当中应用要害行为。另外示范演示是在开发行为示范项目时。需要考虑的一个很重要的因素。示范演示(为受训者提供了进行实践的一组要害行为。即使新技术的应用使得示范演示可通过计算机进行，录像仍是示范演示的一种最主要的方法。 行为示范法的实施要点 (1)提供一些对要害行为的解释与说明。 (2)演示能清楚地展示要害行为，演示过程中的音乐和场景不会干扰受训者观看和理解要害行为。 (3)示范者对受训者来说是可信的。 (4)每种要害行为都放两遍，向受训者说明示范者采用的行为与要害行为之间的关系。 (5)重新总结回顾一下所包括的要害行为。 (6)提供正确使用要害行为和错误使用要害行为的两种模式。 行为示范法的评价 行为示范法培训是一种非常有效的培训方法。能够让参与者比较好地领会到参与的目的，为他们创造了一个实践的良好机会，有利于员工在培训中学到人际关系的交往能力和非凡的工作技能。
什么是非结构化面试 非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的爱好和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。一般来说，现在的企业大都采用结构化和非结构化相结合的方式，为企业的人力资源的多方位开发和治理形成良性循环。 所谓结构化，包括三个方面的含义： 一是面试过程把握(面试程序)的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注重些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。 二是面试试题的结构化。在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出预备。 三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应聘者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。 非结构化面试的信度 现代企业越来越重视员工的沟通能力、人际能力、团队精神、接受新事物的能力。但是如何才能在很短的时间内让招聘者了解到应聘者具备这些能力?非结构化面试在这种需求中就应运而生了。非结构化面试是主试官与应试者围绕某一主题随心地交谈，让其自由发表议论，在“闲聊”中观察应试者的组织能力、知识面以及谈吐和风度的一种面试方式。现在许多大型企事业及公务员在人才招聘中均采用此形式的面试。它比较适用于招聘高、中级治理人员。 非结构化面试的信度是指非结构化面试这种测试手段不受随机误差干扰的程度；是一种技巧性非常强的人员甄选技术。要真正发挥它的作用，使其达到良好的信度，必须做好以下几方面的工作： 不同的工作岗位，其工作性质、职责范围、任职资格条件等都有很大差异。因此，非结构化面试的考察内容与考察形式都不能作统一规定，面试题目及考察角度应各有所侧重，不能一概而论。面试内容也因应聘人的经历、背景等情况的不同而无法固定。因此，非结构化面试的内容必须事先依目标拟定，以供提问参照，避免面试偏离岗位的任职资格具体要求。但这并不意味着主试官必须按照事先拟定好的题目逐一提问，而是要根据应聘回答某一问题的情况，顺势追问，而不必拘泥于预定的题目。也是说，非结构化面试内容既要事先拟定，“有的放矢”，又要因人而异，灵活把握；既要让应聘人表现自己的水平，又不能完全让应聘人海阔天空地自由发挥，应该在恰当的控制下灵活把握面试主题内容。 非结构化面试的形式 一般来说非结构化面试中采用案例分析、脑筋急转弯、情景模拟等方式。 1、案例分析 案例分析就是让在有限的时间内模拟分析真实的案例问题。案例分析与其他面试形式的最大区别就是它的实践性。主试官向你提供有关一个特定问题的信息，由应聘者进行分析并给出结论。应聘者的工作是基于提供给信息进行合理的假设，之后向主试官提出一连串逻辑性良好的问题，进一步收集信息，最后做出总结并提出建议。大多数的案例分析并没有某个特定的正确答案。主试官希望通过观察分析案例的过程，测试应聘者的反应能力和创新能力。如能想到主试官都想不到的解决方案，即使这个方案并不成熟，那么应聘者的表现也将属于最出色的。为什么进行案例分析?近年来，招聘单位越来越重视面试过程的实践性，且希望在面试过程中实际模拟日常工作中的重要环节，以测试应试者的实际能力。这种趋势迫使应试者在尽快时间内提高自己的全面素质。举例来说，民生银行的招聘原则是“重文凭，不唯文凭”。因为在他们看来，学历可以反映一个人知识的结构，但却无从考察他的实际工作能力。民生银行在人行招聘考试中发现有这样一种倾向，往往考试成绩好的人，在实际工作中处理问题比较局限。当然这未必是普遍规律，但这样的问题确实存在。而有些人可能基础学历相对较低，但应变能力，开拓业务能力却很强。基于此，民生银行非常看重应试者的悟性。这主要是通过面试中的谈话，非凡是会设置一些案例，让应试者给出解决方案。他们说通过案例分析能真实准确地看出应试者的反应能力和潜质。 2、脑筋急转弯 脑筋急转弯主要是考察应试者的逻辑思维能力。随着社会的发展，面试结构的不断完善，脑筋急转弯将被越来越多的用到面试中。应试者是否具备快速的反应能力和逻辑思维能力，通过脑筋急转弯可以很快地检测出来。 3、情境模拟 情境模拟测试方法是一种非常有效的选择方法。它是将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。面试人员通过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来鉴别应聘者的处理工作能力、人际交往能力、语言表达能力、组织协调能力、考察事务能力等综合素质能力。 非结构化面试中出现的信度偏差 非结构化面试的信度是很高的，但是其在面试过程中不可避免地也会出现一些问题，这些问题在一定程度是影响着面试结果的准确性。 (一)主观性强 短短的30分钟左右的时间，对于主试官全面深入地了解应聘者是不可能的。在面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，即使还有案例分析等，对人员筛选来说也是不够的。一般招聘单位在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判定，这种判定的客观性和准确性是值得怀疑的。每一个资料所反映的只是求职者的某一方面，某一属性，而每个应聘者个体都是立体的，动感的，是由多方面组成的，其中每一个方面，每一个属性都会对其本人在以后的工作表现中有不同的影响。 (二)主试官经验不足 非结构化面试是主试官通过谈心的方式了解应聘者的多种能力。对于这种方式，需要富有经验的主试官来把握，而在现实运用中，大多主试官缺乏丰富的临场经验，导致面试的效率、质量不高。 (三)轻易跑题 通常在非结构化面试中，要求主试官要由浅人深，逐渐地了解应聘者深层的潜质，而在一些面试中，应聘双方把面试当成了一些结构松散的聊天，结果，面试成了一种气氛友好的闲扯，双方都会兴奋地离去，但对于候选人的真正工作能力却知之甚少，最后造成极其优秀的人才被拒之门外。严重影响了面试的信度。 如何才能有效地避免问题的发生 (一)把握非结构化面试的技巧 由于非结构化面试内容的不固定性及主试官与应试者双向沟通的特点，决定了面试质量的高低在很大程度上取决于主试官的经验以及提问技巧等。在面试过程中，除了需要注重不同面试阶段的特点外，还需要注重面试的提问方式。在大多数情况下，面试提问的指导思想，不是要难倒应试者，而是通过应试者回答问题来充分展现其个性优势，测试其素质能力的差异。因此，提问方式必须有利于应试者充分展示其才华，另外还要有利于对各位应试者的真实水平进行横向比较。在提问时，应尽量让应试者“开口”，通过把问题用通俗的语言来陈述，让应试者理解问题的含义，并要把握面试的节奏和时间。 (二)建立科学的非结构化面试成绩的评价系统 非结构化面试成绩的评价，是面试过程的最后一道程序，也是最为要害和易产生不同结果的阶段。它是主试官根据面试过程中的观察与言辞答问所收集到的信息，对应试者的素质特征及工作动机，工作经验等进行判定的过程。在这一过程中，主试官必须作出对应试者特定方面的判定，比如他们的能力，个性品质，工作经验或工作动机，然后作出他们录用建议。在这里对应试者特定方面的判定将直接影响随后的录用建议和决策。作为主试官，应认真研究和把握面试成绩评定中的各种技术及相关评价手段。 在非结构化面试评价中，运用比较多的是面试成绩评价量表。它是一种比较客观的评价表，常用的如行为定位评价量表，它具有很高的信度和效度。虽然结构化面试有量化的评价标准，很轻易被把握，能使面试评分具有客观性，但是参照结构化面试，非结构化也可以制定一定的评价标准。通过应试者在回答问题过程中的流利和熟练程度等来进行评分。 相关条目 结构化面试 半结构化面试 参考文献 胡 建《非结构化面试的信度分析》
什么是简单排序法 简单排序法也称序列评定法，是指治理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。 该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验熟悉和主观判定，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 如下表是某企业采用简单排序法给其所设一般治理岗位进行工作评价的实例，其排列步骤如下： 简单排序法的操作 1、拟定考核的项目。项目的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。 2、评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 3、把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。后者是按序数得分的多少划分为若干等级，如总序数15以内的等级属于优，16-30的等级为良，31—45的等级为中，46-60等级为及格，60以上等级为差。 简单排序法的优缺点 1、简单排序法的优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 2、简单排序法的缺点 缺点是考核的人数不能过多，以5—15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。
晋升机制概述 众所周知，企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注重。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。 晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。 所谓员工流失是指人们离开一个组织的行为，包括主动流失和被动流失。在此，我们研究的是主动流失，即员工自愿地离开现有企业的行为。主动流失意味着企业失去了不想失去的员工，一项研究调查了900名主动辞职的员工，其中92％的人在原有职位上得到上司的评价是优良以上。 晋升机制的作用 晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源治理的一项重要任务。 其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。 晋升机制影响流失率的原因分析 对员工流失的原因进行分析，找出降低流失率的合理对策，已成为现代企业人力资源治理者不可回避的一个重要任务。通过分析，我们发现晋升机制从两方面影响流失率。 1．无法胜任的尴尬 晋升，从广义上说也是薪酬的一部分，属于内在报酬。根据赫兹伯格的双因素理论，应属激励因素，能使员工获得满足感。但“彼得陷阱”的存在却使晋升的激励作用大打折扣。彼得博士发现，“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。”员工因为在原来的职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位，必然会出现失落感和压抑感增强，满足度下降的现象；而其下属面对一位即使领导品格高，但领导素质提升无望的上司，同样感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降；同时，对整个组织来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低。若员工放弃高一层级职位，回归本位，即降职，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合适的职位。 2．背离员工的职业愿景 美国闻名人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。根据专业的不同，职位可分为技术系、治理系和服务系。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。假如一名技术人员拥有娴熟的技术，企业通常不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究而单方面将其调至其他系列职位上，这样很轻易出现背离员工职业愿景的情况，员工就不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，会对工作感到不满。而员工对工作的满足程度在很大程度上决定了员工是否流动，于是员工的离职动机就会增强，因为员工的核心知识可以在市场上到处运用，他就不会坚守在背离自己愿望的职位上了。 建立良好的晋升机制 企业取得的效益是全体员工集体创造的结果，为了提高员工对现有职位的满足程度，留住员工，需要企业和员工的共同努力。 1．选择员工——避免“彼得陷阱” 既然存在着无法胜任的尴尬现象，企业应该更多从工作性质的角度去选择员工，以避免“彼得陷阱”。 (1)进行工作分析，编写职位说明书 工作分析指的是获取与工作有关的具体信息的过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析是人力资源治理工作的基础。几乎所有的人力资源治理活动——招聘、甄选、合理配置、职位评价等都需要通过工作分析获得重要的信息。 根据工作分析提供的信息编写职位说明书，职位说明书由职位名称、部门名称、直接主管、任职时间、任职条件、下属人数、沟通关系、行政权限、工作内容和职责等内容构成。其中，对我们合理配置员工最重要的是“任职条件”项的内容，它告诉我们从事该项工作所需要的学历(专业)、专业资格要求、专业知识、所需要的技能(沟通、领导、计算机和外语等)、个性(严谨、随意和开朗等)等，这是选择员工必不可少的衡量标准。 (2)对员工进行胜任力评价，识别晋升的潜力 识别员工是否具备晋升的潜力是能否有效选择员工的要害。在这一过程中，首先应该对员工的能力进行评价。可以应用人事测评技术中的“胜任力模型”完成评价过程。胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明。人的能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工作所必需的特征。而其他三个在“水面下”，也就是说，它们是看不到的，较难测量，但正是这三个特征被认为是造成个人间绩效差异的能力。因此我们需要对其进行深入了解。可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集数据，然后将这些数据归纳，采用统计方法，得出员工能力模型。最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较，看其是否具备晋升的潜力。 (3)做出提升员工的决策 企业在完成工作分析工作，了解工作所需的任职条件，对员工的能力进行评价，识别员工具备晋升潜力后，就可以放心地将员工提升到高一层级的职位上了。也只有当员工足以胜任新职位时，他才会将晋升看作是一种报酬形式，才会在晋升的激励作用下更加努力地工作以取得更高的绩效。 2．员工选择——以自身的职业愿景为基础 人力资源治理者应充分意识到角色转变的重要性——转变为教练角色。而教练角色的重要职责就是帮助员工充分发挥才能并获得成功。所以治理者应该了解员工的需求，根据他们的职业愿景来进行职业设计，对员工的自我发展提供信息和支持，帮助员工评估自身的价值，为员工提供扩展经验和晋升的机会，拥保员工对他们目前的岗位感到满足，降低员工流失率。 (1)企业实行双阶梯晋升制度 双阶梯晋升制度是指根据员工的实际情况，给员工提供两条晋升阶梯，一条是治理阶梯，另一条是技术阶梯。两条阶梯是平等的，不同阶梯中同一级别的待遇、地位是目同的。 (2)员工自我评价 首先员工要清楚地熟悉自己，包括自三所处的职业发展阶段、职业性向和自身的技能水平。 职业发展阶段(包括成长、探索、确立和维持四个阶段)会影响员工对职位系列的偏好程度。另外，职业咨询专家约翰·霍兰德认为，人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。他非凡提到决定个人选择何种职业的六种基本的“人格性向”：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向和艺术性向。员工应在企业的帮助下对自身所处的职业发展阶段、自身的职业性向进行识别。员工还应预知自己的能力范围，了解高一层级职位的压力和报酬。 (3)员工选择 有充分自我熟悉的员工为了实现职业愿景，就可以在企业营造的双阶梯晋升氛围中进行自我选择。员工可以拒绝“升迁”，将注重力集中于原有的专业领域，也可以另辟蹊径，到自己感爱好的新领域去扩展经验和技能。这样，员工的满足感增强，伴随而来的是工作动力增强，工作绩效提高，企业和员工达到双赢状态，员工就有了留下来的充分理由。
什么是创新型人才 所谓创新型人才，就是具有创新精神和创新能力的人才，通常表现出灵活、开放、好奇的个性，具有精力充沛、坚持不懈、注重力集中、想像力丰富以及富于冒险精神等特征。 创新型人才的来源 一是要积极引进。人才不同于普通的人，创新型人才也不同于一般人才，站在各个行业和领域浪尖上的创新型人才总是少数，所以成为各单位争抢的对象，一些成功的企业家总是把目光瞄准了创新型人才而积极加以引进。 二是企业培养。引进人才不仅成本高，而且数量也相对有限，要想拥有大量的创新型人才，企业在引进创新型人才的同时，还要自己培养人才。这就要求企业的领导者拥有识才的慧眼，善于发现那些具有创新思维、有巨大创新潜力的人才，然后制定培训计划，有步骤、有目标地进行培养。可以送他们到国内或国外大学进行深造，可以安排他们到要害岗位进行锻炼。更为重要的是培养他们的创新意识，激发他们的创新潜能，为他们提供展示创新才能的舞台，创造实现创新价值的必备条件。 创新型人才的特征[1] 一是有可贵的创新品质 当前，我国正处于发展的重要战略机遇期，大力培育创新型人才，为建设创新型国家、国家创新体系和全面建设小康社会，提供坚强的人才保证和智力保障，显得尤为迫切和重要。从一定意义上说，创新型人才正以前所未有的时代需求承载着推进国家自主创新，在激烈的国际竞争中占据主动，实现中华民族伟大复兴的历史使命。因此说，创新型人才必须是有理想、有抱负的人，具备良好的献身精神和进取意识、强烈的事业心和历史责任感等可贵的创新品质。具备了这样一种品质，才能够有为求真知、求新知而敢闯、敢试、敢冒风险的大无畏勇气，才能构成创新型人才的强大精神动力。 二是有坚韧的创新意志 创新是一个探索未知领域和对已知领域进行破旧立新的过程，布满各种阻力和风险，可能碰到重重的困难、挫折甚至失败。人类科学技术发展到今天，要获得每一点进步相当困难。因此，创新型人才每前进一步都是需要非凡的胆识和坚忍不拔的毅力，为了既定的目标必须始终不懈地进行奋斗，锲而不舍，遭到阻挠和诽谤不气馁，碰到挫折和挫败不退却，牺牲个人利益也在所不惜，不达目的誓不罢休，不自暴自弃，不轻言放弃。只有具备了这样的创新意志，才能不断战胜创新活动中的种种困难，最终实现理想的创新效果。 三是有敏锐的创新观察 历史上的科学发现和技术突破，无一不是创新的结果。从这个意义上讲，创新就是发现，而且是突破，哇的发现。要实现突破，哇的发现，就要求创新型人才必须具有敏锐的观察能力、深刻的洞察能力、见微知著的直觉能力和一触即发的灵感和顿悟，不断地将观察到的事物与已把握的壬口识联系起来，发现事物之间的必然联系，及时地发现别人没有发现的东西。创新型人才的观察力同时还应当是准确的，能够入木三分，发现事物的真谛，具有善于在于常中求不平常的创新观察能力。壶水滚沸使瓦特发明了蒸汽机，苹果落地使牛顿创立了“万有引力”说，带细齿的野草划破了鲁班的手指使他发明了锯，无不证实了敏锐的创新观察能力在创新中的重要作用。 四是有超前的创新思维 创新思维是创新的基本前提，创新型人才具备思维方式的前瞻性、独创性、灵活性等良好思维品质，才能保证在对事物进行分析、综合和判定时做到独辟蹊径。 五是有丰富的创新知识 创新是对已有手口识的发展，在人类壬口识越来越丰富和深奥的今天，要求创新型人才的手口识结构既有广度，又有深度。因此，创新型人才须具有广博而精深的文化内涵，既要有深厚而扎实的基础知识，了解相邻学科及必要的横向学科壬口识，又要精通自己专业并能把握所从事学科专业的最新科学成就和发展趋势，这是从事创新研究的必要条件。只有通过手口识的不断积累才能用更为宽广的眼界进行创新实践。创新型人才拥有的信息量越大，文化素养越高，思路便越开阔。同时，完备的壬口识结构使他们具有料学综合化、一体化意识，有助于增强综合思维能力和创新能力。 六是有科学的创新实践 创新的过程是遵循科学，依据事物的客观规律进行探索的过程，任何一种创新都不能有半点马虎和空想，因此，创新型人才必须具有严谨而求实的工作作风，严格遵循事物的客观规律，从实际出发，以科学的态度进行创新实践。冬暖式蔬菜大棚的发明人、社会主义新农村建设的重大典型、山东省寿光市三元未村党支部书记王乐义同志，在创建冬暖式蔬菜大棚之初，为了求证大棚的最佳地理朝向，用罗盘连续两年观测当地的光照情况，最后提出了本地区的大棚最佳朝向为正南偏西5度的理论，来自北京的专家都赞叹说，“地理学上的专题被一个土专家钻研透了”。在带领群众发展蔬菜生产的过程中，也正是基于他这种严谨科学的创新实践，才使他得以不断改进种植模式，并相继研发了立体种植、无土栽培等20多项蔬菜种植新技术，从而由一个土生土长的普通农民，站到了农业科技的最前沿。 创新型人才的培养途径 [2] 企业创新型人才的培养以企业为主体，以社会为桥梁，拓宽创新型人才培养的渠道。 一、立足企业需求自己培养 企业对创创新型人才大量的缺口，仅靠教育的培养是远远不够的，况且创创新型人才要有的不仅是理论的支撑，还必须深入实践，具备能够将知识转化为能力、文凭转化为水平的实践能力。另外，企业需要什么样的创创新型人才，只有企业最了解、最熟悉。企业大量的工作岗位与新的技术装备为创新型人才提供了广阔的发展空间和舞台。从这两方面来讲，在培养创新型人才方面，企业有自己独特的优势。这就要求： 一是要领导重视，形成培养“创新型”人才的共识和合力。 二是形成机制，为人才提升自身的能力素质提供空间和机会。 三是紧密结合岗位需要，抓好实践锻炼。 二、借助专业机构委托培养 专业机构相对于企业来讲，专业人才多、专业特点明显、优势突出，在人才培养上已经形成了自己成熟的培养模式和道路，有丰富的经验可以借循。对此，可以通过企业提供资金，与院校科研处所、地方专业科研机构等专业团体签订协议的方式，委托专业机构培养人才。 三、面向社会招贤纳才引进培养 在当今这样一个信息化的时代里，企业对人才的需求同地方相比，既有专业性，更显通用性、兼容性，与企业对专业人才的短缺有所不同，社会中既包容有众多企业迫切需要的专业人才，又有大量的人才闲置。我们完全可以利用这些专业人才，稍加培训就可以充实到企业中来，既节约了成本，实现企业与地方的人才互补，又解决了企业对人才的迫切需要。 参考文献 ↑ 杨茂森. 创新型人才的六大特征 ↑ 张金良.现代企业创新型人才的培养
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