什么是劳务合同 劳务合同是民事合同,是当事人各方在平等协商的情况下达成的,就某一项劳务以及劳务成果所达成的协议,劳务合同不属于劳动合同,从法律适用看,劳务合同适用于合同法以及民法通则和其它民事法律所调整,而劳动合同适用于劳动法以及相关行政法规所调整. 劳务是指以劳动形式提供给社会的服务。劳务的形式有两种，一种是生产过程与交换过程的统一，消费过程可以独立于外，如服装加工，家具制作等等。还有一种是劳动者的劳动与购买者的消费同步，劳动者提供使用价值的过程，如饮食、理发等等，劳动行为以劳动成果的形式呈现。劳务合同是作为独立经济实体的单位之间、公民之间以及它们相互之间就有关提供和使用劳动力问题而订立的协议。 劳务合同与劳动合同的区别 劳务合同与劳动合同的区别体现在如下几个方面： （1）主体资格不同。劳动合同的主体只能一方是法人或组织，即用人单位，另一方则必须是劳动者个人，劳动合同的主体不能同时都是自然人；劳务合同的主体双方当事人可以同时都是法人、组织、公民，也可以是公民与法人、组织。 （2）主体性质及其关系不同。劳动合同的双方主体间不仅存在财产关系即经济关系，还存在着人身关系，即行政隶属关系。劳动者除提供劳动之外，还要接受用人单位的管理，服从其安排，遵守其规章制度等，成为用人单位的内部职工。但劳务合同的双方主体之间只存在财产关系，即经济关系，彼此之间无从属性，不存在行政隶属关系，劳动者提供劳务服务，用人单位支付劳务报酬，各自独立、地位平等。 （3）主体的待遇不同。劳动关系中的劳动者除获得工资报酬外，还有保险、福利待遇等；而劳务关系中的自然人，一般只获得劳动报酬。 （4）报酬的性质不同。因劳动合同的履行而产生的劳动报酬，具有分配性质，体现按劳分配的原则，不完全和不直接随市场供求隋况变动，其支付形式往往特定化为一种持续、定期的工资支付；因劳务合同而取得的劳动报酬，按等价有偿的市场原则支付，完全由双方当事人协商确定，是商品价格的一次性支付，商品价格是与市场的变化直接联系的。 （5）用人单位的义务不同。劳动合同的履行贯穿着国家的干预，为了保护劳动者，《劳动法》给用人单位强制性地规定了许多义务，如必须为劳动者交纳社会保险、用人单位支付劳动者的工资不得低于政府规定的当地最低工资标准等，这些必须履行的法定义务，不得协商变更。劳务合同的雇主一般没有上述义务，当然双方可以约定上述内容，也可以不存在上述内容。 （6）适用的法律不同。劳务合同主要由民法、经济法调整，而劳动合同则由劳动法和劳动合同法规范调整。 （7）受国家干预程度不同。劳动合同的条款及内容，国家常以强制性法律规范来规定。如劳动合同的解除，除双方当事人协商一致外，用人单位解除劳动合同必须符合《劳动法》规定的条件等。劳务合同受国家干预程度低，除违反国家法律、法规的强制性规定外，在合同内容的约定上主要取决于双方当事人的意思自治，由双方当事人自由协商确定。 （8）违反合同产生的法律责任不同。劳动合同不履行、非法履行所产生的责任不仅有民事上的责任，而且还有行政上的责任，如用人单位支付劳动者的工资低于当地的最低工资标准，劳动行政部门责令用人单位限期补足低于标准部分的工资，拒绝支付的，劳动行政部门同时还可以给用人单位警告等行政处分。劳务合同所产生的责任只有民事责任违约责任和侵权责任，不存在行政责任。 （9）纠纷的处理方式不同。劳动合同纠纷发生后，应先到劳动机关的劳动仲裁委员会仲裁，不服的在法定期间内才可以到人民法院起诉，劳动仲裁是前置程序；但劳务合同纠纷出现后可以诉讼，也可以经双方当事人协商解决。 （10）劳动力的支配权不同。在劳动合同关系中，劳动力的支配权，归掌握生产资料的用人单位行使，双方形成管理与被管理者的隶属关系；在劳务合同关系中则由劳务提供方自行组织和指挥劳动过程。 劳务合同范本 甲方：
什么是工资等级数目 工资等级数目是指划分多少个等级的工资标准。工资等级是工作技术水平和工人技术熟练程度的标志，工资等级数目一般未有统一规定，有十级、八级、七级等，但更多的使用八级。 工资等级数目的多少，根据各类岗位生产技术和治理的复杂程度、劳动强度、劳动责任和员工技术业务熟练程度的差异规定。由于各类岗位的岗级数目的多少，基本上反映了上述差异，因此，公司各类岗位的工资等级数目与各类岗位的岗级数目相等。 工资等级数目的确定因素 等级数目的确定与下列因素有关： 1、 劳动复杂程度。工资等级表要覆盖一个工资系列的全部职务、岗位和工种，所以在确定工资等级数目时，要考虑同一企业工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别。劳动复杂程度高的，差别大，工资等级数目设置的多；反之，设置的少。 2、 劳动熟练程度。劳动熟练程度高，要求的工作经验积累多的工作，工资等级数目设置的多，反之，设置的少。 3、 工资级差。在一定的工资基金总额下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目多。 企业某一工资系列等级数目的设置一般相差不太大，以7~10级左右为宜，例如，我国建国以来一直实行八级工资制。但是目前国外一些企业强调工资级差的 “矮化”，意为工资级别数目减少，每个级别之间工资幅度拉宽，各级之间有交叉。这种变革主要是为了打破等级观念，奖励业绩突出的雇员。
职位解析 策划编辑是编辑职业的一种，是一个出版社或图书公司的核心。 策划编辑首先要做的工作就是分析图书市场，提出选题。一个选题不是随便提出的，要经过周密的分析和市场调查等，然后作出具体的图书策划案。图书策划案要基本要说明为什么要做这个选题，你认为这个选题的可行性有哪些，全书内容啊，结构啊，包括印刷，设计风格等等。公司领导及相关人员会就这个选题开会研究，假如通过的话，就可以实施了。 这时候策划编辑就要组稿，具体的编辑工作交给图书编辑做，但是策划编辑要跟进，监督质量和进度，包括后期的版芯设计，封面设计，印刷等等，策划编辑都要跟进。最后直到图书出版。 工作内容 简单说来，可以归结为 ： 策划前期 一、确定选题 二、市场定位 1.读者定位 2．卖点定位 三、成本预算 策划后期 一、产品形态设计 二、落实作者 三、营销方案的制订 职位背景 编辑是出版的产物。造纸术与印刷术的产生与发展，为出版业奠定了物质基础。只有当专业的以商业为目的的出版业的兴起，才有编辑活动的勃兴，也才有了编辑职业的产生。由于出版业的竞争越来越多地表现为出版物策划创意的竞争，从而使编辑的功能也不仅表现为对作品的选择、搜集、加工和整理上，而是要针对市场的显现或潜在需求，将出版资源转化为社会需要的文化产品，使投入得到相应的市场回报。于是策划编辑在各家出版社纷纷登台亮相，策划的范围包括：市场调查、信息采集、选题设计、选题价值、物色作者、组织稿件、稿件审读、文字加工、封面制作、版式设计、读者定位、市场猜测、效益预算、宣传推广、发行策略、信息反馈、成本核算等等一系列的内容。图书能否适销对路，是否适合市场需要，能否成为畅销书或精品，很大程度上取决于来稿，而策划编辑在其中起着要害作用，策划编辑“策划”了编辑与出版的方向和目标，“策划”了如何赢得新作者，“策划”如何发行创收，如何能最合理、高效地运作资金等等。 职位现状及前景 出版业的市场化决定了编辑由单一加工型向策划型转变，策划在整个出版业务工作中将居于核心地位。策划编辑工作涉及选题策划、出版运作、营销策略、品牌推广等多个方面，要具有规划多种出版平台的能力，依内容特性开发出纸版书、有声书、影像书、光碟版、网络出版、e-book等各种形式，因此策划编辑不但要具备互动式的编辑概念，可能还得具备多种才能，如善于与读者互动，经营读者社群等。实际上变成了全程策划，成为“项目经理”。1992年末、1993年初，上海率先出现了策划编辑的身影，随后各家出版单位或机构纷纷效仿，如今，“策划编辑制”已在出版业十分普及，为此，对策划编辑的需求也逐年上升。 职位薪酬 策划编辑的收入应该由两部分组成，一部分就是工资，另一部分就是你所策划图书的提成。按照卖出去的册书来，卖的越多提的越多。一般有个比例的，按照总码洋的百分之几提。这个就看跟出版社之间的约定了。策划编辑的工作直接影响着出版社的前途与命运，一次成功的策划能够为出版社带来滚滚财源，因此策划编辑的收入自然可观，年收入大多超过20万元人民币。 职位生涯 发展路径：策划编辑只有不断寻求“人无我有，人有我新，人新我佳”的创新之路，才是出版社的生存之道，也是策划编辑的发展之路。 转型机会：出版社一般根据分工的不同，将编辑细分为策划编辑、文案编辑、版式编辑、终审编辑。又根据内容不同，分为时尚编辑、专业科目编辑等等。策划编辑可依据自己的能力和专长在行业内转行。 相关专业 新闻、中文、汉语言文学、编辑出版等。 优秀者素质 策划编辑队伍无论从学术水平、工作能力、思想水平等方面都应该是出版社人才的精华，他们必须达到以下素质要求： 知识要求：策划编辑通常要有深厚的专业知识造诣，较宽的知识面，知晓国际惯例与法规，最好有新闻出版、传媒等专业大学本科以上学历。 技能要求：具有较强的市场调研、策划、设计、公关、谈判及组织治理能力，有经营头脑，把握成本效益的分析能力，具备对整个出版过程全程策划和监控的能力，善于捕捉市场热点，能够判别来稿的优劣，发现和识别优秀作者；思想敏锐，有较强的创新能力、语言表达能力和交际能力。 经验要求：具有两年以上的编辑工作经验，对行业状况以及不同层次读者对图书的需求有较准确的把握；拥有丰富的出版信息资源。 职业素养：具有深厚的文化素养、广泛的阅读爱好，独到的感受力和美学眼光，悟性高，富有社会责任感和进取心，具备风险意识和竞争意识，社会接触面广。
职位解析 电声工程师是指研究、开发、维护、调试声学产品以支持所有多媒体产品的样板和设计概念的工程技术人员。 工作内容 1、音箱的开发和调试； 2、能熟练使用DAAS，LMS等电声测试软件进行测试工作； 3、扬声器的开发与设计； 4、熟练使用AUTOCAD，PROTEL，CORLDRAW等绘图工具进行设计工作； 5、排除一些基本故障。 职位背景、现状和前景 进入信息时代，随着移动通信技术、多媒体技术的迅猛发展以及家庭影院、数字化视听终端的不断完善和出新，电声技术也进入了大发展时期。先进的设计、计算机辅助设计的测量软件和设备的引入，使电声技术领域不论是设计水平还是生产能力都取得了前所未有的发展，传统的设计手段、生产工艺、生产设备以及测试仪器不断得到优化；新型的电声器件如数字式、硅集成等产品层出不穷；高保真化、片式化、微型化、薄型化、低功耗、高功率、多功能、组件化成为电声器件新的发展趋势；同时，产品的安全以及是否环保也成为影响其市场前景的重要因素。据有关专业称，社会对于声电工程师的需求会稳步增加。 从业要求 1、电声或电子类专业，大学本科以上学历，电子/电声类专业毕业，熟悉电声、电子学原理，英文听、说、写能力佳； 2、熟练操作常用设计软件,具独立设计能力，同时具有一定的创新能力； 3、各类高级音箱及单元的设计经验，能熟练使用各类音响设计软件及测试软件，能独立设计分音器，并具有音质品鉴专长； 4、身体健康、为人正直、品行端正，积极上进、具团体协作精神。 职位薪酬 电声工程师(全国) ￥2,551 统计自职友集所有职位数据 1500 3000 4500 相关专业 电子/电声类专业 职位贴士 电脑、VCD、DVD、电视机等用的音箱、音响设备，歌手使用的电子乐器，这些设备的生产制造都离不开电声工程师的辛劳劳动，合格的电声工程师可以到一些信箱、音响、扬声器的制造企业去展现自己的能力，实现自己的价值。
什么是年度调薪 年度调薪是指公司根据经营利润状况、发展需要和绩效考核结果，对员工工资级别及工资标准进行的调整。年度调薪是最为普遍的方式，原则上每年度进行一次，调薪时间一般安排年度考核完成后进行。 通常，年度调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。 有效年度调薪的策略及技巧[1] 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： 1、 绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、 市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、 物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发 “劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 年度调薪的步骤[1] 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括：当地的物价通货膨胀指数；当地的GDP增长；当地的法规要求；当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告。调薪建议报告应包括以下内容：本年度的调薪策略；总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；调薪前后的变化；调薪的成本；以往的调薪纪录；调薪具体实施方案；调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理： 公司的薪酬理念及政策；本年度的调薪政策；影响本次调薪的主要因素；调薪的流程；操作中须注意的事项；为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面：1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调（升）任现职位；5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况：1)本次调薪类别；2)本次调薪岗位调动情况；3)本次调薪幅度（比例）；4)本次调薪金额；5)本次调薪生效日期。 3、部门汇总的本次调薪信息：1)按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；2)按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）。 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面： 1、超出公司预算中规定的幅度及比例。 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性。 3、调薪建议未能反映员工的工作表现。 4、以工龄来代替绩效表现。 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅。 6、平均主义，未能合理拉开差距；对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 年度调薪应用举例 案例一：零售业年度调薪管理办法 年度调薪管理办法 一．总则 1．为充分体现公司绩效及广大员工技能与贡献，保证薪资政策管理的正常运作，特制定本办法。 2．本办法适用于全体正职员工（未转正、临时工与实习生除外）。 3．所有下发到个人的调薪必须经过绩效考核或工作考评，允许存在个体化差异，充分发挥薪酬的激励功能。 二．定义 4．年度调薪的主要依据是公司年度整体业绩和经营状况，实行全体员工薪资调整幅度和公司经营业绩相结合的方式，另外参照同行薪酬水平、物价指数、政策规定和地区差异，以一年为一周期进行员工薪资调整。 5．公司每年年底进行年度总结后，按照目标完成情况给予年度调薪总额；人力资源部依调薪总额进行调薪幅度测算，并按后勤人员和营运人员薪资总额分配；若年度经营状况不佳，该年度的调薪将后延或取消。 6．年度调薪时间为每年的4月份，具体薪酬调整支付时间为5月10日；调整后新的薪酬标准适用于当年5月1日至次度4月30日。 7．年度调薪是指根据“公平、公正、公开”的透明原则，将调薪政策于每年3月份向全体员工公布；调整的薪资直接增加岗位工资的比重，以增加员工积极性和凝聚力，同时吸引外部优秀人才。 三．考评办法 8．考虑到行业性质与公司薪资结构，年度调薪分为店面员工、后勤员工和管理人员三部分； 8．1．店面员工是指领班级以下所有分店生鲜/食品部/非食/前台/仓管/防损的员工； 8．2．后勤员工是指领班/专员级以下所有分部和分店的后勤员工（包括会计、出纳、对单、网管、美工、电工、人事）和总部员工； 8．3．管理人员是指领班/专员（含）到经理级（含）人员。 9．公司根据年度业绩与经营状况，确定公司年度调薪总额和调薪幅度。 10．年度调薪方案拟定后，组建“年度调薪考评小组”进行考评取证工作； 10．1．店面员工考评小组由地区人事主管、分店店长、人力资源部主任、店管部经理、生鲜部经理、防损部主任组成；由店管部提出初评意见，上报小组复评； 10．2．后勤员工考评小组由人力资源部和各部门负责人组成；由部门负责人提出初评意见，上报小组复评； 10．3．管理人员考评小组由部门负责人、部门总监、常务副总和总经理组成；由部门总监提出初评意见（店面由店管部提出），上报小组复评； 10．4．考评小组的责任：考评坚持“公平、公正、公开”透明原则；通过对工作能力、态度和绩效达成上全面考评员工在本次服务期限内表现； 10．5．各部门在人力资源部下发的考评表基础上，可根据部门特性，自行制定考评方案，报各部总监批准后交人力资源部备案（考评表另附）； 10．6．考评无异议后，执行年度薪资调整。 四．操作细则 11．店面员工经对全店考评，符合年度调薪的，食品/非食/生鲜/前台/仓管员工在公司规定的调薪幅度内，以增加统一额度固定奖金（同店同酬）的形式进行调整，员工调整薪资计入工资表中固定奖金一栏；防损员以岗位工资为调薪基数，统一按公司规定调薪幅度（全公司同酬）调整，调整薪资计入工资表中绩效工资一栏。 12．后勤员工经考评符合年度调薪的，按照总体调薪幅度调整；调薪基数为薪资表中岗位工资一栏；结果采用十位数四舍五入。 13．管理人员经考评符合年度调薪的，按照职级结构制薪资等级表中规定范围进行调薪（薪资架构表另附）。 14．为保证年度薪酬调整的公平性，以下情况不享受： 14．1．年度调薪前一年内被记小过2次或记大过1次者； 14．2．事假天数累计超过天，或旷工累计天，或迟到早退累计超过次者； 14．3．年度调薪前后一个月提出离职者； 14．4．考评在C级（待改善）者； 14．5．病休超过6个月以上者，依实际情况另行确定； 14．6．其他不符合调薪范围者。 15．特殊情况申请调整的，审批权限如下： 15．1．店面员工由店长申请，交由店管部经理/生鲜部经理/防损部主任审批，领班及以上由店长申请，还需报营运中心总监核准； 15．2．后勤员工由部门负责人申请，交由部门总监审批；领班/组长/专员/主管人员，还需报常务副总核准； 15．3．店长由店管部申请，交营运总监审批，还需报常务副总/总经理核准；部门负责人由部门总监申请，交常务副总/总经理审批。 16．考虑薪酬调整的内部激励性，后勤员工和管理人员调薪在总体不超过公司定额的情况下，对个人的调薪可以有所差异（个人调薪幅度绩效对照参考表另行下发）。 五．附则 17．每年的年度调薪出台前，由人力资源部进行管理方法的修订与完善。 18．本管理办法自 年 月 日起实施，人力资源部负责解释。 相关条目 绩效调薪 季度调薪 半年调薪 特别调薪 升等调薪 晋升调薪 试用期满调薪 参考文献 ↑ 1.0 1.1 林伟庆.有效年度调薪的策略及技巧
什么是劳动合同 劳动合同是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。其条款包括劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等。订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、法规。 终止劳动合同协议书范本 流动编制人员解除或终止劳动合同协议书 根据双方签定的劳动合同，用人单位（甲方）按以下合同条款之一（
什么是排序报酬法 所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资[1] 。 例如：第一名1500元，第二名1450元，第三名1400元……第九名1050元，第十名500元。 排序报酬法的薪酬计算[1] 计算公式： 个人工资 = 最高个人工资 -（高低工资差距÷当期人数）×（名次-1） 实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。 排序报酬法的评价[1] 当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。 排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。 相关条目 纯佣金制 纯薪金制 基本制 瓜分制 浮动定额制 同期比制 落后处罚制度 谈判制 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 谌新民.《人力资源管理概论》[M].清华大学出版社出版,2005
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