什么是晋升 晋升是指企业员工由原来的岗位上升到另一个较高的岗位的过程。 晋升的功能 (1)可以保持人与事的科学结合 (2)可以激励员工开发自我 (3)可以使企业员工队伍保持活力 晋升的程序 (1)部门主管提出晋升申请 (2)人力资源管理部门审核、调整各部门提出的晋升申请 (3)提交岗位空缺报告 (4)选择合适的晋升对象 晋升的主要制度 (1)岗位分类制度 (2)任期目标责任制 (3)考核制度 职位晋升的方法 职位阶梯指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。管理者以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。 职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。 职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。 职业通道指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
什么是定员标准 定员标准是指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限[1]。 定员标准的分类[1] 1、按使用范围分，全国通用标准、行业通用标准和企业标准。 2、按综合程度分，单项定员标准（以单台设备、单个岗位、单项工作群体为对象制定的定员标准）和综合定员标准（选择某一个具有代表性的，能够综合反映一单位劳动效率的综合指标来制定定员标准，如1979年交通部规定，每辆营业汽车配3.86~4.81人）。 定员标准的作用[1] 1、是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促使用人的合理化。 2、是考察企业用人是否先进合理的尺度。 3、是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。 定员标准的形式[1] 定员标准的主要有两种形式： 1、单位用工标准，包括单位产量用工标准（如吨纱用工标准，万米布用工标准）；单台设备用工标准（如单台设备定员）；单班岗位用工标准（如岗位定员）等。 2、服务比例标准，指规定了服务者与被服务者的人数配备比例，如食堂工作人员与就餐人员的比例，托幼保健人员与入托儿童比例等。 定员标准的内容[1] 不同行业不完全相同，一般包括： 1、标准的适用范围和使用说明。 2、各类人员划分范围。 3、岗位（工种）的设备及其工作量。 4、生产（工作）的方法与程序。 5、设备的名称与规格。 6、各个岗位、设备的定员人数。 7、各主要生产工作岗位对人员素质的要求。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 张德.《人力资源开发与管理》[M].清华大学出版社出版,2001
职位解析 身为创意总监，你不需要再强调自己是多么棒的撰文(Copywriter)或美术指导(ArtDirector)，而应当扮演的是‘反射的光辉’！”也就是说，创意总监必须激发尝鼓励他的创意组员成为亮眼的发光体，再经由他对市场策略的了解、行销概念的把握，将创意的光线，反射后发扬光大成为大创意，甚至成为可扩展的广告促销活动(Campaign)；当然在日常的工作中，CD也不免经常要扮演救火队的角色，面对突发的状况，解决最棘手的问题！ 工作内容 一、生产、评估、保护及强化我们最重要的产品——创意点子（idea） 1、 负责审核、评估、接受或驳回业务端的“广告策略单” 2、 提出可探寻的“策略方向”，是业务及行销人员重要的资商对象。 3、 选派适合的（创意）人才进行工作。 4、 创造积极且具有建设性的竞争条件，寻求创意突破。 5、 适时地充分运用各种资源，为创意作品加分及添妆。 二、了解、启发并技巧地经营我们最珍贵的资产——人才经营（people）、、 1、 注重倾听消费者的声音，使用消费者惯用的语言。 2、 熟悉客户及商品的专用术语。 3、 清楚了解——经营不同的客户所必需的不同方式。 4、 使用市场行销及消费调查的精辟语法。 5、 对协力厂商的灵活沟通。 6、 与创意人员保持紧密的合作关系。 7、 负责创意人员的征聘、练习、挑战、激励、奖励或开除。 8、 与其他重要工作伙伴，保持良好合作关系：业务总监、媒体总监、治理总监、市调总监及策略总监。 三、选择以及把握我们最具影响魅力的——专业技巧（craft） 1、 千万不要让花俏的制作手法掩盖薄弱的“原创创意”。 2、 千万不要让方便提案所使用的粗糙素材，来取代正式的完成稿件。 3、 千万不要天马行空的突发奇想，来毁坏好不轻易建立的品牌资产。 四、熟悉在商业行为中最现实的问题——成本与利润（是手段也是目标）（money） 1、 聘雇最优秀的人才=投资金钱！ 2、 调整及活用人才=经营治理金钱！ 3、 为客户获取最佳广告效益=把握金钱！ 4、 节省时间及开支，开源节流=赚取金钱！ 五、负责创、建构并且保持一个激励人心的工作环境——创意气氛（atmosphere） 1、 你的“态度”绝对影响工作进度、人员士气及创意。 2、 建构并且规划“创意组员”的成长与未来。 3、 化学（chemistry）作用——运用嗅觉，让臭味想投的创意人一同工作。 职位背景、现状、前景 国内创意的新机遇 创意人士普遍对国内目前的创意水平评价不高。半数以上被访者认为，目前国内广告产品中，整体创意水平较高的作品所占比重不超过一成；约31.6%认为所占比重能达到一成至三成，认为所占比重能达到三成至五成的被访者约占10.5%；认为水平较高作品的比重达到五成以上的被访者合计约占7.9%.被访者印象最深刻的广告创意作品相对比较分散，填写耐克的“惧怕斗室”的创意人士最多，约占被访者总数的12.9%；其次是阿迪达斯，填答率约占8.1%；脑白金和MOTO的填答率分别约占6.5%.数据显示，广告客户的认可和创意者的创造才能被视为影响广告创意成败的主要因素，分别约有52.0%和29.3%的被访者选择；业界的整体创意水平、公司内的重视程度和经费投入的中选率也都超过了10%；非凡值得注重的，同行的创意水准被约17.3%的被访者认为对本公司的创意水平产生影响。 创意人士的最大苦恼莫过于在反复的广告比稿中，与客户进行艰难的沟通。多数企业对广告创意的价值认知水平尚待提高，约59.7%的被访者表示他们的客户认为创意成本过高，而表示多数企业不重视广告创意、认为创意的价值不大和认为受众接受水平低分别约占39.0%、37.7 %和32.5%.处于买方市场的国内企业对广告创意的消极态度，加之往往比照竞争对手的广告作品来制作广告，导致广告同行间较低创意水平的负循环效应，从而部分降低了创意人士的创意质量。 但是，超过三分之一被访者认为他们所接触的多数客户开始希望创意与国际接轨，并具有本土特色。被访者认为李宁、中国移动和联想等三家国内公司推出的广告在创意水平上高于其它企业，填答率分别为13.6%、13.6%和11.9%.这三家公司是目前部分体认到广告创意价值的优秀中国公司的缩影，他们或因在国内市场直接参与全球竞争，或因目标受众的特点，或已经实现跨国经营等。 被访者熟悉到，以网络、手机等为主导的新技术、新媒体正促进广告创意活动产生一系列新变化。表示创意手法要创新的被访者最多，约占81.7%；超过四分之三的创意人士认为将有更大创意空间，创意新奇性要求将更高、创意理念需要更新、创意对象发生变化等三项都得到半数以上被访者的认可。需要新型创意人才和创意流程将发生变化等两项的中选率分别约为40. 8%和38.0%. 职位薪酬 职位生涯 创意人的晋程（CreativePeople） 晋程一助理撰文CW助理美术设计AD视觉构成（Ass.CopyWriter）（Ass.Designer）（Visualize）撰文CW美术设计AD（CopyWriter）（Designer）资深撰文SCW资深设计SD（SeniorCopyWriter）（SeniorDesigner） 晋程二助理撰文指导ACoD助理美术指导AAD（Ass.CopyDirector）（Ass.ArtDirector）副撰文指导ACoD副美术指导AAD（Aso.CopyDirector）（Aso.ArtDirector）撰文指导CoD美术指导AD（CopyDirector）（ArtDirector）资深撰文指导SCoD资深美术指导SAD（SeniorCopyDirector）（SeniorArtDirector） 晋程三助理创意总监Ass.CD（Ass.CreativeDirector）副创意总监ACD（Aso.CreativeDirector）创意总监CD（CreativeDirector） 推荐书籍 相关视频
什么是工作绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩[1]。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 工作绩效的划分 鲍曼(Borman)等人在前人研究的基础之上，将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效两种。 1、任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。 2、周边绩效包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。 工作绩效的影响因素 影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。 工作绩效的取决因素 工作绩效取决于七个因素：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。 1、目标：是人们孜孜以求的新境界。 目标不同于要求。经理走进来宣布，公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之后前，它始终只是一个要求。 目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10％应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。 正式目标常常有别于真实目标。甲认为使生产率提高10％是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。乙也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。丙却觉得这么点工资让人干那么多活已经过份了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。 然而，公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个问题的答案：“公司希望我达到什么样的目标？”并且知道这不同于回答，“他们要我完成什么任务。” 2、标准 标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题："怎么才能知道自己的工作做好了？" 对这个问题最普遍的回答是“没人抱怨，我就算干得不错。”如果这就是标准（经常这样），就等于员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望有的标准大相径庭。 3、反馈 反馈的意思已经变成了“我想跟你说件事”，比如在“我想对你的工作表现做个反馈”这句话里所说的“反馈”。但反馈实际只有一个有用的意思：它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。 比如，经理把助理叫去，说：“我想就你的工作给你一些反馈。”接着说：“他（她）写信不够快。”这是反馈吗？除经理答应过每封信都在三小时内写完，而上周有三次花了四小时或更多的时间，才算得上是。但如果他们未曾达成过这一标准，这次谈话就不是反馈，只能算作未来反馈的基础。 4、机会 人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是： 没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量问题就抛到一边去了。 没有权利。全面质量管理？好极了，但如果头头信不过工人，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。 先别管员工有没有时间，但是如果没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而力，想着“在给我的时间内，我能做成什么样？” 5、条件 培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下： 在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此提高采购效率。 甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如，由于计算机系统使用不便，不得不花成千上万个小时去培训员工；而因为机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。 6、能力 必须先弄懂两件事。首先，了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次，要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则，但许多经理人却不懂。 7、动机 训练员工产生工作激情很不容易。但时，有时还是可以改进激发积极性的方法。 提高工作绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。 等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构，陷于恶性循环：员工不按组织要求的方法工作，于是就加强控制。员工不甘受控，因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。 参考文献 ↑ 刘丹,江璇.企业知识型员工组织承诺与工作绩效关系研究.商场现代化,2009/01
什么是职业选择 所谓职业选择，是指人们从自己的职业期望、职业理想出发,依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业。 职业选择包括从业以前的选择和从业以后的选择，前者通过选择实现就业，后者通过选择实现职业变换。一个人职业选择是否恰当，不仅关系到个人意愿和兴趣的满足，也关系到自身才能的发挥和对社会贡献的大小。 职业选择的意义 职业选择有以下几个方面的意义： 1、有利于实现生产资料与劳动力的较好结合。 2、有利于取得较大的经济效益。 3、职业选择有利于优化社会风气。 4、有利于促进人的全面发展。 职业选择的解析 1909年，美国波士顿大学教授弗兰克·帕森斯（Frank Parsons）在《选择一个职业中》首次提出了人职匹配理论，他指出了选择职业的三个步骤：“第一，应清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智慧、局限和其他特性；第二，了解成功的条件及所学的知识，在不同工作岗位上所占的优势、机会和前途；第三，实现上述两条件的平衡。”其含义是说要将个人的主、客观条件与对自己有一定可能的社会职业岗位相对照，从而选择一种适合自己的职业。 这一理论告诉大家，在选择职业时，首先应认识自我。认识自我就是对自己的兴趣、气质、性格、能力、身心素质、知识结构、家庭文化背景等进行全面、客观的评价，从而确定自己所适合的职业范围。其次是了解职业。了解职业就是要分析职业内容、职业活动特点、职业环境、职业地位及经济收入等有关情况，从而找出欲从事的某种职业对从业者素质的具体要求。再次是人职匹配。根据对自身的评价和对职业的分析，确定自己适合从事的职业范围。这样选择职业可增加求职的针对性，减少盲目性。需要指出的是，决定人们选择何种职业的因素是极为复杂的，加上人又有较强的可塑性，所以选择职业还要考虑社会环境、社会心理、就业政策等因素。 从某种意义上讲，职业选择就是选择人生，就是选择自己的未来。一个人生活的好坏、社会地位的高低以及对社会贡献的大小，在很大程度上是由他所从事的职业及其在职业岗位上的贡献决定的。为什么有些人本该在事业上获得成功，却事与愿违，这并不完全是他们能力不够，而主要是他们选择了不适合发挥自身特长的职业。而那些事业有成的人，也并不一定比别人聪明，关键在于他们找到了适合自己特点的职业。合适的职业使他们的个人才能得到充分发挥，为他们带来了无限的创造机会，也带来了事业的成功。职业活动中的创造，体现了一个人一生中最主要的创造，人们在职业生活中体验到的幸福，含义最深刻，生命力最持久。所以说，职业选择是决定一个人的社会地位、经济收入乃至生活方式的重要因素。
什么是固定工资制 固定工资制（又称：纯粹薪水制度、固定薪金制度）是指无论销售人员的销售额是多少，其在一定的工作时间之内都获得固定数额的报酬，即一般所谓的计时制。固定报酬的调整主要依据对销售人员的表现及销售结果的评价。 固定工资制度的优点 1、易于操作，且计算简单 2、销售人员的收入有保障，易使起有安全感 3、当有的地区有全新调整的必要时，可以减少敌意 4、适用于需要集体努力的销售工作。 固定工资制的缺点 1、缺乏激励作用，不能继续扩大销售业绩 2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则销售人员流动率将增高，而工作效率最高的人将首先离去。 相关条目 纯佣金制度 薪水加佣金制度 薪水加奖金制度 薪水加佣金再加奖金制度 特别奖励制度 参考文献 刘昆,芮新国.如何确定销售人员的报酬
岗位评估要素 岗位评估要素1：对组织的影响 组织规模表 （人民币000，000） 程度表A表B表C表D表E表F 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数 （高附加值的）/装配加工（低附加值的） 销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入 销售额 1 18 45 72 358 45 10 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 92,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 1210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 1318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 组织规模核对表 根据组织规模表F栏（员工人数） 1234567891011121314151617181920 根据表A-E得到的组织规模1112233-------------- 22223344------------- 323334455------------ 433444556677--------- 5344555667788-------- 64455666778899------- 74556677788991010------ 85566778889910101111----- 95667788999101011111212---- 1066778899101010111112121313--- 1167788991010111111121213131414-- 1277889910101111121212131314141515- 1378899101011111212131313141415151616 14889910101111121213131414141515161617 158991010111112121313141415151516161717 1699101011111212131314141515161616171718 17910101111121213131414151516161717171818 181010111112121313141415151616171718181819 191011111212131314141515161617171818191919 201111121213131414151516161717181819192020 对组织的影响1 程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程度 1---- 极小的可以忽略的影响-1 2---- 小（边缘/边界）影响-2 3---- 有限影响-3 4----一些影响- 某一领域有一些影响4 5---- 重要影响-某一领域有重要影响5 6--- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响6 7--- 一些影响-- 对某一职能部门/业务单位有一些影响7 8---重要影响--对某一职能部门/业务单位有重要影响8 9--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务单位有主要影响9 10--一些影响--- 对组织的业绩有一些影响10 11--重要影响---对组织的业绩有重要/主要影响11 12- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑---12 13-受其他组织部分影响的组织首脑----13 14- 组织首脑----14 15- 组织首脑及董事会主席----15 影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2) 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） 5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席 对组织的影响(3) 程度1234567891011121314151617181920 程度 规模(见附件: 组织规模表) 影响力 155555555555555555555 21010101010101010101010101010101010101010 31214161820222426283032343638404244464850 4142026323844505662687480869298104110116122128 5172431384552596673808794101108115122129136143151 620283644526068768492100108116124132140148156164172 7233241505968778695104113122131140149158167176185194 82636465666768696106116126136146156166176186196206216 929405162738495106117128139150161172183194205216227238 10324456688092104116128140152164176188200212224236248260 113549637791105119133147161175189203217231245259273287301 1238547086102118134150166182198214230246262278294310326342 1341597795113131149167185203221239257275293311329347365383 14446484104124144164184204224244264284304324344364384404424 15487092114136158180202224246268290312334356378400422444468 岗位评估要素2：管理 管理 程度1234 程度 下属种类下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位） 下属人数（直接、间接） 1010101010 21 - 1020253035 311 - 5030354045 451 - 20040455055 5201 - 100050556065 61001 - 500060657075 75001 - 1000070758085 810001 - 5000080859095 950000 -9095100105 岗位评估要素3：职责范围 职责范围 程度12345678910 程度 多样性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作 独立性 1职责清晰明确持久受控5102030405060708090 2职责位于有限的框架步步受控102030405060708090100 3职责遵循常规的方法和实践按检查点受控2030405060708090100110 4职责遵循一般性的指导完成后受控30405060708090100110120 5职责追随战略目标战略性受控405060708090100110120130 6职责追随组织目标由公司的执行总裁控制5060708090100110120130140 7职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150 程度业务知识加分 1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5 2需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10 3需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15 4需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25 5需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通 沟通 程度123 沟通能力 程度沟通频率普通重要极重要 1偶尔103030505070 2经常204040606080 3持续305050707090 内部外部内部外部内部外部 组织框架（内、外部性质） 程度121212 沟通能力沟通频率组织框架 普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行 重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。经常: 有规律但非每天外部: 客户、消费者、当局 极重要:对整个组织极重要的谈判和决定持续: 每天 （注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 岗位评估要素5：任职资格 任职资格 程序12345678 程度 无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验 工作经验 教育背景 （至少6个月）6个月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12—16年）16年及以上 1初中153045607590105120 2高中3045607590105120135 3（1年以上）专业技术学校45607590105120135150 4（3年或3年以上）大学607590105120135150165 5 博士7590105120135150165180 岗位评估要素6： 问题解决 问题解决 程度1234567 程度 操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题 创造性 日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上 说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析 1 不需要创造和发展事事有规范10203040506070 2一般改进基于现有方法20304050607080 3对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助30405060708090 4创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助405060708090100 5创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助5060708090100110 6带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用60708090100110120 7高度科学发展708090100110120130 岗位评估要素7：环境条件 环境条件 环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况 风险政策风险和工伤的风险 程度12 程度 环境普通艰苦 风险 1普通1020 2高2030 岗位评估点数与级别转换表 总得分范围级别 51 - 7541 76 - 10042 101 - 12543 126 - 15044 151 - 17545 176 - 20046 201 - 22547 226 - 25048 251 - 27549 276 - 30050 301 - 32551 326 - 35052 351 - 37553 376 - 40054 401 - 42555 426 - 45056 总得分范围级别 451 - 47557 476 - 50058 501 - 52559 526 - 55060 551 - 57561 576 - 60062 601 - 62563 626 - 65064 651 - 67565 676 - 70066 701 - 72567 726 - 75068 751 - 77569 776 - 80070 801 - 82571 826 - 85072 总得分范围级别 851 - 87573 876 - 90074 901 - 92575 926 - 95076 951 - 97577 976 - 100078 1001 - 102579 1026 - 105080 1051 - 107581 1076 - 110082 1101 - 112583 1126 - 115084 1151 - 117585 1176 - 120086 岗位评估表 岗位评估表 岗位所在部门： 岗位名称 因素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数 1组织的影响组织规模 影响力 2管理下属种类 下属人数 3职责范围工作多样性 工作独立性 业务知识 4沟通能力 频率 内外部 5任职资格教育背景 工作经验 6问题解决操作性 创造力 7环境条件环境 风险 总分 备注 评估签名（签名）： 日期： 相关条目 美世国际职位评估法
什么是薪酬等级 薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个治理等级，并采取一致的治理方法处理该等级内的薪酬治理问题。薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。薪酬结构的一个主要特点是将薪酬分成不同的等级，因而出现了薪酬等级。 薪酬等级划分的考虑因素 薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬治理制度和规范要求越明确，但轻易导致机械化;等级越少，相应的灵活性也越高，但轻易使薪酬治理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为15-16级，100人的组织9-10级比较合适。 薪酬等级的类型 （1）分层式薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展 而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 （2）宽泛式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提 高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 岗位评价与薪酬等级的关系 （1）岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式。 （2）对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系。 薪酬等级划分的工作程序 1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 （1）不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 （2）分系列 ：按岗位评价结果排序 2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。
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