什么是职位分析问卷法？ 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。 ①职位分析问卷的项目。 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目； 思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别工作的“产出”； 人际关系——工作与其他人的关系； 工作环境——完成工作的自然和社会环境； 其他特征——其他工作的特征。 ②职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及非凡计分。 表 PAQ问卷工作元素的分类 类 别内 容例 子工作元素数目 信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35 思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14 工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49 人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36 工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19 其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41 PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由5个基本尺度加以描 绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加轻易，也使得工作分析更加准确与合理。 职位分析问卷（PAQ）的使用 1．计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及非凡计分。 2．使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。 表 职位分析问卷范例 从上表中可以看到，书面资料被评定为第4等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。PAQ将工作按照7个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。也就是说，对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。这5个基本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。 根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。于是治理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。应当注重，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。 问卷实施的技术要领 问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。 第二种方式最为常用，但操作时须注重，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、 常见问题及解答等。建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料 的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈， 以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员工填写的有效性。 职位分析问卷（PAQ）的优缺点 职位分析问卷的优点： 同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个基本尺度（包括：1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2）是否执行熟练的技能性活动；3）是滞伴随有相应的身体活动；4）是否操纵汽车/设备；5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加轻易，也使得职位分析更加准确与合理。 职位分析问卷的缺点： 1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。 2．可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 3．花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ最适合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 相关链接 职位分析问卷法（PAQ）与工作要素清单法（JEI）是两种应用最广的标准化的职务分析问卷法。 职能工作分析法（FJA） 治理岗位描述问卷法(management position description questionnaire，MPDQ) 功能性工作分析法（Functional job analysis） 职业分析问卷（OAQ）美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。 与个性相关的职位任职资格表（personality-related position requirement form,PPRF）帕特里克.瑞玛克（Patrick Raymark）和他的同事提出，大多数传统的职位分析法中没有识别个性特征变量的方法，这些个性特征与工作绩效的不同相关。因此，在5大性格要素的基础上，他们开发了107个项目，并将它们划分成12个子类，来评估潜在的与职位相关的个性特征。目前，这是唯一一个专门用于确定职位所要求的个性特征的职位分析法。 职位要素法（JEM）职位要数法的基本做法是要建立一个主题问题专家小组，然后要他们直接推断出职位所要求的雇员要素和子要素（即，知识、技术和能力以及其他个性特征）。这些要素和子要素是人力资源甄选系统猜测工具的内容基础。 技术和特征问卷（skills and attributes inventory,SAI）梅拉尼.贝尔（Melany Baebr）制定了一个96个问项的结构化问卷，问卷不是由主题问题专家来给出知识、技术和能力，而是由他们来对已有的一系列的技术和能力进行评估，评估它们对工作绩效而言的重要性。这个问卷被称为技术和特征问卷，或SAI。它皆在用于自我治理性职位，这些职位直接监督比较少。虽然在使用技术和特征问卷的时候仍然涉及推论（即，估计知识、技术和能力的重要性）。但是，通过使用一系列固定的知识、技术和能力，主题问题专家所需要的推论就比较少了（例如，明确说明某职位需要说明知识、技术和能力），人们认为使用一系列标准化的特征，有助于减少对职位而言重要的特性被遗漏的可能性。 弗莱希曼工作分析调查法（F-JAS）。弗莱希曼工作分析调查法代表了一个重要的、有理论基础的用于评估 人们能力的方法。它是标准化的、基于人类能力的理论框架的少数方法之一。由于其重要性，该方法作为一种直接的知识、技术和能力评估方法，在未来可能回被越来越多地应用。 最低特性分析法（threshold traits analysis,TTA）。费利克斯.洛佩斯（Felix Lopez）的最低特性分析法是一个有33个雇员特性组成的调查问卷（例如力量、注重力、口头表达能力）。它由作为主题问题专家的上级或任职者完成，他们根据诸如重要性、独特性、相关性、水平和实用性等因素来给特性评分。最低特性分析法是一个包括工作者职位任务和工作者特性的更大体系的一部分。其目的是使用最低特性问卷和其他问卷测量工具，将具体的工作者特性和绩效联系起来，其中，绩效是可接受的、完成重要职位任务的绩效。
降职的原因 一般而言，有下列情形可对职工进行降职处理： 由于组织机构调整而精减工作人员； 不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺，则需要降职； 应员工要求，如身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等对员工进行降职； 依照奖惩条例，对员工进行降职。 降职员工区别对待 在以上的处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。 被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战； 对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。 对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。 对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。 对有价值的员工，HR部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般都会收到良好的效果。 对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。 下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职治理为例展开讨论。 某IT企业，老板物色了一名职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。 经测评，该候选人是X2类型。 这是一位出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有一定的社会阅历，但此前一直在政府部门工作，企业经验不足。 在这次企业经理人的选用过程中，这位X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。 成长过程我们将在后面展开。 降职员工的特点与对策 应用个性风格图理论（Graph for Talent）中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职员工重新找回自我，建立信心的要害。以下例举的类型是企业治理者中多见的类型，有些类型，比如：Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级治理者中比较少见，故不做介绍。 1.A1型（孙悟空型）的人，思维特征是强判定力类型，是解决问题的高手，凡事都有对应的招数。个人独立能力非常强，只要不在团队中使用，是绩效较好的人选。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，得不到大家的配合与支持，在人际关系处理上是弱项。经心态的历练与调整之后，明确组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才能够把潜力发掘出来。 2.A2型（孙中山型）的人，思维特征是强理论型，是凡事都得有个说法的类型，自圆其说能力很强，表现欲很强。联想丰富，创造力、演说能力是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判定创意的价值。要注重其把创意的东西加进实际的工作中来，理论脱离实际。 3.B1型（项羽型）的人，思维特征是急于造势和取得收获，是非常轻易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，要引导其认知自我，调整心态，还是可以发挥作用并且有很好的前途。 4.Y1型（刘备型）的人，思维特征是善于积累资源，善于判定。这类员工的要在其很了解自己的能力范围或有绩效出来才会对自己有信心，往往信心不足时对组织交给的工作采取逃避、自欺欺人的态度导致绩效不好。此类员工潜力很大，又对目标敏感，应给于对方明确的目标，并鼓励其挑战自我，可以成为优秀的员工。 5.X1型（诸葛亮型）的人，思维特征是其思考问题的缜密性，没有把握，没有事先的预备和资源支持，他们很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。 6.X2型（袁绍型）的人，思维特征是细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或属于新的岗位，这个类型的人在新的岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前绩效会不佳。 7.C1型（总理型）的人，思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才思考，没有前瞻性，会出现很大的问题。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这个类型的人责任心很强，会把工作做好。 我们来看看上面那个案例： 企业聘用的经理人是X2型的。根据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依靠经验和感觉判定，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但目前并不适合担任总经理职位。 老板认同了GFT人才顾问的分析，但是这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板采纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。 其工作流程如下： 立项→组建项目小组→项目运营计划→执行（沟通、协调、辅导）→阶段性评估→制定改进计划→执行……（循环）→项目完成。 要害绩效指标： 财务：项目预算达成率100% 客户：客户满足度98% 营运：员工满足度90%；计划进度完成率100%；计划指标达成率100% 学习发展：专业技能培训计划完成率100% 在第一个绩效周期（三个月）结束时，所有的绩效指标都没有完成。员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉很多。 怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们协商处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，我们对这位X2类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注重规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。 这位X2类型的经理人果然具有成为销售奇才的潜质，到了新的岗位之后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。 有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。经理人的成功聘用这两个条件缺一不可。 降职的程序与审核权限 降职程序大多是由用人部门提出申请，报送人力部门，人力部门根据组织政策，对各部门主管提出的降职申请予以调整，然后呈请组织中主管人事的上级核定。凡予以核定的降职人员，人力部门应将该项变动予以发布，并以书面形式通知本人。 这里涉及到一个重要的问题，就是降职的审核权限，根据人力治理规则，审核权限按以下核定： 总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案； 各部门经理级人员的降职由人力部门提出申请，报总经理核定； 各部门一般治理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定； 各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力部门核准。 组织内部各级人员接到降职通知后，应于指定日期内办理移交手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。此外，降职时，其薪酬由降职之日起重新核定。凡因兼代职务而加发的职务津贴，在免除兼代职务后，无论任何原因均应回复到新职新薪，假如被降职的员工对降职处理不满，可向人力部门提出申请，未经核准前不得擅自离开现职或怠工。
什么是系统评价理论 系统评价理论是把评价对象看成一个系统，评价指标，评价权重，评价方法均应按系统最优的方法进行运作。 系统论认为，世界上的万事万物，都构成了大大小小的系统，大系统由许多子系统组成，而每个子系统则由更小的子系统组成。通过对系统之间和系统内部的分析，使得许多国家纷扰复杂的问题层次化、简单化，从而达到解决问题的目的。以系统论来分析绩效评价问题，对提高评价质量无疑是很有益处的。 系统评价理论的相关概念及内容 系统的概念 所谓系统是指由若干要素组成的互相联系又互相制约，为实现一个共同的目标而存在的有机集合体。企业组织存在着目标，把成员联系在一起，是一个系统；某个职位的存在也由其存在的意义，也是一个系统。 系统的基本特征 1、 目标性。每个系统都有特定的目标，系统中的各要素互相配合，都服从于系统的整体总目标。 2、 组织性。即系统的组织结构性，系统可分为总系统和分系统，总系统由分系统组合而成，各分系统又具有一定的独立性。 3、 集合性。系统是由若干个可以相互区别的要素组成的，各要素之间有明确的界限。 4、 相关性。系统内的要素是相互联系和相互作用的。 5、 开放性。系统总是存在于一定的物质环境中，它与外部环境产生物质和能量的及信息的联系。 6、 状态性。系统具有静态和动态的特征。静态系统不随时间变化而变化，是相对稳定的。动态系统随时间的推移而发生变化。任何事物都是静态和动态的统一，对系统的把握就在于对动态和静态的熟悉。 系统的结构 任何系统都是一个转换机构，即把一定的输入转换为一定的输出，再进一步的反馈到输入，如此反复运转。这样，系统的全部活动归结为输入、运行、输出和反馈四个部分。“系统行为”结构说明如下： 1、 输入。指环境对系统的作用，即环境向系统输入物质，能量和信息的过程。知识系统运转的前提 2、 运行。指系统内部对接受的物质、能力和信息进行加工、处理或改造，使之转换成新的形式的物质，能量和信息。 3、 输出。将系统转换后的物质，能量和信息送出去，向环境进行反输入并作用于环境。这个环节才是系统的存在目的，系统的效率或对目标的实现程度就反映在输出结果上。 4、 反馈。把系统的输出结果对环境的反作用的状况作为新的信息输入系统中，开始系统新的运转循环。通过反馈作用，使得系统成为开放的、闭环的回路，能自我调节，达到最佳的平衡。 系统输出结果的综合评价 1、直接评价输出的结果，而不是转换活动本身，因为输出的结果是既定过程的结果，具有相对稳定性，而转换活动过程存在着许多不可控制的因素，非凡是人的活动更具有灵活多变的特点。要达到同样的目的，可以使用不同的方法和手段。所以，对输出进行评价提高了评价工作的可操作性。另一方面，输出结果，受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，而起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，并最终决定于结构的优化程度。这样，通过对输出的评价，也间接评价了转换工作的各种具体活动，达到评价工作的目的。 2、评价是按照系统整体性原理来评价系统的输出，而不是仅仅评价工作成果的某个方面或某些部分。根据系统优化原理，最优个体的总和不等于系统的最优，最优化的结果是建立好各要素的最佳结合，并大于部分的代数和，这就要求全面的综合评价过程。
什么是职业需求 所谓职业需求，是指一个人对某种职业的渴求和欲望。这种渴求和欲望，成为一个人职业行为的积极性的源泉。自从出现了社会分工，就出现了职业需求。原始的职业需求，实际上只是一个人的一种简单的生存需要。随着社会的发展，职业不断分化和产生，不断赋予职业需求以新的内容。职业是多种多样的，人们对职业的需求也不尽相同。 任何一个正常人的任何行为，都是由动机支配的，而动机又是由需求引起的。同样的道理，人们的职业行为也是在一定的职业动机的策划下，为了达到某一个职业目标发生的。人的职业需求、职业动机、职业行为、职业目标四者之间的关系如下图： 职业需求的类型 根据职业需求的发生过程，主要有以下三种相对应的需求： 1、自然性职业需求与社会性职业需求 自然性职业需求，就是为了谋求那些保持或维持自己的生命以及延续后代的条件而从事一定的职业的要求，这种自然性职业需求是人类生存的基本需求。 但是，任何人都不是独立于社会之外的，其职业行为或职业活动都不是也不可能是一种孤立的存在。所以，人们在自然性职业需要之外，在自己的社会职业活动中形成的对人类文化的渴求，对政治的渴求以及对人们之间交往活动的渴求，就是一种社会性职业需求。 自从有人类社会以来，人们所处的社会生活制度和经济地位不同，这种社会性需求也就不尽相同。一个人如果只满足了自然性职业需求，而社会性职业需要得不到满足，虽然其生命不会因此受到损害，但却可能产生一种不舒服、不愉快的感觉。物质意义上的幸福生活，它仅仅是一个指标；而真正内心感到安全和对于政权的认可，则来自于信仰。民无信不立，一个人如果没有了信仰，没有了社会性职业需求，成了自然性职业需求的奴隶，那么，他的内心会崩溃和涣散。 现在有一种说法，说21世纪评估各个国家人民生活得好与不好，已经不是过去简简单单的看GTP一个标准，还要看GNH，就是Gross National Happiness，国民幸福指数。 也就是说，评估一个国家是不是真正富强，不能单纯看国民生产总值的绝对量和增长速度，更要看每一个老百姓内心的感受——他觉得安全吗？他快乐吗？他对他的生活真正有认同吗？我国在上世纪80年代末曾经参加过一次国际调查，数据显示，当时我国国民的幸福指数只有64%。1991年再次参加调查，这个幸福指数提升了，到了73%左右。这得益于物质生活条件的提升和很多改革措施的实施。 但等到1996年再参加调查时，发现这个指数下跌到了68%。这说明，即使一个人的物质生活多么丰富，仍然有可能存在极为复杂的心灵困惑。 在“文革”中，人们的职业行为发生了错位，许多科学家、艺术家、教授以及一些高级管理人才去做清洁工、工厂的重体力劳动、下乡劳动等。这就是对这部分人社会性职业需求的一种剥夺。所以，他们中的许多人感到非常痛苦，失去心理上的平衡。再如一些大款及他们的太太们，他们的物质待遇及金钱一点也不缺乏，但他们多数人的精神很空虚，他们对文化、对政治以及对社会交往活动有着强烈的渴求，好多人患有抑郁症。据有关统计，全世界每年都有一些公司老板自杀。 身着西服或套裙，每天出入于环境幽雅的办公室，每月领取不菲薪水的“白领先生”或“白领丽人”，着实赢得了世人羡慕的目光，甚至成为了大学毕业生追寻的职业。“白领”虽然是一种时髦的职业，但对于他们来说，自然性职业需要挤占了社会性职业需要。所以他们既有欢乐也有艰辛，既有掌声也有泪水。许多人由于周而复始的紧张工作，累跨了身体，有的人年过而立依然孑然一身。这些人多数在外企或合资企业工作，外貌长相漂亮，品位、收入高，按常理，应该是能够找到另一半的，但是由于自然性职业需要，占取了他们太多时间，消耗了他们太多的精力，无暇顾及终身大事，甚至还有的人即使结了婚，也要离婚。这就是为什么大城市里大龄青年多，离婚率高的一个重要原因。 可见，人们在择业时，既要考虑到自然性职业需要，也要考虑到社会性需要，要从生活的全方位来满足自己的需要。 2、物质性职业需求和精神性职业需求 物质性职业需求表现为对职业活动中物质方面的渴求，包括衣食住行等诸多方面，是人们最基本的、最重要的欲求，也是其他一切需求的基础。精神性职业需求则是一个人在职业活动中对精神文化方面的渴求。比如掌握知识、对美的享受、创造的欲望等；再比如，职业活动促进了同事、朋友之间的感情交流，使人们看到了自己的力量和智慧，这将使你的精神更加愉悦。 央视报道过一位92岁高龄的著名学者，在解放军总医院住院三年，期间，每天都要在病房里坐着轮倚伏案写出2000余字的、非常有价值的文章。有记者问他，“您已功成名就，况且年事已高，正在住院治病，为什么还要坚持写作呢？”他说：“能把我所知道的事情写出来，告诉大家，留给后人，我感到很幸福，很高兴，如果不能坚持写作了，我感到是件非常悲哀的事情，如果在我的有生之年，我的思维还清晰，我会继续写下去，我准备再写10年、20年。”写作，就是这位学者的精神性职业需求。 3、合理的职业需求与不合理的职业需求 合理的职业需求与不合理的职业需求，主要是根据职业需求的可能性来区别的。认识这一点很重要。人们的职业需求是复杂多样的，现实中不是每一个人的所有职业需求都能变成现实。有的需求经过努力可以实现，有的需求无论你怎样努力也是实现不了的。 人的职业需求是随着社会生产力的发展而发展，随着社会职业结构的变化而变化的。人们在飞机诞生之前不可能产生当空乘人员的职业需求，在我国改革开放之前，不会产生到外资企业去当“白领”的职业欲望。这就是历史唯物主义告诉我们的“社会存在决定社会意识”。 在计划经济时代，大学生没有选择职业的自主权，政府分配到你哪里你就必须在哪里工作，不管这个岗位适合还是不适合你，这样就在一定程度上限制了青年人的个性和才能的发挥和发展。改革开放以来，我国的就业政策发生巨大变化、多种经济形式和经营方式的快速发展，使得职业分类和职业岗位不断增加，为职业选择提供了广阔的空间，大学生可以纵横驰骋，自由选择。面对社会上众多职业，有科技含量高的，有知识含量高的，有体力劳动大的，有脑力劳动大的，有流动性强的，有固定一地的，有动手的，有动口的，有机械化的，有手工的，种类繁多，不胜枚举。每一个求职人员都应该对自己的职业需求有一个客观的、合理的、科学的分析、保持合理的职业需求，舍弃不合理的职业需求，只有这样才能够找寻到一个适合自己的职业。 人的职业需求存在着合理与不合理两种需求。合理的需求也可分为当时（或当年）能满足的和一时不能满足或相当一段时间内难以满足的需求。能满足的需求可以变成现实，一时间或相当长一段时间不能满足的，只要是合理的、有希望实现的，均可以创造条件，努力争取实现。 不合理的职业需求可分为不正当的需求和不现实的需求两种。所谓不正当的需求，就是不在你的职业需求范围内或者是你这个职业不可能实现的，尽管别人拥有、别人在享受，但对于你而言，这个职业却是不必要或不应该有的，那么你就应该舍弃这种欲念，不要让它成为你择业的障碍。而不现实的需求，就是你的职业欲望不合时宜，或者是这个职业欲望在相当长一段时间内也无法实现的，即使它是合理的，但却根本无法实现。这种不现实的职业欲望，也应该通过提高认识，尽快放弃，否则也会成为求职中的障碍。
气质的血型说简介 我们的体内，处处有液质的流动。如眼泪、唾液、血液、尿液、胆液、脑液等等。单从体重来看，这些体液约占70%，即使看起来很坚硬的骨头，也大约有20%的液质。细胞中，水大约占80-90%。人体水和其他液体的含量，与地球的海洋占地表的比重是多么的相象。正是这些液质的流动，带动了人体的新陈代谢。体液是通过影响生理，进而影响心理。 2500年前，古希腊医生希波克拉特认为，人体有四条河流，分别在快慢急缓之间。哪一条河流占上风，这人就具有这条河流所具有的风采面貌。而河流的特点在于流液的不同。如果一个人体内的黄胆汁比例很大，此人暴躁有力；如果体内血液所占比例很大，此人灵活多变；如果体内粘液比例很大，此人稳定迟缓；如果体内黑胆汁所占比例很大，此人孱弱心细。这四种气质类型分别命名为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。虽然这四种类型的人已被科学证明为与这四种希波克拉特假想的体液无关，但这命名仍被沿用下来。 1901年，维也纳大学的卡尔·兰德斯坦纳（Karl Landsteiner）发现血液的不同类型，创立ABO系统，以解决输血过程的障碍问题。这引发了日本心理学家古川竹二的灵感。1927年古川竹二很敏感地将四种血型和四种气质类型联系在一起。他在大量的调查基础上认为，希波克拉特的四种气质类型不是由胆汁和粘液决定，而是由血型决定。他把南德斯依纳的ABO系统与四种气质类型相结合，创立了“气质的血型说”，根据血型把人的气质划分为A型、B型、O型和AB型四种： A型人精明、理智、内向，不善交际。沉思好静，情绪稳定，忍耐力强。具有独立性，易于守规。做事细心谨慎，但不果断。责任心强，固执。感情含蓄，注重仪表，但不新奇，是处理家务的能手。 B型人聪明、活泼、敏捷。外向，善交际。兴趣广泛多变，精力分散；大事故少，小事故却不少，行动奔放，不习惯束缚；易感情冲动，热心工作，不怕劳累。缺乏细心和毅力。动作语调富于感情，易引起他人注意。爱情上，女性比男性主动。 O型人外向直爽，热情好动，富于精力，爱憎分明，见义勇为，有主见，主观自信，急躁好强，有野心；易激发感情。说话易用教训人的口气，易得罪朋友；动作粗犷，不灵活，不易做耐心的工作；爱情上多属主动，易被别人爱，也易接受别人的爱。长寿者多。 AB血型的人属于复合气质类。机智大方，办事干净利落，冷静、不浮夸。行动有计划，喜分担责任。兴趣广泛。因倾向不同，有的人有领导能力，有的人则沉默寡言、满腹心事，待人接物缺乏经验、易吃亏。 古川竹二的研究引起了许多人的兴趣，因为此项研究涉及到人类学的许多未知领域，潜伏着人类对自身了解的重大突破。这样，体液说又有了新的发展。日本血型人类学家能见正比古认为：“血型的真正含义指的是人体的体质和气质类型。”“可以更简洁地给血型作如下定义：血型就是所有生物的体质类型和气质类型。”但是，许多学者认为，这种理论没有多少科学根据。因此，气质与血型关系问题是一个有争议和需要进一步研究的问题。 气质的血型说的评价 目前关于各地血型分布率的调查正在逐步进行，利用血型对人的行为进行观察和分析成为现今热门的科研话题。而且研究表明，血型对世界各国，各民族的性格特征有一种巨大的潜在作用。似乎有迹象表明，血液这一人体海洋的主流是左右人类历史和世界风云的巨大动因。 目前气质的血型说的研究领域集中在血型地域分布、血型与人际关系、血型与爱情等方面。 血型说的最大缺陷就在于搞不清血型为什么能决定人的气质和性格，它们的内在联系是什么。现代生物学对血型的物质结构已搞清楚，它是人体内部的由糖和蛋白质结合而成的高分子化合物。父母的血型直接决定孩子的血型，任何一个民族都会注意到这种“血缘”关系。但是人的性格不是遗传的，更多是环境刺激的结果，并因为内外环境的刺激，使某方面强化或弱化。父母的习惯决定不了孩子的性格，它只能作为环境因素对子女施加一定的影响而已。一个明摆着的事实：对于一个呱呱坠地的婴儿，我们可以明确无误地知道他的血型，对其性格和其他心理特征却完全是一个未知数。 另外，血型作为人体中负责生命运动的物质，其分子结构是固定不变的。一个人一辈子只能有一种血型，整个机体也只适应这一种血型，而人的性格却是二重的甚至多重的。
职位解析 1.配合销售对客户提供技术支持工作，完成终端测试解决方案的制定与实施; 2.与客户进行技术交流，了解客户对终端测试产品的需求; 3.负责产品推广及市场调研工作; 4.负责终端测试产品的相关技术培训工作，协助客户解决仪器使用中碰到的问题; 5.负责撰写终端测试产品的相关技术文档和培训资料; 6.技术人员职位，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务。 优秀者特质 1．本科以上学历，通信相关专业； 2．一年以上移动通信领域、手机研发制造及相关领域工作经验； 3．熟悉射频相关测试仪表、综测仪产品； 4．具备良好的沟通能力、市场开拓能力、信息收集分析能力； 5．具有较强的工作主动性及团队合作精神，能适应长期频繁出差； 6．熟悉通信专业英语，表达流利。 职位贴士 由于3G领域尚处在摸索与前期开发阶段，本身专业技术性要求强，所以学历门槛有超过九成被设定在本科或本科以上。同样，需要有至少一年以上售前技术支持工作经验，一般不对应届毕业生开放。因相关项目的主攻技术不同，会对求职者有不同的技能要求。此外，表达、沟通能力也被列为基本软技能，不仅要善于与人打交道，还要能掌控现场演示的节奏。 职业攻略 售前技术支持工程师——资深售前技术支持工程师 薪资待遇 技术支持工程师集中在京、沪、穗和深几个大城市中。从平均年薪水平看，北京最高，逼近7万，深圳和上海两地旗鼓相当，平均年薪数达到了6万。该职位最高薪资超过30W/年，合资/合作企业的薪资水平略高于其他性质企业。 职位充电 1.放下架子做人 售前技术支持工程师大多为技术出身，有两种典型性格——相对较内向：不敢、不去主动与人沟通，“有事让别人来找我”；另一个心理是“我懂的比你多”，有意无意会流露这种技术优越感。只有保持良好的沟通、信任度，是胜任工作的要害。 2.善于思考 作为新手，熟悉业务、熟悉公司、行业等是当务之急，即使已经成为业内老手，学习能力也会成为能否取得更大成就的决定性条件。所以，脑子方面绝对不要偷懒。 3.销售能力 技术较强、销售能力较弱，是新人最典型的特点。因此，锻炼“技术”和“销售”两条腿走路、每条腿都很强壮，才能奠定发展基础。要善于向销售学习、善于从与客户打交道的过程中学习、善于自我学习，总之，利用一切机会学习。
什么是总体薪酬 所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。 总体薪酬的构成 企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济性的报酬两个部分： 经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴及企业向员工提供的各种福利； 非经济性薪酬包括工作本身、工作环境和组织特征三个部分。 战略性总体薪酬设计的关键点 好的战略性总体薪酬,应该具备具有内部公平性和科学性，外部具有竞争力。好的战略性总体薪酬能够吸引、留住和激励优秀的人才，从而为组织带来竞争力，实现组织的战略。设计一套比较好的战略性总体薪酬，使薪酬具有内部和外部的优势，应该关注三个关键点： (1)战略性的总体薪酬体系是权变的 首先，战略性的总体薪酬体系应该随着战略的变化而变化。简单的看，如果一个企业从低成本战略转变为差异化战略，也许薪酬体系就会发生翻天覆地的变化。低成本战略的企业会想方设法的控制人力资源成本，而差异化的企业会想方设法吸引具有差异化能力的人才，人力资源成本不是考虑的重点。 其次，战略性的总体薪酬体系应该关注组织结构的变化。比如扁平化的组织和等级制的组织，在薪酬结构上就会有迥然的不同，一个更加倾向于适合用宽带薪酬，另一个更适合用窄带薪酬。 再次，不同的发展时期，薪酬体系也应该有不同的结构。比如萌芽期的组织和成熟发展期的组织，薪酬在激励和稳定的功能上面会有不同的目标，薪酬结构就会有很大的不同。萌芽期的组织，往往比较重视奖金和长期激励，基本薪酬只是基本的保障作用；而成熟期的组织，往往会用比较高的基本薪酬来吸引、激励员工，福利水平也会比萌芽期相应的更高。 战略性的总体薪酬还应该符合社会文化环境的要求，比如符合国家当时的法律要求、政策规定，考虑整个社会的经济发展水平和人民的生活水平、竞争对手的薪酬情况、行业利润、劳动人口特征等等。独立于社会的薪酬是不能够存在的。大的环境发生变化，薪酬体系也应该随之变化。 所以，战略性的总体薪酬必须是权变性的，应该随组织的战略、组织结构、组织发展阶段以及社会的大环境的变化而不断变化。 (2)战略性总体薪酬设计的七个技术问题 薪酬战略的一个本质特征就是找到薪酬体系的问题，并找到解决问题的办法。战略性的总体薪酬的实现需要解决七个关键的技术问题。这七个关键问题在知识型组织和非知识型组织中都应该被重视到，但是不同特征的组织，具体解决技术是不一样的。七个问题分别是： 基本工资的基础，是以职位、能力、绩效还是市场为基础?知识型员工往往更应该关注的是他们的能力因素。 基本工资与市场水平的比较，是实行领先的、平行的还是滞后的薪酬水平，对于具有核心能力的知识型员工，具有竞争力的总体报酬应该是最吸引和留住他们的必要条件。 薪酬结构，在总体薪酬中，固定的与变动的、货币的与非货币的、长期的与短期的薪酬构成比例如何，是总体薪酬战略能否成功的重要影响因素。 奖金的来源，奖金的支付以什么为依据?对于知识型员工，如何进行合理的绩效考核，根据考核实行团队的抑或个人的奖励，都是应该首要解决的问题。 奖励的数量，包括奖金的绝对量和相对量水平。 奖励的方式，比如团队奖金中的收益分享计划，由于其鼓励团队、参与和分享，已经逐渐受到知识型企业的关注和采用。 福利设计，除了法定福利以外，与绩效挂钩的、真正能够满足知识型员工差异化需要的自主福利已经受到越来越多的企业的重视，弹性福利是一种比较实用与知识型员工的福利方式。 (3)战略性的总体薪酬必须与战略相匹配 薪酬是支持企业战略的，薪酬的本质特征是从属于企业战略和人力资源战略并且会支撑着两个战略的。按照米尔科维奇的观点，薪酬战略是从属于人力资源战略的，人力资源战略从属于企业战略，是个三部曲。这三部曲的一个关键词是fit，企业的薪酬战略需要与组织战略相匹配。因此，战略性的总体薪酬的基础是组织拥有清晰而明确的战略，拥有与组织战略相匹配的人力资源战略，再此之下的薪酬战略与人力资源战略是方向一致的，都是支持组织战略的。组织战略决定了薪酬战略，而薪酬战略会影响组织战略的实现。
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