人力资源治理评估的定义 人力资源治理评估是对人力资源治理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源治理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬治理、绩效评估、福利治理、组织变革等具体治理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。 人力资源治理评估的必要性 1.证实人力资源治理部门存在的价值； 2.使人力资源治理对组织目标有显著贡献； 3.为争取更多预算说明理由； 4.从员工和直线主管那里获得对人力资源治理效果的反馈； 5.通过判定何时增加或减少人力资源治理活动来提高人力资源治理的作用； 6.帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色； 7.创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。 人力资源治理评估的主体 1.高层治理者：保证各部门配合人力资源治理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源治理评估制定评估哲学和评估战略。 2.人力资源经理：执行高层治理者的指示；设计人力资源治理评估方案；负责人力资源治理评估的实施。 3.员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源治理评估工作；使用组织提供的人力资源治理资源。 人力资源治理评估的标准 1.人力资源治理评估标准分类 (1)绩效测量 总体人力资源治理绩效 人力资源部的成本和绩效 (2)员工满足度测量 工作满足度 对人力资源治理职能的满足度 (3)员工绩效的直接测量 流动率 缺勤率 次品率 其它质量测量 工作转换要求率 抱怨率 安全事故率 员工改进建议数目 2.人力资源部效果评估标准 (1)主观标准 来自人力资源部的合作水平 直线主管对人力资源部的效果的观点 人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度 员工在人事部门的信任和信息 处理问题的速度和效果 人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率 向高层治理层提供的信息和建议质量的比率 顾客（员工和主管）的满足或不满足 (2)管观标准 人力资源部的战略对地方治理层有关人力资源的经营计划的支持程度 行动目标的完成程度 完成要求的平均时间 依据所服务人次分摊的人力资源部的预算 人力资源治理评估的过程 评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果 人力资源治理评估的方法 人力资源问卷调查； 人力资源声誉； 人力资源会计； 人力资源审计； 人力资源案例研究； 人力资源成本控制； 人力资源竞争基准； 人力资源要害指标； 人力资源效用指数； 人力资源目标治理； 人力资源利润中心； 投入产出分析； 人力资源指数。
霍兰德职业爱好理论的定义 约翰·霍兰德（John Holland）是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国闻名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业爱好理论。认为人的人格类型、爱好与职业密切相关，爱好是人们活动的巨大动力，凡是具有职业爱好的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业爱好与人格之间存在很高的相关性。Holland认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。 霍兰德职业爱好理论的来源 爱好测验的研究可以追溯到20世纪初，桑代克于1912 年对爱好和能力的关系进行了探讨。1915年詹穆士发展了一个关于爱好的问卷，标志着爱好测验的系统研究的开始。1927年，斯特朗编制了斯特朗职业爱好调查表，是最早的职业爱好测验。库德又在1939 年发表了库德爱好调查表。 1953年编制了职业偏好量表，并在此基础上发展了自我指导探索（1969），据此提出了“人格特质与工作环境相匹配”的理论（1970）。不难看出，在Holland职业爱好理论提出之前，关于职业爱好测试和个体分析是孤立的，Holland将二者有机结合起来。 霍兰德职业爱好理论的演变 此后，Holland理论经过不断丰富和发展。1991年，Gati针对Holland的正六边形模型中有关相邻职业群距离相等这一假设的局限性，提出了三层次模型。两年后，Prediger在Ho11and六边形模型的基础上加上人和物维度、数据和观念维度，使职业的类型和性质有机地结合起来。美国大学考试中心在Prediger爱好的两维基础上，将职业群体的具体位置标定在坐标图上，由此得到工作世界图。 六种类型内容 1、社会型：(S) 共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德 典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。如: 教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。 2、企业型：(E) 共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。 典型职业：喜欢要求具备经营、治理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销治理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。 3、常规型：(C) 共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。 典型职业：喜欢要求注重细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆治理员、出纳员、打字员、投资分析员。 4、实际型：(R) 共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。 典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有爱好，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。 5、调研型：(I) 共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。 典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。 如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。 6、艺术型：(A) 共同特点：有创造力，乐于创造新奇、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。 典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思考和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。 劳动者类型与职业类型对应表： 然而，大多数人都并非只有一种性向（比如，一个人的性向中很可能是同时包含着社会性向、实际性向和调研性向这三种）。霍兰德认为，这些性向越相似，相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少。为了帮助描述这种情况，霍兰德建议将这六种性向分别放在一个正六三角形的每一角。 六种类型的内在关系 霍兰德所划分的六大类型，并非是并列的、有着明晰的边界的。他以六边形标示出六大类型的关系。 图中可以看出：每一种类型与其他类型之间存在不同程度的关系，大体可描述为三类： 1 ）相邻关系，如 RI 、 IR 、 IA 、 AI 、 AS 、 SA 、 SE 、 ES 、 EC 、 CE 、 RC 及 CR 。属于这种关系的两种类型的个体之间共同点较多，现实型 R 、研究型 I 的人就都不太偏好人际交往，这两种职业环境中也都较少机会与人接触。 2 ）相隔关系，如 RA 、 RE 、 IC 、 IS 、 AR 、 AE 、 SI 、 SC 、 EA 、 ER 、 CI 及 CS ，属于这种关系的两种类型个体之间共同点较相邻关系少。 3 ）相对关系，在六边形上处于对角位置的类型之间即为相对关系，如 RS 、 IE 、 AC 、 SR 、 EI 、及 CA 即是，相对关系的人格类型共同点少，因此，一个共同人同时对处于相对关系的两种职业环境都爱好很浓的情况较为少见。 人们通常倾向选择与自我爱好类型匹配的职业环境，如具有现实型爱好的人希望在现实型的职业环境中工作，可以最好地发挥个人的潜能。但职业选择中，个体并非一定要选择与自己爱好完全对应的职业环境。一则因为个体本身常是多种爱好类型的综合体，单一类型显著突出的情况不多，因此评价个体的爱好类型时也时常以其在六大类型中得分居前三位的类型组合而成，组合时根据分数的高低依次排列字母，构成其爱好组型，如 RCA 、 AIS 等；二则因为影响职业选择的因素是多方面的，不完全依据爱好类型，还要参照社会的职业需求及获得职业的现实可能性。因此，职业选择时会不断妥协，寻求与相邻职业环境、甚至相隔职业环境，在这种环境中，个体需要逐渐适应工作环境。但假如个体寻找的是相对的职业环境，意味着所进入的是与自我爱好完全不同的职业环境，则我们工作起来可能难以适应，或者难以做到工作时觉得很快乐，相反，甚至可能会天天工作得很痛苦。 霍兰德职业爱好理论的价值分析 霍兰德的职业爱好理论主要从爱好的角度出发来探索职业指导的问题。他明确提出了职业爱好的人格观，使人们对职业爱好的熟悉有了质的变化。霍兰德的职业爱好理论反映了他长期专注于职业指导的实践经历，他把对职业环境的研究与对职业爱好个体差异的研究有机地结合起来，而在霍兰德的职业爱好类型理论提出之前，二者的研究是相对独立进行的。霍兰德以职业爱好理论为基础，先后编制了职业偏好量表(VocatIonaI Preference lnventory)和自我导向搜寻表(Self-directed Search)两种职业爱好量表，作为职业爱好的测查工具 霍兰德力求为每种职业爱好找出两种相匹配的职业能力。爱好测试和能力测试的结合在职业指导和职业咨询的实际操作中起到了促进作用。 霍兰德将其职业人格类型理论运用于美国劳工部制定的职业条目词典，僧助其中职业分析的有关内容，将其中12099种职业赋予霍兰德人格类型代码。编纂了“霍兰德职业代码词典” (The Dictionary of Hollandoccupational Codes)，为各类人员按照自己的职业爱好类型搜寻合适的职业提供了广泛的应用前景。 霍兰德的职业爱好理论还提出，爱好是描述人格的另一种方法，是职业选择中一个更为普遍的概念。在霍兰德的理论中，人格被看作是爱好、价值、需求、技巧、信仰、态度和学习个性的综合体。就职业选择而言，爱好是个体和职业匹配的过程中最重要的因素，直至目前，霍兰德职业爱好理论是最具影响力的职业发展理论和职业分类体系。 霍兰德职业爱好理论对于企业招募人才的价值分析 职业爱好作为一种非凡的心理特点，由职业的多样性和复杂性反映出来。职业爱好上的个体差异是相当大的，也是十分明显的。因为，一方面，现代社会职业划分越来越细，社会活动的要求和规范越来越复杂，各种职业问的差异也越来越明显，所以对个体的吸引力和要求也就迥然不同；另一方面，个体自身的生理、心理、教育、社会经济地位 环境背景不同，所乐于选择的职业类型、所倾向于从事的活动类型和方式也就十分不同。 不同职业的社会责任、满足度、工作特点．工作风格、考评机制各不相同。同时，这种差异决定着不同职业对于员工的职业爱好有着非凡的要求。现代人力资源治理的基本原则是将合适的人放在合适的岗位上。人与职位的匹配应该包括两个方面的内容：一是人的知识、能力、技能与岗位要求相匹配；更重要的是人的性格．爱好与岗位相适应。因此．企业在招募新员工时，就非常有必要对申请在本企业工作的人员进行职业爱好的测评，了解申请者的职业爱好人格类型。通过测试，企业可以得知它所能提供的职业环境是否与申请者的职业爱好类型相匹配，换句话说，企业可以考查到申请者是否适合在本企业的职业环境中工作。所以，企业在招募人才的过程 中，假如能够坚持以霍兰德的职业爱好理论为指导，不仅可以招募到适合本企业的人才，还可以在招聘工作中减少盲目性，通过职业爱好的测试，企业还可以给予新员工最适合的工作环境，以期最大限度地在工作中发挥他们的聪明才干。 霍兰德职业爱好理论对于职业选择和职业成功价值分析 职业爱好是职业选择中最重要的因素，是一种强大的精神力量 职业爱好测验可以帮助个体明确自己的主观性向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。根据霍兰德的理论，个体的职业爱好可以影响其对职业的满足程度 当个体所从事的职业和他的职业爱好类型匹配时，个体的潜在能力可以得到最彻底的发挥，工作业绩也更加显著。在职业爱好测试的帮助下，个体可以清楚地了解自己的职业爱好类型和在职业选择中的主观倾向，从而在纷繁的职业机会中找寻到最适合自己的职业，避免职业选择中的盲目行为。尤其是对于大学生和缺乏职业经验的人，霍兰德的职业爱好理论可以帮助做好职业选择和职业设计，成功地进行职业调整，从整体上熟悉和发展自己的职业能力，职业爱好也是职业成功的重要因素。
什么是专家调查权重法 该方法主要依据“德尔菲法”的基本原理，选择企业各方面的专家，采取独立填表选取权数的形式，然后将他们各自选取的权数进行整理和统计分析，最后确定出各因素，各指标的权数。总的来讲，它是一个较科学合理的方法，它集合了各方面专家的聪明和意见，并运用数理统计的方法进行检验和修正。 专家调查权重法的步骤 1、预备阶段 1）确定取值范围和权数跃值。根据企业的实际情况，经过专家讨论分析，给定出全部指标的取值区间和区间内的权数跃值。权数跃值是指假定的相邻权数的差异幅度。如下图，取值区间为[1，5]，区间内跃值相差0。25，从数理统计角度来看较为合理，其把握程度较高。从总体区间看，最重要因素比最次要因素的影响程度大5倍，较为可观。 若x，y，z，m，n分别为五因素的权重，则：x%+y%+z%+m%+n%=100% 2）编制权重系数选取表和选取说明。 2、 选择阶段 1） 选择专家。所选取的专家具有代表性、权威性和认真负责的态度。专家人数以企业的大小和岗位的复杂程度确定，大体上以10~50为宜，并在企业内进行配额选择，即包含各方面的专家。 2） 评价过程。熟悉、把握评价标准和岗位评价过程。要求各位专家在选取权数前要有一个熟悉、把握评级系统的过程。 3） 进行选择运作。专家在慎重仔细权衡各指标、因素差异的基础上，独立选取，将选取结果填入“权重系数选取表”中（见下表）： 3、 处理阶段 1） 处理结果。对各位专家的选取结果采用加权平均的方法进行处理，可得出最后结果。 计算公式为： 式中： ——某指标或因素权重系数； xi——各位专家所取权重系数； fi——某权重系数出现的系数。
什么是情绪资本 彼得·德鲁克(Peter Drucker)断言，知识正在成为全球企业的推动力。然而，英国管理学者凯文·汤姆森(Kevin Thomson)却说，知识仅是企业两项最重要资产中的第一项，第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的“情绪资本”（emotional capital）。他在1998年以《情绪资本》为名写了一本书，但直到2004年，该书才由当代中国出版社出版了中译本。 [1] 情绪资本由两大核心要素组成，即外在情绪资本与内在情绪资本。外在情绪资本存在于顾客和股东的内心，这种资本有时被描述成品牌价值和商誉，已经受到越来越多企业的重视，并被纳入到企业资本的核心；内在情绪资本存在于企业员工的内心，具体包括企业员工的感受、信念和价值观，这种资本对员工工作产生的影响会关系到公司产品的质量或所提供服务的优劣。[2] 企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，每个企业都具有自己的性格，有些随和可亲，有些稍显冷淡，构成企业性格的主体就是人的情绪，人是企业的命脉。一个能够成功地赢得员工心灵和意志的企业，一定能够塑造出充满热情和执着的企业性格。[2] 情绪资本的分类[2] 情绪资本具体可以分为两类： 1、动力情绪，包括： 执着——意识中时时闪现坚定不移的信念； 挑战—— 勇敢地挺身而出，即使胜算不高也不气馁； 热情——对自己的产品、服务、概念和想法具有强烈的感情和浓厚的兴趣； 奉献——全心全意完成工作或处理事务； 决心——意志坚定不动摇； 愉快——乐于接受微笑与乐趣； 爱心——助人为乐，并具有高尚的情操； 自豪——因为自身价值或团队成绩而深感荣耀； 渴望——强烈希望能够拥有某物或成就某事； 信赖——相信他人和集体的素质、价值和可靠性。 正面情绪是智力资本的燃料，能够激发、保证智力资本充分发挥在本企业的作用，推动企业的持续、健康发展，同时塑造优良的企业性格。 2、负面情绪，包括： 畏惧——面对困难手心出汗，缩头缩脚； 愤怒——因实际存在或假想的对立而产生极大的痛苦和敌意； 冷漠——事不关己，高高挂起，比愤怒还糟糕； 紧张—— 头脑、身体和情绪处于焦虑和不安的状态； 忧虑——对可能出现的困难感到寝食不安； 敌意 ——对立或反抗的行为； 嫉妒——对他人的成就或优秀素质心生不满甚至感到气愤； 贪婪— —无休止、无限度地追求财富或权力； 自私——万事从自身利益出发，全然不顾他人的感受； 憎恨——过于强烈的厌恶感。 负面情绪会抵弱智力资本的发挥，限制企业的发展，甚至可能会毁掉整个企业。因此，必须对情绪资本进行全面管理，激发员工动力情绪，抵制负面情绪的出现。 情绪资本的管理[2] 对情绪资本进行管理首先要进行充分内部沟通，这是企业和职工之间建立“情绪合约”的关键。要给职工创建充分倾诉、表达情绪的通畅渠道，给职工表达情绪的机会。 渠道多种多样，可以采用自下向上的反映，也可以采用自上而下的了解。方式也是多种的，如问卷调查法、设立意见箱、召开座谈会、察言观色法、领导接见日等多种方式。通过各种渠道管理者及时了解每个企业职工的情绪，以便针对不同的情绪采取措施，保证企业职工的正面情绪的存在，激发智力资本的充分发挥。了解到职工情绪后，就需要对情绪出现的原因进行充分分析，尤其对负面情绪存在的原因必须进行深入的剖析。 经过心理调查，发现30岁到50岁的员工的情绪一般由三方面引起，工作、生活、其他人影响。与工作相关的因素主要有求职、就职、领导、培训和深造、前途与保障、事业、参与改革、奖励和认可、工作质量和工作环境、沟通、晋级等。与生活相关的因素主要有家庭和睦程度、爱情、婚姻、社会地位、朋友与邻里关系、家庭经济收入与生活保障程度、子女等。其他人影响主要指的是本单位其他职工的情绪对本人的影响。针对不同的负面情绪，对以上因素进行分析，从而消除负面情绪的存在。比如在员工就职时向员工介绍工作内容，以便他们在开展工作时做到心中有数；为员工的发展考虑，给员工提供培训和深造的机会；尽力为员工提供明朗的未来，并给予他们某种程度的工作保障；鼓励员工进行工作轮换、工作丰富化；让员工参与企业改革方面的一些决策，而不是一味机械地执行上司的命令；对职工的工作成绩给予认可、奖励；给员工创造良好的工作环境；了解职工家庭困难， 在生活上给予各方面支持等。 建立长期的员工援助计划（Employee Assistance Program）服务，帮助解决员工的各种心理和行为问题。通过专业人员对组织进行诊断和建议，为员工提供专业指导、咨询和培训，帮助员工缓解工作压力，改善工作情绪，提高工作积极性，增强员工自信心，有效处理与客 户关系，迅速适应新环境等，从而提高绩效、改善组织情绪。 参考文献 ↑ 胡泳.情绪资本(J).商务周刊,2005年第19期 ↑ 2.0 2.1 2.2 2.3 巩海霞.智力资本的燃料——情绪资本(J).经济师,2008年第5期
网络招聘概述 企业用信息科技来协助整合资源的概念已经逐渐落实在中国各企业，用计算机辅助生产、营销、财务、研发等方面的治理运作已行之多年，只有人力资源治理的电子化(eHR)，是近几年才开始的热门话题。根据国内外企业的实践，eHR的主要形式有：电子化招聘、电子化培训、电子化学习、电子化沟通和电子化考评等，其中尤以电子化招聘(e-Recruiting)发展最为迅速。如何透过e-Recruiting的建立，让HR人员能更专注于企业的竞争核心——人才，以增加企业整体竞争力，同时也提升HR人员在企业内部竞争力是所有HR人员所关注的新课题。 网络招聘有两种主要方式：一是注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才;一是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。 网络招聘发展现状 网络招聘的方式在美国等国家已经深入人心，成为大学毕业生和职员求职的首选方式，在美国，上网找工作已经成为家常便饭，反而很少还有人在翻报纸寻觅就业机会。微软更是E化治理的领航者，他们在进行网络招聘时，网上招聘信息不仅对外发布，同时也对内，微软在全球各个国家的公司有什么职位空缺，都发布在网上，微软的职员可以跨国申请。假如你对某个国家的空缺职位感爱好，并愿意长期移居过去，便可以发申请信，那个国家微软公司人力资源部就会对你的技能、业绩做一番调查，然后在网上进行测评，认为你可以胜任，那么你就很幸运地成为那个国家微软公司的员工了，你的一切关系(包括保险、薪酬、福利等)都将转过去。目前为止，微软已有不少员工通过这种方式到自己向往的国家和职位去工作了。 由于受网络发展和普及程度的影响，国内的网络招聘还处于起步阶段。北京人上网求职的比例全国最高，其次是上海，再次是深圳和广州，而在更多的内陆地区，网络求职的比例更低，更多的人还是认可平面媒体发布的招聘广告。然而．机遇与挑战并存，网络的高速度与巨大的信息量赋予了网络招聘得天独厚的优势。 网络招聘的优势 1 覆盖面广 互联网的覆盖是以往任何媒介都无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。网络招聘依托于互联网的这个特点，达到了传统招聘方式无法获得的效果。2000年，IBM通过网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报，而且没有在校园里进行任何宣传活动，却收到了来自包括英、美、日、澳等地留学生在内的13000多份简历，学校数目也远远超过了14所，招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。 2 方便、快捷、时效性强 网络招聘的双方通过交互式的网上登陆和查询完成信息的交流。这种方式与传统招聘方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方时间的选择。互联网本身不受时间、地域限制，也不受服务周期和发行渠道限制。它不仅可以迅速、快捷地传递信息，而且还可以瞬问更新信息。这种基于招聘双方主动性的网上交流，于无声无息之间，完成了及时、迅捷的互动。 3 成本低 网络招聘在节约费用上有很大的优势。对于毕业生来说，通过轻点鼠标即可完成个人简历的传递，原本一个月才能完成的信息整理、发布工作，现在可能只要半天就能够完成。这既节约了复印、打印费用，还省却了一番鞍马劳顿。对用人单位来讲，网络招聘的成本更低。 4 针对性强 网络招聘是一个跨时空的互动过程，对供求双方而言都是主动行为，无论是用人单位还是个人都能根据自己的条件在网上进行选择。这种积极的互动，减少了招聘和应聘过程中的盲目行为。目前，一些大型的人才招聘网站都提供了个性化服务，如快捷搜索方式，条件搜索引擎等，这进一步加强了网络招聘的针对性。 5 具有初步筛选功能 目前，构成“网民”主体的是一个年轻、高学历、向往未来的群体。通过上网，招聘者就己经对应聘者的基本素质有了初步的了解，相当于己经对他们进行了一次小型的计算机和英文的测试，对应聘者作了一次初步筛选。 网络招聘存在的问题 1 信息真实度低 网络招聘面临着和传统招聘同样的问题，即信息的真实性问题。如何进行网上身份的认证，以避免虚假信息和不严厉行为的侵入，是目前困扰网络招聘发展的最大难题。网络招聘中的不真实信息来源于用人单位、招聘网站和个人。 有些招聘网站由于没有充足的信息源，就采取“盗用”知名招聘网站信息的做法。这样，明明一个公司的招聘已经结束，但是过期的招聘信息和作废的E—mail信箱依然挂在公司根本没有正式委托过的网站上，成为无效的信息垃圾，误导了应聘者。同时，国内大多数招聘网站由于技术能力的限制，无法做到对每条信息的真伪一一甄别，网站会员的登记还没有真正实行“实名制”，也没有强制性的核查和惩罚措施。因此企业可以随意发布虚假信息，骗取报名费和培训费，个人也可以随意填写虚假简历和信息。 2 应用范围狭窄与基础环境薄弱 我国整体的网络环境还不成熟，网络技术在国内企业和普通百姓中并不普及。目前适合在网上招聘的工作岗位较为单一，那些可能采用网络招聘的企业大都局限在计算机应用普及率较高的行业，招聘对象也多局限于一些文化水平较高的人员。此外，在现有的人群中，使用网络较多的是年轻一族，或者是从事高新技术产业的人，这样就使得应聘人群受到限制。对于不上网或使用网络较少的人，网络招聘的作用不明显。 前我国网络基础环境薄弱也是限制网络招聘发展的一个重要原因。一方面由于电脑资源有限，具备上网条件的群体相对较少；另一方面，我国的网带宽度有限，上网速度比较慢。因此，在目前的技术水平下，通过网络搜集求职信息、开展电子测评与电子面试等是比较困难的(比如一些电子面试置信度无法保证，成本又较高)。 3 技术和服务体系不完善 网络招聘并不是简单地把招聘信息搬上网，“一挂” 了事。除了具备必要的技术实力以外，招聘网站还必须对人力资源有深刻的理解，需要有较强的市场策划与推广能力，以吸引更多的应聘者。然而目前大多数招聘网站在深层次的服务上还很薄弱，对人才市场的分析、市场供求倾向、薪资水平、相关人事制度变化等方面的咨询服务也十分有限。网络招聘的服务体系还处于初步发展阶段，需要进一步发展改进。 另外，软件版本不同或不兼容产生的乱码，互联网上广泛传播的病毒等也限制了网络招聘的发展。同时，网络求职涉及隐私权问题，个人或企业在网络上输入的信息有可能被他人窃取利用，从而造成名誉和经济上的损失。虽然我们有一些网络治理机构，但是并没有对网络招聘负责的部门，也缺少规范网络招聘的政策法规。因此，网络招聘市场秩序比较混乱，恶意行为时有发生。受害者在网上无处投诉，更不知道如何将其诉诸法律。 4 信息处理的难度大和网络招聘的成功率较低 信息的极大丰富也就意味着信息的极大泛滥。先进的网络技术极大地提高了信息传递的速度，对于一个职位会同时产生许多的求职者。在招聘组织收到极为丰富的简历的同时，也会出现简历数量过于庞大，人力资源部门不得不花费大量的时间进行筛选，疲于应付的现象。此外，大量无效的信息还会增加真正合格的候选人漏选的可能性。有统计表明，一些进行网上招聘的规模较大的企业每周要接收500至1000份新简历。面对如此多的简历，人力资源治理者通常是匆匆浏览一遍后就将其中的80％删除了，一般浏览每份简历的时间不超过半分钟。要让公司在半分钟内通过一封E—mail对应聘者产生爱好，其难度可想而知。在网上有过求职经历的人中，75％都经历过失败。 网络招聘的完善 网络招聘这样一个新生事物，有巨大的潜力也有明显的缺陷，我们不能摒弃不用，而应当加以改进完善。 首先是健全立法。互联网的发展日新月异，而目前我国在网络立法中，国家层面的立法相对滞后。现有的相关法律几乎没有针对网络招聘的，也没有相关案例可以借鉴，故而加强立法势在必行。这样能使网络招聘中的纠纷仲裁有地，受害者投诉有门，从而形成一个规范、有序的网上人才市场。其次，对招聘网站、招聘单位及招聘者都应进行思想道德教育，使他们用道德规范来约束自身行为，从而减少虚假信息和过时信息。 再次，建立规范的治理制度，明确网站、招聘单位和个人发布虚假信息所承担的责任。尤其是招聘网站应带有连带责任，这样可促使其对招聘单位和个人的信息进行监管。对所有参加其网络招聘的单位都要进行“资质证实”，要求对方出示相关证实，以确定其合法性，同时对其人才需求状况进行相应的调查核实，以减少虚假信息。 最后，还可以采取适当收费服务形式。网络招聘中的大量问题是由当事人的不严厉行为造成的。从经济学角度来讲，低成本的资源假如不加以有效地控制和治理，必然导致低效率配置，造成资源浪费。在目前立法不健全，治理难到位的情况下，无法对成本低廉的网络招聘进行有效的监督、治理和控制。对这种情况，可以通过适当提高网络招聘行为成本的方式(收取一定的服务费)，达到限制“消极应聘者”和预防不严厉行为的目的。 对用人单位来讲，在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处；对应聘者来讲，足不出户就可以向各个公司投递简历，省时、省力、省钱。但是由于网络招聘在我国刚刚兴起，无论是技术上还是观念上都存在着许多问题。我国的网络招聘模式一般为广告招聘模式，还只是传统的专业招聘报纸的延伸。相信在不久的将来，随着我国网络法规的完善、企业上网力度的加大，网络招聘会必将以它独特的优势，在众多招聘方式中脱颖而出。
薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。 薪酬沟通的特征 薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征： 1．强激励性 企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。 2．互动性 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅把有关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意以及不满意到底是在哪些方面、对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成一种良性互动。 3．公开性 薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以知道他们想知道的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。 4．动态性和灵活性 现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如：当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时，企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。 实施薪酬沟通的必要性 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内容。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进行沟通的问题。在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必然存在着良好沟通。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 实施薪酬沟通的意义 随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪酬体系的精心设计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键要素。 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并留住人才。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企业目标分解成员工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调动员工积极性与热情，企业效益得到提高。 最后，薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现企业中存在的矛盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳快速发展。 另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员工的作用，同时通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力的方向。 薪酬沟通的误区 1.缺乏明确的薪酬原则 我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。 2.口头解释足矣 如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的‘不清楚‘和‘不明确‘，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。 3.不谈员工的职业发展 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道， 就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。 4.谈话就是走过场的套话 由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于‘标准化‘、应付任务和走形式。于是，沟通的质量就受了影响。 可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。 5.多层上司一起和员工沟通省时高效 有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。 6.沟通中员工只做听众 有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行coaching的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。 7.告知员工其个人信息就够了 现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了？这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切些的职位之间呢？比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。 薪酬沟通应把握的要点 1.通过薪酬沟通要明确公司的价值标准 薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进行： 企业的薪酬战略是什么？领先、落后还是跟随战略？目标是什么？吸引、保留还是激励？侧重于内部公平还是外部公平？ 企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业绩？ 薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪酬体系中？ 2.薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释 薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期动态地看待薪酬体系。 (1)站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。 (2)站在个人发展的角度，要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。 3.薪酬沟通要采用多种形式结合的方式 (1)书面沟通：将薪酬设计的理念导向(如：薪酬体系的价值导向、薪酬设计原则、薪酬框架，薪酬套改方案等等)以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下”。 (2)面谈交流：各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行薪酬交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生变化的不同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心解释，做好思想安抚工作；对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以达到激励目的。
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什么是能力本位教育与练习 “能力本位教育和练习（CBET）是职业培训的一种模式，依靠职业能力分析的结果，确立权威性国家能力标准，通过与这些标准相比较来确定员工的等级水平。该模式以英国、澳大利亚为代表 所谓国家能力标准，指的是按照就业中所必须履行的工作职责和所必须执行的工作任务，就其所涉及的知识技能以及这些知识、技能的应用所作的明确说明。国家能力标准的确定，可以使有关方面据此制定全国通用的职业资格证书，也能够使每一个普通公众从不同阶段，以不同的水平或方式进人职业教育体系，并可在这一体系中经过自身的不断努力取得所需要的职业资格。由此可见，CBET在学习成果的认可上，体现了很强的灵活性和开放性。这种模式能增进公众和各行业对国家证书整体上的认可和信心。 能力本位教育与练习的主要理念在于教育与练习目的不再是期望受训学员获得知识而已，而是期望学生除知识之外，更有做事的能力与应用知识的能力，因此能力本位教育与练习是培养学生达到一组预先设定的能力的一种教育系统。也因为每位受训学员有差异的存在，所以能力本位教育与练习强调课程与教学应该对学员个别差异作适应。 能力本位教育与练习的引进与发展 能力本位教育与练习始于美国20世纪70年代，对很多国家的职业技术教育产生了影响，我国在这方面起步较晚，在20世纪90年代才初步接触“能力本位教育和练习”的思想和方法。 1、引进初期 我国比较全面地介绍和引进CBET是在进入20世纪90年代后才开始的。1991年10月，中国—加拿大高中后职业技术教育合作项目（CCCP）在成都举办了中国第一次DACUM（Developing a Curriculum的缩写）讲习班，请加拿大专家系统地介绍建立在劳动市场分析、职业分析和工作任务分析基础之上的课程开发方法——DACUM法。这可以说是将CBET教育思想、教学模式正式介绍到了中国，“能力本位”这一新的名词开始为大家所了解和接受。 2、推广与发展 1992年9月，我国政府的教育主管部门又派专家组赴加拿大考察CBET。同年11月，在北京举办了第二期讲习班，由加拿大专家进一步介绍CBET在教学中是怎样实施的。1993年中国又派人员去美国学习和考察CBET。在国家教委有关部门的倡导下，CBET迅速在我国的职业教育与培训领域流行开来，迄今已有近200所学校进行CBET的教改试点。近年来CBET在我国的影响进一步加强。1997年国家教委职业教育教学改革座谈会的主题报告再次强调，“树立能力本位的教育教学指导思想”。然而需要指出的是我国对CBET的了解首先也主要是源自加拿大的CBE社区学院的实践，“能力本位”在许多地方也就成了加拿大CBET模式的代名词。因此，我国职教CBET的熟悉和了解很大程度上受加拿大模式的影响，所进行的改革试点，也仍停留在试验性的探索阶段。 随着我国不断学习和借鉴国外的双元制、模块式技能培训（MES）、以能力培养为中心的教育（CBE）等教育思想，发现它们之间有很多共同之处，其中最明显的就在于将能力的培养作为教学的中心任务或最基本的归宿，于是把国外这些教学模式或理论统称为“能力本位”，从字面上也能简明扼要概括其要旨。其实，CBE在国际上除了加拿大的模式外，还有以澳大利亚为代表的一般素质导向的模式，以英国为代表的整合型模式等。 能力本位教育与练习的改革与创新 1、能力观 对能力的不同理解，就会有不同的能力本位教育实现形式。能力的概念仍是能力本位教育中最基本的概念，能力观的问题仍是能力本位教育的核心问题。10余年来，CBET对我国的职业教育产生了重大影响，然而对能力这一概念究竟该如何理解仍是一个争议较大的问题。 1）国外的三种能力观 第一，任务本位或行为主义导向的能力观。这种能力观主张以一系列具体、孤立的行为来界定能力。这些行为与完成一项项被细致地分解了的工作任务相联系，于是能力也就是任务。第二，整体主义或一般素质导向的能力观。这种能力观将能力视为普遍适应的一般素质，认为一般素质对于有效的操作行为是很重要的，一般素质是把握具体的任务技能的基础，也是促进个体能力迁移的基础。第三，将一般素质与具体情境联系起来的整合的能力观。这种观点认为能力是个体在现实的职业工作表现中体现出来的才智、知识、技能和态度的整合。整合的能力观在将一般素质与具体工作情境联系起来，视能力为一种复杂的可分为不同等级水平的素质结构，具有一定的合理性。但它忽视了不同类型能力之间的差别和能力形成的过程，因而使能力的培养缺乏针对性。 2）我国的能力观我们所理解的“能力”，一方面不等同于任务，另一方面承认其总是与一定的职业情境联系在一起。正如教育部职教研究所姜大源对能力的分析，认为能力构成的基本要素有专业能力、方法能力、社会能力和要害能力。专业能力是从事职业活动所需要的技能和与其相应的知识；方法能力指的是从事职业活动所需要的工作方法和学习方法；社会能力是指从事职业活动所需要的行为能力；要害能力是指超出职业技能和知识范畴的能力，是当职业发生变更或劳动组织发生变化时，劳动者所具备的这一能力依然存在，因此，也常被称为跨职业的能力。 因此，能力本位教育中的能力概念并非仅指“职业技能”，也非指作为一种个性心理特征的能力。真正意义上的“能力本位职业教育与培训”，就“必须拓宽我们现有的职业能力观，把我们的能力视野从与特定职业岗位相关的知识、技能和态度扩展到更广的领域”。 2、综合职业能力课程观 综合职业能力的课程观属于能力本位教育的范畴，是适合我国目前实际的课程观，也是对国外能力本位课程的发展。其主要特点如下： 1）课程目标由知识客体转向学生主体，即主张将学习目标指向布满生气的学生个体，以及他们内部心理和外部行为所要发生的变化，用能力指标来反映这些变化。 2）教育导向由“教育专家导向”转为“企业专家导向”，也就是课程开发主要是由产业界的权威代表来做出决策，同时，要求有一定的教育专家参与，以便加深对各项能力的理解。 3）教育程式由传统的“教程”逐步向“学程”转化，即教师成为学生可以利用的学习资源的一部分，是学习的促进者和组织者。教育过程中，课程可以不统一学习的内容和学习的进度，而是强调适应学生的个体差异，不同的学习者可有不同的课程。 3、“宽基础、活模块”课程模式 20世纪90年代初，北京市朝阳区在研发“宽基础、活模块”课程模式的过程中，既借鉴了美国群集课程和事业发展型课程、德国双元制核心阶梯课程、流行于北美的CBE矩阵能力模块课程、国际劳工组织开发的MES技能模块组合课程等多种发达国家的现代职教课程模式，也发掘并继续了传统课程模式的优点，强调终身教育和能力本位的指导思想，以兼收并蓄、博采众长的理念，形成了既与国际接轨，又符合国情的课程模式。 1）课程结构按培养重点作为分段的依据。“宽基础”由政治文化类、工具类、公关类和职业群专业类四大板块组成：“活模块”由一组针对职业群涵盖的职业设计的“大模块”组成。 2）“活模块”的构建以职业分析为依据。DACUM方法，是“宽基础、活模块”课程模式进行职业分析的主要方法。DACUM方法不但十分注重职业岗位的现实需要，而且操作性强，能引导课程开发者摆脱学科体系的束缚，落实能力本位，十分适合职业培训的课程开发。为了避免这种方法过分注重现实性，忽略职业学校教育必须强调课程的前瞻性，“宽基础、活模块”课程模式在DACUM方法的基础上，补充了对“职业岗位未来需求”的分析。 3）“活模块”以职业资格为导向。这种导向体现为3个方面：一是对已有国家标准的职业资格标准进行细化；二是借鉴引进发达国家职业资格标准的内容；三是对没有国家标准的职业进行职业分析。
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