职位解析 城镇规划设计师是指：对城镇布局进行总体规划、设计城镇土地利用、空间布局，制定施工方案，并进行治理的人。 工作内容 ① 城镇建设发展用地和布局结构； ② 规划设计城镇综合交通体系、对外交通设施和道路布局； ③ 规划设计市政工程管线系统及主要工程设施布局； ④ 规划设计城镇河湖水系和绿地系统的布局； ⑤ 规划设计城市环境保护和防灾规划的原则标准； ⑥ 制定施工方案、施工进度计划、施工材料及设备清单，核算施工成本； ⑦ 治理道路施工现场，审核施工质量、监督施工进度，解决施工技术难题。 职位背景、现状、前景 城镇规划设计专业技术队伍进一步壮大，各级村镇建设企事业机构1万多个，配备专业人员7万多人。 由此可见，城镇规划设计师应该将眼光放在乡镇这一广阔的市场，工作前景和年薪都是相当有吸引力的。 职位薪酬 就业要求 ① 城市规划相关专业硕士以上学历。 ② 熟练把握国内外城市规划设计行业的最新技术，见解独到；能熟练操作电脑绘制景观效果图；熟练使用AutoCAD、Photoshop、3Dmax等软件； ③ 5年以上城市规划设计工作经验。 ④ 勤奋踏实，能吃苦耐劳，为人正直；有高度责任感和敬业精神；具有较强的沟通和协调能力。
什么是人员沟通渠道 信息沟通渠道通常分为两类：人员沟通渠道与非人员沟通渠道。 人员沟通渠道是指涉及两个或更多的人的相互间的直接沟通，包括面谈、打电话、通信、上网聊天等。 人员沟通渠道的分类 人员沟通渠道可进一步分为倡导者渠道、专家渠道和社会渠道。 1、倡导者渠道由企业的销售人员在目标市场上寻找顾客。 2、专家渠道通过有一定专业知识和技能的人员的意见和行为影响目标顾客。 3、社会渠道通过邻居、同事、朋友等影响目标顾客，从而形成一种口碑。在广告竞争日益激烈、广告的促销效果呈下降趋势的情况下，口碑营销成为企业越来越重视的一种促销方式。 人员沟通渠道的评价 人员沟通渠道之所以有沟通效果，主要在于当事人可直接说明，同时也能得到反馈，且可利用良好的“口碑”来扩大企业及产品的知名度与美誉度。一般说，当企业的产品价格昂贵、风险大或不经常购买时，或者企业的产品代表拥有显著的社会地位，人员的影响力显得尤其重要，运用人员沟通渠道最为适宜。 人员沟通渠道可以是当面交流，也可以通过电话、信件甚至QQ网络聊天等方式进行。这是一种双向沟通，能立即得到对方的反馈，并能够与沟通对象进行情感渗透，因此效率较高。在产品昂贵、风险较大或不常购买及产品具有显著的社会地位标志时，人员的影响尤为重要。
什么是因岗配人[1] 所谓因岗配人，是指企业根据工作需要设立工作岗位，然后根据工作岗位的需要配置相应人员的一种现象。 因岗配人的利与弊[1] 因岗配人是市场经济的产物，西方企业中大量存在因岗配人现象，我国企业也正在逐渐走因岗配人的道路。 1．因岗配人的优点： (1)减少冗员； (2)提高生产率； (3)有利于人才流动； (4)有利于发挥大多数人的积极性； (5)有利于人尽其才。 2．因岗配人的缺点： (1)可能使一些人失去工作； (2)可能使某些战略人才离职。 因岗配人的注意事项[1] 在企业中，领导者在实施因岗配人的方案中应该注意以下几点。 1．鉴别出战略人才，并以适当的方式加以保留，这类人才的特点是，目前作用较小，但随着企业的发展，他们的作用将越来越大。 2．设立工作岗位时要有发展眼光。 3．人才流动时要特别关心离去的人员，这样一旦需要，他们还可能又流回来。 因岗设人的困惑[2] 因岗设人原则实际上需要两个前提： 1、企业所需的人才在市场上是大量、丰富的，总能在人才市场上方便容易地找到满足各岗位要求的员工。 2、在设计组织结构时，对企业战略理解非常准确，能完美地将企业战略需要进行分解，落实为部门职责，再分解为各个岗位职责。 而在现实社会中，因岗设人的两个假设前提并不总是成立。 首先，人才总是稀缺的，在人才市场上找到完全满足岗位需求的人才并不是特别容易，特别是高级管理人才或是一些关键岗位上的核心人才更是不容易找到，岗位要求具备的一些核心能力也不可能通过短期的培训而获得。这种稀缺性可以分为两种，一种是具备某种特定技能和素质的人才在总量上稀缺，另一种是满足岗位所需的特定素质的人才在结构上稀缺。 其次，企业在设计组织结构的过程中，并不总是能完美地将企业战略需要进行完美地分解并落实到各个岗位职责上去。一种情况是由于组织设计人员能力的限制，不能将组织结构设计得非常合理。另一种情况是，企业所处的外部环境变化很快，而企业的战略或者组织结构并没有进行相应地及时调整，造成现有的岗位职责并不能完全涵盖企业所需的员工能力。当有的员工具有岗位职责未涵盖的素质，而这些素质又可能对企业以后的发展产生较大影响时，如果这时还完全按以岗设人的原则，就不能充分发挥这些员工的作用，从而影响企业战略目标的达成。 因此，在企业的实际管理中，当在人才市场上找不到完全满足岗位要求的人，或是为了充分发挥员工的个人能力，可以考虑采用因人设岗的原则。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 胡君辰、郑少濂.《人力资源开发与管理》[M]（第三版）第十六章 人力资源开发与管理中的若干理论问题 第一节 因人设岗与因岗配人 ↑ 陈明.“因岗设人”还是“因人设岗”？ 相关条目 因人设岗
基本概况出版商：ComponentSoftware Inc.语言：英文版本：授权期限：终身市场价格：990.00RMB系统配置功能简介CS-ExcelDiff是一个用于比较Excel文档之间的差别，并把结果显示出来的文档比较程序。 产品亮点： Highlights CS-ExcelDiff analyzes & presents differences in both single- and multi-sheet Excel documents. Changes are viewed in a single screen making it easy to navigate and print result reports. Features of CS-ExcelDiff: Optional multi-sheet comparison Rich text display providing a clear and intuitive difference analysis. Analysis results in a single screen, making it ideal for printout. HTML reports of file difference analysis. Print and print preview of difference analysis. Change detection by line, by word or by character. Smart white-space difference analysis option. Improved HTML output, including off-line change navigation.英文介绍ComponentSoftware ExcelDiff for Windows CS-ExcelDiff is a one of its kind file comparison program which lets you analyze differences in Excel documents. document comparisons are presented in a single screen, making it easy to navigate between changes and ideal for printout. Highlights CS-ExcelDiff analyzes & presents differences in both single- and multi-sheet Excel documents. Changes are viewed in a single screen making it easy to navigate and print result reports. Features of CS-ExcelDiff: Optional multi-sheet comparison Rich text display providing a clear and intuitive difference analysis. Analysis results in a single screen, making it ideal for printout. HTML reports of file difference analysis. Print and print preview of difference analysis. Change detection by line, by word or by character. Smart white-space difference analysis option. Improved HTML output, including off-line change navigation.公司系列产品CS-ExcelDiff
智力和情感赏识理论概述 凯因和马邦恩的调研结果表明：人们需要以下两类既有区别又有联系的尊重。(1)情感上的尊重。人们希望得到他人的尊重，无论他们在企业内部担任什么职务，他们希望他人重视自己的作用，而不是把自己当作“劳动力 、”雇员”、“人力资源”。(2)智力上的尊重。人们希望他人尊重自己的意见，认真考虑自己的意见，向自己解释他们的想法。因此，凯因和马邦恩提出了“智力和情感赏识理论”。 他们认为：治理决策程序公正性可表明治理人员尊重员工的智力和情感，充分信任员工的知识和才能。现在，许多企业治理人员已经意识到员工是企业最宝贵的资产。然而，在治理决策过程中，治理人员尊重员工的智力和情感，才能表明企业对员工的信任，才能表明企业真正重视其最宝贵的资产员工的智力得到他人的尊重，才会自愿与他人分享知识和点子。员工的情感得到他人的尊重，才会尽力作出自己的贡献。 美国学者赫兹博格(Frederick Herberg)发现他人的尊重可激发强烈的内在动力、促使人们努力工作，自愿与他人合作。因此，治理决策程序公正性可表明治理人员对员工的智力和情感的尊重，进而促使员工为了企业的成功而更好地应用自己的知识和技能，自愿地进行相互合作。假如员工认为他人不尊重自己的智力，就不愿与他人分享自己的知识、点子和技能。同样，假如员工认为他人不尊重自己的情感，就会产生不满情绪，就会隐瞒自己的观点，消极地执行企业的治理决策，甚至会抵制企业的治理决策。 治理人员应理解自愿合作与强迫性合作之间的重大区别。强迫性台作指员工根据企业的规章制度和工作实绩标准，扮演好自己的角色，做好本职工作。自愿合作指员工在企业规定的工作职务之外，自愿花费时间和精力，与同事台作，尽力为企业作出更大的贡献。自愿台作的员工理解自己对同事的义务，往往愿意牺牲个人利益，尽最大努力，实现企业的目标。员工相互信任、相互承担义务，才会自愿台作。经济学家假定人们在个人利益的驱动之下，追求最大效用，即人们只重视某种行为的结果。在企业治理实践中，许多治理人员也根据这一假设，为各个部门分配资源，制定经济奖励制度，监控经营实绩，确定治理层次。但是，在现实生活中，这个假设往往并不正确。员工既重视治理决策结果，又重视治理决策过程。他们希望能在决策过程中发表自已的意见。即使治理人员会否定他们的意见，他们也希望治理人员能认真听取他们的意见。与决策结果相比较，员工往往认为公平的决策过程更重要。
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什么是冲突化解法 冲突化解法具体说明处理冲突的态度、作法，以缓各企业内部的工作气氛，疏通关系，创造良好的工作环境。 在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些碰撞与摩擦，引起冲突。 假如不能有效地处理这种冲突，会加深上下级之间的不谅解，与员工的关系陷入困境，甚至导致是终决裂。 那么，一旦出现这种情况怎么办？本法正在讲解一些化解矛盾的技巧。 冲突化解法的具体操作 1、分析发生冲突的原因，找出主要责任方。 2、请与本事无关的第三人从中调停，搭好桥梁。 3、针对不同情况，酌情处理冲突。 4、在合适的情况时，适时表达自己化解冲突的良好愿望。 5、冲突一旦停止，不再追究，不再扩散。 冲突化解法的实施要点 1、假如冲突的主要责任方在自己，应勇于找员工承认错误；假如责任在员工一方，应对不同情况作出轻重不同的处理。 2、不是原则性问题时，可主动将责任揽在自己身上，给对方一个台阶，以留住人才。 3、请人化解时，注重带去自己的歉意，在不损害自己威信的情况下，尽量实现双方的沟通。 4、在发生冲突后，不要急着分辨对错，可将此事暂时搁置，等冷却一段时间后再作处理。 5、作为上司，应适度忍让，不要小肚鸡肠，斤斤计较。 冲突化解法的非凡提醒 1、无论错在哪一方，态度一定要诚恳，比如可以说：“这件事也怪我没有交待清楚，下次我一定会注重。” 2、请人帮忙的这个“人”，一定要选择得当，最好是与冲突双方关系都比较融洽的下属。 要注重的是，这位下属发挥的只是桥梁作用，具体的、起决定性作用的还是要当事人自己去进一步努力解决。 3、在冷却处理的时候，不应对员工另眼看待，工作仍应一如既往，该分派的照样分派，该给的福利待遇仍应给予。冷处理并不等于打入“冷宫”。 4、适度的“度”一定要把握得当，不能一昧地回避矛盾，迁就对方，以免损害形象，自取其咎。 5、在寻找机会，表达和解愿望时，可采取的方法多种多样。例如，可在对方生日时，送上一束鲜花或一盒蛋糕表达祝贺之意，同时也可促使对方反省自身的错误。 6、冲突一旦过去，切不可再旧事重提或耿耿于怀，不揭老伤口，不提旧问题，使以后的工作不致因此而受到影响。 7、假如冲突涉及原则性问题，无法经由调解或遗忘了结，则应尽快处理，将冲突一方调离原工作岗位，以免影响工作进度。
什么是会谈对话法 会谈对话法是人际关系协调和改善的方法之一。它主题明确，效率较高。是生活和工作中经常遇用到的方法。它需要注意的地方，如会谈态度是否明朗、节奏是否适度、气氛是否融洽等。如果会谈技巧不高，主谈者谈吐水平低，处理人际关系能力不足甚至会谈礼仪不当，反而影响会谈质量，甚至导致会谈失败。 会谈对话法主要有会谈进程相对稳定，会谈过程有掌控预备等特点和优点。它有四方面要认真准备的，即会谈人物约定，会谈日期约定，会谈场所约定，会谈时间约定： 会谈人物约定 由于现代社会生活工作节奏快，每天都有各类事务要处理，所以，会谈人物必须提前预约。会谈人物对人际关系协调和改善，主要决定于选择的会谈人物是否有利于关系的改善，会谈人物选择，需要事先进行商讨，如果当事人不便出面的，要有双方都信任的委托方出面，这一点尤其慎重。会谈人物的选择，往往会考虑双方的职务和级别，往往有些事情必须对等会谈，即职务身份地位所谓“门当户对”，并且，一旦会谈人物选定，不要轻易更换。即使要更换也要提前征得对方同意，而往往因为更换人物而影响会谈成立的案例也屡见不鲜。因为每一个人对会谈对象都有一个预期的期望值，破坏了这个期望值，可能导致会谈被拒绝。 会谈日期约定 会谈日期的约定极其重要，它是时间管理是否成熟的重要标志。每个人的时间分配都很紧张，所以，会谈人物必须提前预约，如果没有预约就贸然登门拜访，会影响和干扰对方的生活或工作。当然也有临时决定会谈的，即使这样也会事先征询对方是否有时间，如果没有时间，即使走的对方楼下，也只能打道回府。否则硬要对方会谈是极其不礼貌和影响今后交往的。有些反复约见的人，总爱当天在说具体时间，反映了时间分配的效率，越是把时间确定在几点几分的人，工作效率越高。并且很少主观上迟到，至多是交通临时拥挤带来的不便造成一些拖延。会谈时间的约定也是很有讲究的，如果是正式的重要公务，安排在上午或下午上班时间。如果是重要会谈，除了提起约定之外，在临到的前三天和前一天，要各确认一次。包括在前往的路途中，都要告知对方你所处的距离位置。 会谈场所约定 公事通常都安排在某一方的办公室，或者双方选择的中间地带的会谈室。所以，管理者在布置办公室的时候，不能单纯考虑自身喜好，最好考虑对会谈是否有帮助。环境要考虑不影响双方的会谈内容。人多，声音嘈杂的饭馆和餐厅部适应商议重要事情。会谈场所对会谈效果影响很大，如果选择了一方不喜欢的场所，整个会谈可能导致不欢而散。因此，在会谈之前，双方要确认会谈场所对本次会谈是否造成影响。即使场地很好，也要考虑是否有充裕的时间使用，否则，也会前功尽弃。临时更换地方，有时会造成会谈改期或没有达到预期成效。 会谈时间约定 谈时间在预约前应该确认好，否则，对方会担心无休无止谈下去，耽误更多其他时间。这也是高效率会谈约定要注意的。有不少人由于没有意识到这一点，会让另一方不胜其烦终止会谈。如果能提前约好，任何一方随时看表，都是对双方的尊敬。当然，提前约定的时间如果不够，双方可以临时增时，或者就改期再谈。会谈过程所需要时间的掌控，是每一个现代人最需要学习和提高的。唯此，工作才有更多效率，人生才会有所成就。会谈时间对人际关系协调和改善也很微妙，该见好就收就不要久留，言多必失。有时候，会谈效果达不到，还要延长时间来达到，但又要考虑对方是否接受延时，所以，会谈节奏的适度是决定时间是否够用的关键点。 《脉合周刊》对话法 对拓展人脉关系，改善人脉结构中发挥最有价值的，是智能管理专家黄国胜先生在研究人脉关系过程中创立的《脉合周刊》人物对话，采用预约时间地点，与周刊人物一对一谈话，谈话只选定三个问题，前两个任选问题反映对话嘉宾的价值观，最后一个固定问题是对他人的合作贡献，主要展示嘉宾的资源。谈话结果有选择的刊载在《脉合周刊》栏目中，该周刊只在划定的人群中赠阅和传播，赠阅条件就是基于信任和有资源需要相互合作。该模式开创了人脉裂变高效率和商业诚信有制约的先河。 相关条目 感情投资法 心理吸引法 深层了解法 中和互补法 求同存异法 排难解忧法 角色扮演法
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