什么是人力资源成本会计 弗兰·霍尔茨认为，人力资源成本会计是为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。按照弗兰·霍尔茨的定义，人力资源成本会计是从人力资源投入的角度出发，对企业人力资源的事后核算，以后的研究者们突破了他建立的人力资源成本框架，将人力资源的工资部分作为使用成本也纳入了人力资源成本的范围。 人力资源成本会计的理论背景和发展过程 人力资源成本会计的理论背景 人力资源成本会计产生于1966——1971年，这一阶段以开发计量人力资源成本模型（历史成本和重置成本）及评价其有效性为标志，并且研究人力资源会计作为人力资源管理人员、部门经理、财务信息的外部使用者的工具，所具有的现时和潜在的用途，在此期间，大量的研究工作在密执根大学进行， 1967年在巴里公司进行的人力资源历史成本的计量研究，在该年底巴里公司的年度结算中首次报告了人力资源成本会计的有关信息，这在人力资源会计的研究历史上是一件具有里程碑意义的事件 人力资源成本会计的发展过程 1、最初提出人力资源成本会计成本模型的是美国会计学专家弗兰·霍尔茨。他分别论述了人力资源历史成本的计量和人力资源替代成本的计量问题，他设计了一个总分类账户和很多辅助账户，然后通过这些账户分别的归集到取得成本和开发成本中，最后在分配到每个员工的身上。 弗兰·霍尔茨的观点虽然还有很多的不足：设计的人力资源历史成本的计量模型只是应用会计账户的方法将人力资源成本调整出来，并不涉及对原有财务会计程序的改变。但是他是第一个敢于尝试“螃蟹的人”他是人力资源成本会计的创始人 2、在弗兰·霍尔之后又有很多人提出了自己的观点。对弗兰霍尔的会计模型进行了修改，其中以日本著名的会计学家，若杉明的会计模型最有贡献，最符合现代社会的会计要求。 他将人力资源的开发成本资本化，这在以前的会计处理中是难以想象的，因为传统的处理方法是将开发成本，使用成本全部都费用化记入当期的费用。所以他是在弗兰霍尔之后第二个“吃螃蟹的人”，才有今天的人力资源成本会计的发展。 综上所述人力资源成本会计的成熟发展离不开这两位的贡献，用一个比喻可以形象的描述出以上两位对人力资源成本会计的伟大贡献。如果说人力资源成本会计是一棵树，那么弗兰·霍尔就是那个种树的人，他播种的这个神奇的种子，使后人可以“大树底下好成凉”。若杉明则是辛勤的园丁始这棵树茁壮的成长。 人力资源成本会计的特点 单独计量人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和替代成本。企业取得的人力资源的使用权，其运用期限在一年或者超过一年的一个营业周期以上的，所发生的人力资源的取得成本和开发成本应该视作资本性支出，在资产化处理后在确定的分摊期限内摊销。企业聘用使用期限不超过一年的季节工等所发生的取得成本和开发成本（这里的开发成本主要是组织进行必要的上岗前的操作培训、学习所发生的支出），其受益期为这些聘用的季节工、临时工的使用期限，因此这部分取得成本和开发成本可在季节工，临时工的使用期限内分期摊销，如果金额小，也可以在发生时直接计入当期费用，企业运用人力资源的使用权时，所发生的工资、奖金等支出，则属于收益性支出，应计入当期费用。 人力资源成本的构成 1、取得成本 1）招募成本 招募成本主要是为确定企业所需的人力资源的内外来源，发布企业对人力资源需求的信息，吸引所需的内外人力资源所发生的费用，这些费用主要有，招募过程中的工资，招募过程中的洽谈会的会费、招待费等等，企业为吸引高校的在校毕业生，毕业后进入本企业工作，与学生签订的用人合同后为起支付的培养费用或向其发放的奖学金等，也应在学生进入本企业时计入招募成本。 2）选拔成本 选拔成本是企业对应聘人员进行挑选，评价，考核等活动所发生的成本。他通过初步面试或处理应聘人的申请材料进行初选费用，对初选人合格者进行深入面谈，测试的费用，对合格者组织答辩，进行调查的费用，体检费用等。选拔的人员所要担任的职位越高，选拔成本越高。 3）录用成本 录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后，将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用，如录用手续费等，可能还有支付给外部被录用人员所在单位的补偿费（如被录用人员与原单位签有服务合同，企业在服务期内将其录用，对方同意调出时企业可能要为录用人员支付由于违约而必须承担的赔偿金等）。 4）安置成本 安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。它包括企业为安置录用人员发生的相关行政管理费用、临时生活费、报到交通费等，向某些特殊人才支付的一次性补贴等，录用成本和安置成本也与被录用人员，安置人员的职务，重要性的不同及来源的不同（来自内部或外部）而有所不同。 2、开发成本 1）定向成本 定向成本也称为岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业历史文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。 2）在职培训成本 在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用，它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费、学费等。 3）脱产培训成本 脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出，脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训，委托有关教育部门进行培训或企业自己组织培训形式进行，根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本，外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费、被培训人的工资差旅费、补贴、住宿费、资料费等等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费等。 3、使用成本 1）维持成本 维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和在生产所需的费用，包括职工的计时工资或计件工资、各种劳动津贴和各种福利费用 2）奖励成本 奖励成本是企业为激励职工使其更好的发挥主动性、积极性和创造性，而对职工做出的特别贡献所支付的奖金，它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。 3）调剂成本 是企业为了调剂职工的生活和工作，满足职工精神生活上的需求，稳定职工队伍并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。调剂成本包括职工疗养费用、职工娱乐及文体活动费用、职工业余社团开支、职工定期休假费用等。 4、替代成本 替代成本是指目前重置人力资源应该做出的牺牲，他包括为取得或开发替代者而发生的成本，也包括由于企业的员工的离开企业而发生的成本。替代成本有个人替代成本和职务替代成本的双重概念，个人替代成本是“用一个能够提供一组同等服务的人来替代目前雇佣的人而现在必须招致的牺牲”，它是用另一个人提供同等的服务来代替某个人的服务的替代成本。而职务替代成本则是“用一个能够在既定的职务上提供一组同等服务的人来代替职务上的人员而现在必须招致的牺牲”它指的是替代既定职务的任何在职者所能提供的一组服务的成本。一般来说，个人替代成本比职务替代成本高，替代成本由取得成本、开发成本、遣散成本构成；其中取得成本、开发成本的内容与企业新聘用人员所发生的取得成本、开发成本相同；遣散成本指因职工离开企业而发生的成本，它包括遣散补偿成本、遣散前业绩差别成本、空职成本。 人力资源成本会计核算的方法 1、历史成本计量法 历史成本法也称为原始成本法、实际成本法，它是以企业取得开发和使用人力资源时，实际发生的支出来计量人力资源成本的一种核算方法。它反映的是企业人力资源的实际成本。 2、重置成本计量法 重置成本是指重置现在拥有的或使用的某一项资源所必须招致的牺牲。人力资源的重置成本是指企业为重置目前所拥有或控制的人力资源所必须做出的牺牲，人力资源成本核算的重置成本法，就是以在现实的物价下企业要重新得到目前所拥有的或控制的已达到一定水平的某一员工或全体员工所必须发生的所有支出作为企业目前的人力资源的成本的一种核算方法。 3、机会成本计量法 人力资源的机会成本是指企业职工脱产学习期间不能为企业进行生产经营活动所带来的经济损失和遣散人员在离职前因工作业绩下降和离职后该职位空缺而给企业带来的经济损失。
职业经理权力分配概述 职业经理权力分配的含义有广义和狭义之分。 广义的职业经理权力分配既包括按一定的组织结构、组织形式进行的权力分配，又包括按现实工作的需要而进行的权力分配；既包括对所在组织的组织权力的分配，又包括对自身所拥有权力的分配。 狭义的职业经理权力分配多是指权力的分配授给。 不论是广义的职业经理权力分配，还是狭义的领导者权力分配，都包含纵向权力分配和横向权力分配两方面。在第一层权力分配中，职业经理要处理和协调好各个下级(直属下级，下同)之间的关系，取得各下级权力之间的制约和平衡。也就是说，职业经理主要应处理好权力的横向分配问题。在第二层权力分配中，职业经理主要应处理好权力的纵向分配问题。但当某一目标需要几个下级协作完成时，职业经理也要处理好权力的横向分配和横向协调问题。 权力有着十分丰富的内容，也有多种多样的表现形式，权力质的规定的丰富性决定了它表现形式的多样性。按照不同的研究需要和观察角度对权力划分，权力就有不同的类型。依据权力使人服从的手段不同，权力可分为镇压的权力和非镇压的权力；依据权力的性质和结构的不同，权力可分为政治、军事、外交、宗教等权力；依据权力与权力主体的关系，又可将权力划分为组织权力和个人权力，职业经理的权力一般就是由这后者两个方面的内容构成的。而职业经理权力的分配，主要是第一种权力--组织权力的分配。 权力分配一般有两层意思：一是指权力在组织中的分布配置，是从组织结构角度对权力的分配。它要求职业经理(或领导集团，下同)必须按照组织结构和组织形式进行权力分配，并且每一职位权力的大小和责任的轻重都有相对稳定的规定性。二是指权力的分配授给。这是从实际和工作的需要出发的，职业经理根据实现任务和完成工作的需要而将其权力的一部分分配给下属。相对第一层的权力分配，它在权力的分配方式、权力和责任的大小上都有相当的灵活性。 职业经理权力分配的意义 职业经理权力分配在领导活动中的现实意义具体地讲有以下几点： 1．职业经理权力分配是实现有效领导的主要手段 西方管理学中一再强调管理幅度问题，它的精神实质就是：一个人直属的下级人员的数量应有一定的限度。英国的管理学家厄威克在《管理的要素》中指出，每一个上级领导人中所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5~6人。更多的人和事职业经理不能一一躬身亲问，除了企业方针、政策、决策以外，更多的人和事需要通过权力分配的形式交由下级去领导去管理去做，这样才能抛开琐事和日常事务的纠缠，才能把有效的时间和精力用在主要的重大的工作上，从而为更好地行使其权力提供前提保证，促使领导工作高效地进行。 2．职业经理权力分配是职业经理巩固和扩大权力的重要手段 权力的巩固在于逐渐取得所有员工对其权力的承认和接受，职业经理对其权力进行适当有效的分配，是其实现的重要手段。先使权力分配对象承认和接受你的权力，他们就会影响其它员工承认和接受你的权力，这是一种指数递增的影响辐射。权力的扩大可分为两种：一种是外延性扩大，即通过提高职位而提高领导权力；一种是内涵性扩大，即通过提高自己的影响力而提高自己的权威。领导权力分配是提高领导权威的重要手段。 3．职业经理权力分配是融用权、用人于一体的领导艺术 有人说：用人是领导的最高艺术。用权是职业经理所有领导活动的保证，是用人的前提，无权又谈什么用人呢?职业经理的权力分配既用人又用权，是融用人、用权于一体的领导艺术。它在领导活动中占有举足轻重的地位，职业经理必须给以足够的重视，必须在领导活动的实践中逐渐运用并掌握它，为领导实践服务。 职业经理权力分配的方式 职业经理权力的分配方式，是职业经理权力分配的方法和形式。一般说来有两种基本的分配方式：一是确定等级有层次，然后按等级层次进行分配的结构权力分配方式；二是划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。在现实中，这两种基本分配方式与各种组织形式相结合而形成各种具体的权力分配方式。具体的、常见的职业经理权力分配方式有以下几种： 1、金字塔式 金字塔式，在企业管理中又称直线式、层峰式、传统式。它的形式是从墙上到下，呈现为一个上小下大、层次分明地金字塔。 按照这样的形式进行的领导权力分配，称为金字塔式分配方式，它是结构权力分配在现实中的体现。在金字塔式权力分配网中，各基层单位之间的全部关系都置于一条渠道上，每一个人都只有权力分配者一个顶头上司；在一个环节上可以通观下属单位的全貌。它的特点是上级直接领导下级，一级领导一级，上级决策具有绝对的权威性。信息的传递是纵向的、单一的和机械的；下级按上级的指令行事，对上级必须绝对服从；它的控制系统具有强制性，反馈系统具有振荡性。它的优点是：指挥统一、层次分明、权责明确，便于监督。其缺点是缺乏横向的协调关系，信息传输慢，且容易失真，被管理者的作用和创造性会受到压抑。 2、职能式 职能式又称多线式、功能式。是职业经理依据业务、职能或专业进行的权力分配，它主要的是功能权力的分配。它比金字塔式进了一步。在这种职能式权力分配中，被分配权力者不仅协助职业经理工作，而且在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，有权根据本职能部门业务的要求下达指示和命令，从而使各职能部门的地位发生了根本的变化，即变从属地位为领导地位；大大减少了管理工作的环节，缩短了管理程序，加强了面对面的领导与指挥，从而使管理的业务联系更加直接和具体。这一分配方式的优点是：它具有明确性，每一个人都有一个"据点"，都了解自己的工作，易于总结经验、熟悉管理。其缺点是：由于部门增多，管理分散，领导难度增大，影响统一指挥，甚至形成多头领导。 3、直线职能式 直线职能式权力分配方式，是指职业经理在分配权力时，既按组织层次进行结构权力分配，又按业务、职能进行功能权力分配，是职业经理对金字塔式和职能式两种权力分配方式的综合运用。 前两种分配方式各有利弊，且利弊大致互补。直线职能式分配方式既吸收和保持了前两种分配方式的优点，又在一定程度上克服了它们的弱点。它是现代组织权力分配的一种常见分配形式。它的优点是：各级职业经理对下属单位是唯一的行政负责人，保证了统一的领导和指挥，各职能部门对下一级组织在业务上负有指导的权力和责任，这样能充分发挥各职能部门的积极作用，让其直接参与管理、参与领导。 4、矩阵式 说明：实线代表职能领导关系，虚线代表任务领导关系，圆圈代表下级职业经理或执行人员。 在这种权力分配网中，既有按职能的"垂直"领导关系，又有按任务的"水平"领导关系。这种分配方式的优点是：能使某一任务在多个职能部门之间协调地进行，有利于排除各种干扰和避免繁琐事务，有利于冲破部门的束缚，倾听各方面专家的意见，集思广益，有利于改革创新。但这种分配方式也有其缺点：由于领导关系上的双重性，容易导致矛盾和摩擦的产生。当双重领导要求不一致时，下属会无所适从；当出现差错时，又不易分清责任。如果任务不是一个而是若干个，则在各个职能部门内不可避免地会发生各任务之间的冲突。 关联分权式权力分配，是指职业经理按任务或地区的不同，建立各个下级组织并给予足够的经济、行政等权力。这与直线分配方式的最大区别是下级组织的独立性较强，不仅各下级组织之间可以不发生多大联系，实行独立经营、独立领导，而且对于一般的决策、人事等都可以自作主张，有很强的自治性。 5、关联分权 联分权式权力分配，是指职业经理按任务或地区的不同，建立各个下级组织并给予足够的经济、行政等权力。这与直线分配方式的最大区别是下级组织的独立性较强，不仅各下级组织之间可以不发生多大联系，实行独立经营、独立领导，而且对于一般的决策、人事等都可以自作主张，有很强的自治性。 关联分权式的优点是：下级组织有相当大的灵活性、机动性，在总目标、总任务下可以采取适合本组织、本地区的方法和措施。它既有利于调动下属的积极性、创造性，又有利于培养下属独立解决问题的能力。它的缺点是：各下级容易出现只重视眼前利益、局部利益而忽视长远、全局利益，不利于整体人力、物力、财力资源的综合运用，长期独立又容易造成专权现象，妨碍全局工作，影响整体效能。 6、授权 授权不是一种单纯的权力分配方式，它是针对完成临时性工作任务的权力分配。工作任务完成后权力也就失去了存在的基础。若这一工作任务连绵不断，被授权的临时组织就会逐渐演变成一个职能部门而成为固定的组织，与此同时，临时性的授权也就变成常规性的权力分配。授权因其灵活性、机动性、强指向性和弹性而倍受职业经理欢迎，并被广泛应用。 以上是职业经理权力分配的几种常见的基本分配方式。职业经理的权力分配是两种基本分配方式与各种组织形式的具体结合，有多少种组织形式，就至少有多少种权力分配形式，因而权力分配是多种多样的。除了以上几种常见常用的方式外，还有系统结构式、扁平式、星座式，等等。而且各种分配形式又都各有利弊和适用范围，职业经理在进行权力分配时，一定要按工作的需要而采用相应的、最佳的分配方式。 职业经理权力分配的原则 如果说权力是一个复杂的社会现象，那么，权力分配可以说是集中地体现了它的纷繁复杂性。权力分配的范围广泛，权力分配的方式方法多种多样，尤为复杂的还是权力分配者和分配对象都是活生生具有能动性的人。不同的职业经理会因其知识、能力、专长、好恶、情感等的不同而采取不同的分配方式方法，但不论采取什么样的方式方法，都必须遵循职业经理权力分配的基本原则。这样，才能保证领导权力分配的科学性。根据权力分配的层面、角度、领域的不同，职业经理权力分配可以概括出许多原则，但基本的原则有以下几种： 1、职权一致、责权对等原则 权力分配是为了更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量。为了保证被分配权力的下级的工作热情、工作积极性和主动性，职业经理在进行权力分配时，必须遵循职权一致的原则。 与职位相称的权力是下级开展工作的基础，有职无权的人是打不开局面的；若权大于职，也会造成不良后果。因此，必须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称。有职则明正言顺，有权则水到渠成。权力分配不但要使被分配权力的下属有职有权、职权相称，更要有权有责、权责对等。职权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力是条件、是手段。权责对等原则要求职业经理在进行权力分配时，既不能让下属只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。 2、层级分明、权责明确原则 职业经理的权力系统，从静态结构看，是自上而下的一系列权力关系。职业经理在进行权力分配时，必须注意这一系列权力关系，必须注意权力的层级性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于那个层级，知道自己的权力和责任范围多大，知道哪些事应由自己决策，哪些事需要请示、向谁请示。另外，这个原则严格要求职业经理不能越级授权，越级授权最容易造成权力和责任的混乱。 3、分配适度、系统优化原则 系统的整体功能原理告诉我们，要想使领导活动实现高效运转和整体功能最优，职业经理在进行权力分配时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。分配过度，就会权在下而令不易行、禁不易止。若分配过少，权力过于集中在上，就会一方面下级权轻无法负起应负的责任；另一方面职业经理也会被琐事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒，不该做的做了不少，应该做的却没做好。因此，职业经理在进行权力分配时，要把单一的一种权力的分配放到权力的整体系统中进行，既要发挥和调动下属的积极性，又要保证整体的效能，要追求权力整体系统运行的优化。 4、择人任事、量才授贤原则 这项原则就是要求职业经理在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需要。决不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了成事，而要成事，贤能自是其基础条件。择人若为"不肖"，轻则成事不足，重则败事有余。择人更不能任人唯亲，任人唯亲则小人趋至，蒙蔽视听，贤能远避，良谋不纳，这不但要降低职业经理的威信，更会给事业造成严重损害，于己于公都是有害无利的。
什么是培训转化 培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。 知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优势的战略手段之一，而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该企业对培训的重视程度。但有关培训利用研究表明，一般情况下，培训直接带来的效果仅产生10%-20%，也就是说80%-90%的培训资源/被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，所以分析和研究企业培训转化机制对企业的发展具有重要的战略意义。 培训转化的障碍分析 1．培训转化的观念分析。 第一，培训仅仅是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权利。企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力去学习。 第二，培训是中基层治理者的事。许多企业尽管重视员工培训，但只关注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒地熟悉到，对公司高管层进行必要的治理知识和技能培训是必要的。一些企业的治理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略治理、人力资源、财务治理、市场营销等方面的理论知识和能力。假如偏重中基层员工的培训，员工素质得到全面提升，而治理者又蔑视培训工作，治理的思想理念和技能并没有得到提升的情况会造成治理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到治理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。 第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样认为：企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质不行是培训做得不好，所有这些问题不是我们治理人员的责任。“培训是人力资源部门的事”是一种形而上学的偏见。 第四，培训万能论。企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营治理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能，培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的依靠也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训。 2．培训转化的执行分析。 第一，缺乏科学的需求分析基础。即使治理者已熟悉到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。 第二，重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统治理，难以保证培训转化效果。 第三，重前期预备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期预备、策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习信息，同时使培训项目在不断反馈过程中得以改善。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。 培训转化机制形成的前提 企业培训工作的重要性及培训转化其显而易见。首先，相比较货币资本、物力资本，知识资本（或智力资本）在企业价值创造中的贡献日益突出，而知识资本的形成是投入的时间精力和智力的积累与转化，是个学习的过程。其次，健全培训转化机制，提升转化率能，是员工在较短时间内提高操作技能与水平，提高工作效率，适应工作要求，提升工作业绩的重要途径，也是员工晋升的重要渠道。再次，它是灌输企业文化理念、强化员工企业认同感、增强企业忠诚度的有效途径。但对于培训转化机制形成的过程应有一定的前提和平台。 1． 完善培训治理系统。要改变企业培训成果转化率低的状况，就必须从系统思考的角度重新审阅培训。第一，取得高层领导的支持，把培训内容与企业战略紧密联系起来；第二，培训治理部门与其它各部门共同参与培训规划；第三，治理影响培训过程的关联环节；第四，用反馈、激励机制促进培训的发展；第五，加强培训成果在实际工作中的运用和转化及其将学习和工作融为一体。经验告诉我们，这种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训，反而能提高培训的效率和转化率。 2．明确战略导向。培训要围绕组织的目标和战略进行，让员工明白他们所学的新技能与组织发展之间的联系，通过目标激励督促学员尽快运营所学培训内容产生效益。这也使培训更加具有相关度，且使每个人都更关注将其培训所学应用工作的主要目标。 3．确立制度保证。培训工作需要制订相应的培训制度，对学员及其直接主管进行组织治理。通过形成培训制度、激励机制等相关治理制度，使员工明白自己参加培训后，有了哪些方面的技能和特长，我的职位将有什么变动，薪酬待遇将会有什么变化，心里有数，参加培训学习有动力。人力资源部通过设定使用新技能、新方法完成工作的绩效目标，使员工明确在培训之后具体应用学到的知识技能，能够极大的促进培训转化的效果。没有健全的培训制度约束和保证，培训是很难出什么成果的。 培训转化机制有效运作的改进 针对以上的分析，可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外部牵引式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。 1．内部主导改进模式。内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训转化 机制的一种模式选择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促成培训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是要害，培训监督、控制以及反馈机制是保证。 第一，建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效的收益，选聘讲师是要害，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。因此，不论是公开课或者是内训课，要想取得预期的成效，对讲师的选择是要害所在。企业在选择培训讲师时，需要像进行实物资产投资一样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业经历、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适用性进行衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证。 第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率。培训组织者假如能让学员的直接主管在培训前，就了解到培训的主要内容、目的、预期的效果，就可以让学员的直接主管对培训有一个全面的熟悉，并将此次培训与自己的日常治理结合起来，这样，他们对培训的认同度就会提高。在培训结束后，同样与学员的主管进行沟通，告知他的下属在什么时间参加了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并承诺做出什么样的改变，请其与学员进行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。 2．外部牵引改进模式。外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化的一种运作模式，通过引入依托战略合作者，主要是一些培训机构、高校或科研院所，来负责企业的员工培训工作，促成培训的转化，而企业退居次要地位。这种做法类似于“培训外包”工作。 外部牵引模式具有比较明显的优点。首先，具有较强的专业优势。企业在选定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较，有助于针对企业的专业领域提供定制化服务。其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综合反映。再次，经验丰富。专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题的处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余。 3．内外联姻式改进模式。内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的 战略协作模式，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多相似之处，两者的主要区别在于：首先，内外联姻模式的主导角色是企业而不是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前一些企业正在积极尝试的模式之一。具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要结合企业的实际需要来确定。
什么是知觉运动型工作设计法 知觉运动型工作设计法来源于对人性因素的研究，所注重的是人类的心理承受能力和心理局限。这种工作设计法的目标是，在设计工作的时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理承受能力和心理界限之外。 这种方法通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。在进行工作设计的时候，工作设计者首先看一看能力最差的工人所能够达到的能力水平，然后再按照使具有这种能力水平的人也能够完成的方式来确定工作的要求。这种方法一般也能达到降低工作的认知要求这样一种效果。 知觉运动型工作设计法的工作特征描述[1] 知觉型工作设计法对工作特征的描述如下： 1、照明：工作场所的照明充分并且不刺眼吗？ 2、显示：工作中使用的显示器、量具、仪表以及计算机化的设备容易阅读和理解吗？ 3、程序：工作中使用的计算机化设备中的应用程序容易学会和理解吗？ 4、其他设备：工作中使用的其他设备（各种类型的）都容易学会并使用吗？ 5、打印式工作材料：工作中所使用的打印出来的材料容易阅读和解释吗？ 6、工作场所布局：工作场所的布置能够使工作者在完成工作中很好地听到和看到吗？ 7、信息投入要求：完成工作时所需要的注意力非常少吗？ 8、信息产出要求：从思考问题和解决问题的角度来说，在工作中必须加工的信息数量是非常少的吗？ 9、记忆要求：在工作中必须记住的信息数量非常少吗？ 10、压力：工作中需要承受的压力相对较小吗？ 11、厌烦：对工作产生厌烦的可能性非常小吗？ 知觉运动型工作设计法的评价 知觉运动型工作设计法比较注重：在对所有的工作进行设计的时候，管理者们却必须认识到信息加工的要求，并且确保所有这些要求不会超出有可能执行这类工作的全部员工中能力最差者的能力界限之外。 知觉运动型工作设计法比较适合只有很低的技能要求，从而也只能获得相应的较低工资率的工作。如：事务性的工作和流水线上的工作往往只要求进行很少的信息加工，而像高科技工作都需要进行大量的信息加工工作则不适合。 相关条目 激励型工作设计法 机械型工作设计法 生物型工作设计法 参考文献 ↑ 西北工业大学.《人力资源管理》[M].第三章 职位分析
什么是个人沟通障碍 沟通障碍有三种类型：个人沟通障碍、物理沟通障碍和语义沟通障碍。 个人沟通障碍是指由于人的感情、价值观或者不好的倾听习惯而产生的沟通障碍，另外还包括人们在受教育程度、种族、性别、社会经济地位和其他方面的差别引起的沟通障碍。个人沟通障碍在工作中是普遍存在的。[1] 个人沟通障碍的因素 1 、个人因素。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。如个体的修养、气质、态度、情绪、见解、记忆等差别，都会成为在信息过滤传递中不同程度地影响沟通效果。 2 、敬业态度。不同员工在工作沟通中态度会有所不同，一种是认识上的差异，即销售和管理工作中忽视信息的作用的现象还普遍存在；另一种是利益观念，有些员工只关心与自己利益相关的信息，而不关心组织目标、管理决策等方面的信息。 3 、人际关系。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。管理者在工作中必须恰当地处理人与人之间关系，沟通时不带成见地听取意见，在重视调查研究的同时，鼓励下级充分阐明自己见解，做到思想和感情上真正沟通。 4 、选择偏差。接收和发送信息都是知觉的一种形式，由于种种原因，人们总是习惯接收部分信息，而摒弃另一部分信息，即知觉的选择性。知觉选择性客观因素如组成信息的各个部分的强度不同，对受讯人的价值大小不同等，都会致使一部分信息容易引人注意而为人接受，另一部分则被忽视。主观因素与知觉选择时的个人心理品质有关，在接受或转述一个信息时，符合自己需要的与自己有切身利益关系，很容易听进去，而对自己不利的，有可能损害自身利益的，则不容易听进去，凡此种种，则会造成信息歪曲，影响沟通。 个人沟通障碍的评析 个人沟通障碍常常与人们之间的心理距离有关，它很类似于实际的物理距离。如果一个人对另一个人的说话方式很反感，就会导致两人之间的心理距离。例如，张三用盛气凌人的语气与李四讲话，李四对这样的说话方式很反感，这种反感就导致两人之间的心理距离。 在几乎所有的沟通中，感情就象是知觉的过滤器，看到的和听到的实际上都是感情上愿意接受的东西，所以沟通实际上是由期望所引导的。另外，人们所沟通的实际上是对客观事实的解释，而不是客观事实本身。如果沟通双方的知觉比较近似，沟通就会更为有效。 解决个人沟通障碍的办法，从组织来讲，就是信息传递机构应以实事求是为原则，在员工心目中树立牢固的威信；就个人而言，就是要不怀成见。 参考文献 ↑ 王宏国.《企业管人要典》[M]
什么是默里的主题统觉测验? 主题统觉测验（thematie apperception test， TAT）是摩根(C．D．Morgan)和亨利·默里(H·A·Murray)于1935年设计研究幻想的一种方法，后来出版《主题统觉测验》一书，该测验几经修改，与其他同性质的测验一起成为心理测验的一个新门类--投射测验，是现在通用的人格测验。 主题统觉测验的内容和实施 全套测验有3O张黑白图片和一张空白卡片。图片内容多为一个或多个人物处在模糊背景中，但意义隐晦。施测时根据被试的性别以及是儿童还是成人（以14岁为界），取统一规定的19张图片和一张空白卡片，每张图片为一题，最正规的测验应分两次进行，因为每一组图片的后1O张都比较奇异，轻易引起被试的情绪反应，但是实际施测中也有再从19张图片中选取若干的。被试的作业是看一张图片，然后据以讲个故事，故事的叙述应该包含三个基本维度： （1）图片上的情境是怎么造成的； （2）图片中的情境表示在发生什么事件，并描述其中角色的情绪表现； （3）结果会怎样。被试叙述故事时眼看空白卡片，它起着集中被试的注重和刺激想象的作用。 主题统觉测验的图片之一: 主题统觉测验原理与分析 TAT的原理是让被试给意义隐晦的图片赋予更为明确的意义。表面上看，这一赋予意义的活动是绝对自由的，比如在指导语中，主试就鼓励被试无拘无束的想象，自由随意的讲述，故事情节愈生动愈戏剧性愈好；但是实际上，默里相信被试在这过程中会不自觉地根据自己潜意识中的欲望、情绪、动机或冲突来编织一个逻辑上连贯的故事，这样，研究者就可以对故事内容进行分析，捕捉蛛丝马迹，从而了解被试特定的内心世界。这一整个过程就是分析过程。默里还提出了六个方面以为进行这种分析的指导。 1、故事的主角身份。据信被试往往会认同故事中的主角（通常，故事人物中总有一个与被试的年龄、性别、身份地位相仿佛），进而把自己的内心欲望或冲突等人格特征投射在主角身上，反过来，研究者从故事主角是隐士还是领袖，是个有优越感的人还是一个罪犯之类的信息来探测被试的人格特征。 2．主角的行为倾向。分析时应注重主角的行为，行为若有非常的特点，甚至仅仅是提到的次数多，就可能反映某种动机倾向十分强烈。默里曾指出，行为中反映出像屈辱、成功、控制、冲突、失意之类的特征，几乎都可以按叙述过程中的强烈性、持续性、重复次数以及在故事内容中的重要性，标识在一个五点量表上。 3．主角的环境力量。尤指人事的力量，或者是图片上本没有的、被试自己想出来的人和物。在故事中，这些环境力量的表征物对主角的影响作用，如拒绝、伤害、失误等等，也可以根据其强度而标识在五点量表上。 4．结局。指主角的力量和环境力量经过相互作用，经历了困难和挫折之后的成乎，败乎，乐乎，悲乎之类的结果。 5．主题。主题是故事主角的内部动机力量，欲求与外部环境力量的相互作用及其结局。主题可以是简单的，也可以是复杂的，但每个具有特定意义的故事的主题是解释的主要依据。 6．趣味和情操。指故事人物的喻指，如老妇喻指母亲，主角之为正面人物还是反面人物，诸如此类。默里的分析方法意在评估个体的人格特征，而一次全面的分析费时甚长，往往需要4-5个小时才能评定一份记录，这是典型地把TAT当做一个测验来使用的情况。有的研究人员实际上是把TAT当作采集当前研究所关心的个人资料的工具，因此若想考察个体的攻击性倾向，则主要留意故事中攻击性行为的表征，若想考察个体的焦虑，就主要捕捉故事中与焦虑有关的迹象，此时采用的图片也就不一定限于TAT所提供的了。但是不论怎么使用，基本的原理仍是一样的。 主题统觉测验的事实依据 主题统觉测验所依据的事实是：当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很轻易像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。 主题统觉测验研究与评价 当认真探究起TAT的原理时，研究人员并不一律赞同默里的观点，或者至少得对TAT原理的适用性作某些限制。例如G.奥尔波特就认为正常被试在叙述故事时可以通过意识控制，隐匿潜意识中泛起的那些"肮脏的"或者"会惹麻烦的"东西，这样研究者实际上就得不到"真实的"资料。不过奥尔波特也承认神经症患者和精神病患者不大会这样。奥运会尔波特观点得到一些使用中能否揭示个体内心潜在的东西，以及能够提示到多大程度，依靠于被试的特点、动机的类型，以及测验的情境条件等变量。 TAT的临床应用人员更关心故事的主题能否预言被试在现实生活中的行为。对此，默里的回答是肯定的，他根据的也是关于意识-潜意识机制的基本理论，但是他也指也这里有性别差异、项目间差异，以及两者间交互作用。例如就男子来说，在权力这个项目上，想象与实际行为呈正相关，而对女子来说，则呈负相关；在别的一些项目上，相关也会接近于零。 想象与实际行为之间是否相关，以及呈怎样的相关，还与个体的人格特征间是否冲突有关。例如K.波切尔发现，那些对TAT故事中出现的攻击性倾向没有负罪感或悔恨感的被试，其在TAT测验中表现出的攻击性倾向同在真实生活中的攻击性行为具有更密切的关联。D.奥尔文斯发现这里的相关程度也受被试的心理抑制的程度不同而变化，变化的幅度甚至在+0.50～-0.50之间。 比起墨迹测验来，TAT的优点在于呈示的刺激更有结构性，要求更复杂、意义更明显的言语表达。但是TAT的短处也很明显。它没有标准化的施测规程，临床上实际是根据被试的年龄、性别等特征而随意调整指导语；做完全套测验的人不多，主试往往根据自己关心的问题来选择其中部分的图片；虽有默里提出的分析原则可供评分使用，但这究竟不是客观的评分标准和方法。
职位解析 从事自动化系统设计、开发、维护，熟练应用组态软件。 优秀者特质 能够进行MCU，模拟电路，功率产品，工控、智能产品等相关行业的产品硬件设计；熟练使用办公软件和相关设计软件。 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电
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