OPL概述 OPL（One Point Lesson）一般被称为单点课程，又称一点课，是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。 OPL是针对班组中某一人的疑问事项，包括技术问题或难点故障等等，由能够较好地解决问题、处理故障的人员编写教材（一页到两页的简单教材），召集相关人员进行集中讲解，从而达到信息资源的共享、经验的积累、教育效率的提高。 OPL的要求 OPL作为一种特殊形式的在职训练（OJT，On Job Triaining），它有几个要求： 1、课程内容：只有一项，所以叫“One Point 单点、一点”。内容一般包括：设备结构知识、设备污染源控制方法、清扫困难源改善方法、故障隐患及安全隐患的解决方法、设备清扫规范、设备点检规范、设备保养规范、改善提案或合理化建议等。 题目要与现场活动相结合。如果是TPM方面的OPL，那要与自主保养、设备保养等方面相关。 题目不能太大，要能在10-20分钟讲完。 2、教材：只有一页。要图文并茂。 OPL课程一般是利用班前会较短的时间来完成培训过程的，所以编辑者编辑教材时，必须简单明确、条理清楚、字体整齐、能够让人一看就清楚。所以有图片来展示就基本是OPL课程基本模式。 比如：在讲解设备结构知识时，要有设备构造的照片或示意图；在讲解设备点检规范时，要有设备点检部位的示意图。 文字要简洁，这样就可以比较容易地在一页纸之内进行充分表达。 字体比较大这样读起来就容易。 3、课程开发者：现场人员，而不是专业的企业讲师。OPL是全员参与设备保养的一种形式，而不仅仅是一种训练形式。所以OPL与改善提案（合理化建议）一样，是提升企业员工参与精神的一种方法。 4、课程讲授者：一般为课程开发人员。自己选课题、自己开发课程、自己讲解课程。为了让一般员工也有勇气进行讲解，让OPL训练的时间为10分钟左右，原因之一就是便于一般员工进行备课。 但如果撰写人确实不善于讲解，也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师。 在企业推行OPL活动的初期，一般是由一些现场管理人员、工程师、技术员等来主写和主讲。以此来积累经验和示范带头，逐渐带动一般员工参加到OPL撰写和培训中来，实现全员参与OPL的目标。 OPL的步骤及内容 其各个阶段内容如下： OPL发动——企业和部门领导动员，号召每个员工把自己的智慧贡献出来，积极撰写单点课程教材，这样才能够引起大家对这项工作的重视，员工才可能自主去撰写OPL。为了让大家动起来，领导可以主动激发那些有心得和经验的员工，鼓励和帮助他们将自己的经验编写成单点教材，并鼓励他们上讲台来讲解自己的心得体会。之后，对这样的员工大加表彰和奖励。按照80/20分布率，这20%的少数一定会带动80%的多数前进，逐渐形成人人争相撰写的氛围。 OPL课题发掘——课题挖掘可以从三个方面进行，一方面来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且最终解决并总结形成培训教材的课题；也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，但自己并不以为然，也不善于总结，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼成的培训教材。 OPL的撰写——OPL的撰写也是值得认真研究和细心对待的环节。有些员工肚子里有东西但是倒不出来，车间技术员、班组长和技术骨干有责任帮助员工将他们的经验和方法总结出来，形成OPL教材。对OPL的撰写虽然不能求全责备，但撰写的内容应该尽可能做到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰，便于理解，便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主，避免长篇大论的理论描述。为了不造成混乱或者误导，一定要明确分类。OPL虽然短小精悍，但仍应该体现5W2H，即讲的什么（What）——内容；谁来讲、谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where）——应用的场合、设备；何时应用，何时进行培训（When）—— 应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）——原理，理论根据；如何做（How）——方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度（How much，How many）——作业标准，作业规范，评价标准。如果用最简练的语言包含了上述7个方面的内容，就是最优秀的OPL。 OPL教材评审——OPL评审主要关注于OPL的实际性与合理性，只要OPL是合理的，又是基本符合实际的，就不应该求全责备，就要给以鼓励。不能要求每个OPL都是金科玉律，应该允许水平不高的OPL，但要不断遴选优秀的OPL，并给予肯定和激励，以维持员工撰写OPL的积极性。 OPL培训——OPL的课程一般由撰写人来担任讲师，但如果撰写人不善于讲解，也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师，在OPL活动之初，更多的是由一些工程师、技术员、技术骨干来主写和主讲，以此作为典范，逐渐带动其他员工踊跃参加OPL撰写和培训。 培训效果评价——对OPL培训效果评价有别于其他培训，主要侧重于对工作改善和绩效提高的积极作用。如果培训之后改善了工作，提高了效率，减少或避免了损失，则说明这个OPL产生了很好的效果。 激励——激励是OPL管理体系之PDCA的最后一个环节，是让这种形式可持续发展的有效手段，对OPL的激励应该以“立法”形式固定下来，并且要认真研究OPL的评价流程、激励形式、激励强度等。在OPL活动之初，激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低都适当给予一定编写费，每培训一次给予一定报酬方式进行，以此来引导OPL活动的开展。在OPL进入成熟阶段，可以通过优秀OPL课程评选，OPL培训效果评价等方式，定期评选优秀OPL编写人，优秀OPL讲师，以此来提升OPL的撰写水平和培训效果。 OPL的特点 OPL教育方式主要有以下几个特点： 1、OPL将班组成员由被教育者转变成了教育者； 一方面促进了班组成员的学习的积极性，另一方面也使班组成员加深了对知识的理解和掌握；通过OPL学习方法让全员人人都成为老师，形成单点课程培训体系，逐渐使班组成员养成了学习的习惯。 2、OPL使每一个员工有了展示自己风采和魅力的机会； 无论是疑问点、还是不合理项、都可以制作为OPL单点课程，促使每个参与者动脑筋、想办法，出点子。许多员工一改原先的等、靠、要的不良习惯，不爱张口的爱讲话了，不爱动脑的爱思考了。 3、OPL教育容易进行，容易推广； OPL教育是以点的形式进行，每次教育时间把握在5~10分钟以内，每一次只有一个主题：内容丰富、文字简洁，可以使用图表、漫画、照片，也可以使用现实物品和实例，这就必然只能是一个知识点的教育，要让员工开展系统教育，成为系统教育的讲师比较难，但做为一个知识点的讲师是可能的，这样容易将OPL方式开展下去和进行推广。 4、OPL教育实用，易于被班组成员接受； OPL的分类有四种，包括: 基础知识应用、故障不良事例、改善事例、个人经验。这四种都是班组成员平时工作中经常要用到的内容，实用性很高，成人教育不同于学生时代的教育，成人学习的目的性往往很强，实用性不高的教育效果往往不好，OPL避免了这方面的问题。 以某企业为例，采用OPL教育方式后收效显著，从2006年开始导入以后，每年平均开展OPL教育48000次，人均48次/年，在班组中形成了良好的学习的习惯和氛围。现在这个企业的班组中已经形成了一种习惯，一旦对某件事或物产生了疑问，班组成员马上就会联想到OPL。 OPL使用说明及适应范围 遵循体现5W2H原则： （what）讲什么内容,(who)谁来讲，（where）应用场合，（when）何时进行培训，（why）为什么这样，（how）如何做，（how much,how many）作业标准。 1、 教材分类栏 1．1基础知识：如设备结构知识、管理方法、理论常识、为人处事心得等（理论性） 1．2 6S6H： 整理方法、整顿设计、清扫方法、清洁方法、素养要点、可视化管理、定置管理、色彩管理、分类管理，污染源、清扫困难源、故障源、缺陷源、浪费源及安全隐患源的解决。（有针对性适应性强） 1．3 规范标准：作业规范标准、设备操作规范标准、清扫规范标准、保养规范标准、润滑规范标准、检查规范标准、维修规范标准（确实性） 1．4 改善提案：改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状态、改善安全环境、改善工作态度及合理化提案（可行性） 1．5 故障处理：故障维修、精度参数调整、电工技术、紧固措施、防漏治漏、密封、监测（技术性强）。 2、 主题：OPL教材的命题（简单明白）。 3、 培训对象：适应本教材学习受训的人员。 4、 编制审核：编制人员及审核人员（确认教材的准确性及可行性） 5、 编号：对OPL教材采用8位编码方式，年+月+日+顺序号，如06072001表示2006年7月20日第1份OPL教材。 6、 正文编制：1W2h （WHY）为什么要这样？现象、原因、理论根据是什么？（HOW）如何做？原理、方法、手段、工具的运用；（HOW MUCH）做多少，做到什么程度，作业标准。 编制的内容应深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰、便于理解、便于实践运用。 7、 培训记录： 谁讲课，时间记录。 OPL的优势 OPL就是进行这些关键信息交换的有效工具。掌握专门技能或知识的团队领导人和成员需要有一种方式与其他同事分享他们的知识。为了使其他同事避免重蹈覆辙，他们应该把实施要点、注意事项等内容通过OPL转化为可见的知识，其他员工则可以利用它来有效地履行自己的工作。 OPL还具备以下的优势： 培训内容简短，且都是团队成员目前需要到的； 由于简短，所以培训可以随时在需要的地方展开，而不需要专门组织； 培训材料中提供简单明了的工具，确保每个人都能掌握； 培训方式灵活，会议、生产现场或者正式培训中都可以穿插使用； 教学行为能够增强团队的沟通能力和领导力； 不仅适合于老员工，还很适合于新员工和换岗人员； OPL开展的常见误区 误区一：把岗位培训等同于OPL活动 现象：所有的OPL教案内容都是摘抄于已有的操作规程、手册和标准。 释疑：OPL活动的开展主要是“让隐性的知识显性化”。已有的操作要点当然需要培训，但是好的经验也需要分享。常规的岗位知识培训和OPL活动既是互补，又能相互促进。 误区二：OPL的门槛很高 现象：OPL数量很少，大部份都因“没技术含量”被否决掉。 释疑：OPL绝不是追求技术含量的活动。员工任何一点点有用的措施、技巧和改善都应该被认可，没有量的积累，不会有质的飞跃。技术人员和管理者要放低姿态，不能眼高手低，自己不编写，员工写的又看不上。 误区三：注重编写，忽略培训 现象：编写的教案仅仅是张贴在墙上或者传阅一下，没有让编写人给大家做讲解培训，更谈不上在实践中应用。 释疑：知识用于实践才是生产力。让编写者有机会给大家讲解培训，本身就是对知识贡献者的尊重和认可，培训了知识用于实践，被更多的人掌握，这种知识才会变成组织的知识，才是建立教育型组织的目的。 误区四：没有配套激励机制 现象：OPL编写是任务摊派，每人每月1篇，交不上来罚款。为了避免罚款，生拼硬凑应付了事；好不容易今天发现两个好内容，也只上交一个，留一个下月再交。 释疑：当企业的绩效评价、晋升和薪酬只是基于相对的业绩，员工自然会感觉分享知识会降低个人的成功机会。所以企业必须改变奖励制度，找到强化和鼓励知识分享的方式，表扬和提拔那些学习和分享的员工，给他们更多的学习机会。这样才会有更多的人愿意通过OPL活动分享自己的知识。
什么是薪酬标准 薪酬标准又称薪酬率，是按单位时间规定的各薪酬等级的薪酬数额。它反映某一薪酬等级的员工一定时间的薪酬水平的高低。 薪酬标准的三大原则 在人力资源管理中制定公平合理的岗位薪酬标准是整个事管理的基础和核心内容，而重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则是制定科学合理的岗位新酬标准必须坚持的三大基本原则。 1、重要性原则 重要性原则是指在制定岗位新酬标准时，首先要根据该岗位对本单位的贡献程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要，则其新酬标准相应较高。反之，则不然。 2、稀缺性原则 稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时，除了首先要考虑该岗位的重要性程度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力。如果该岗位虽然很重要，但是一般人都能胜任，则不应该给予较高的薪酬标准。 3、复杂性原则 复杂性原则是指在制定岗位新酬标准时，最后还必须考虑该岗位工作的复杂程度，即从事该岗位工作的程序是否比较复杂、繁琐，或劳动量和劳动强度较大。如果某项工作虽然重要性和稀缺性都不是很突出，但是显得特别复杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬。
什么创业培训 创业培训是对具有创办小企业意向的人员和小企业经营治理者进行企业创办能力、市场经营素质等方面的培训，并对他们在企业开办、经营过程中给予一定的政策指导，其目的是通过提高企业创办者创业的心理、治理。经营等素质，增强参与市场竞争和驾驭市场的应变能力，使小企业创办者在成功地创办企业，解决自身就业问题的同时，创造和增加社会就业岗位，帮助更多的人实现就业或再就业。 创业培训的对象 创业培训的对象可以是下岗失业人员，也可以是院校毕业生，农村预备向非农产业转移的人员或返乡创业人员。只要有创业愿望和一定的创业能力，都可以申请参加开办企业的培训。有条件的地方，也可对已经是企业主，但需要提高经营能力的人员进行提高培训。 培训后实现创业分为创办企业和自谋职业两种形式。前者要在工商部门办理私营企业注册登记；后者是指在工商部门办理个体营业执照或在社区举办非正规就业组织。 创业培训的目的 （1）通过创业培训，培养、提高“创业者”的心理、治理、经营素质，增强其驾驭市场的应变能力。对下岗职工和失业人员中的“创业者”实施心理、治理、经营素质的培训，帮助下岗职工、失业人员转变就业观念，树立创业的自信心。同时，对他们实施市场分析能力、市场竞争意识、组织治理能力的培训，增强他们驾驭市场的应变能力，造就一批成功的小老板。 （2）通过创业培训，实现就业倍增效应。部分下岗失业人员通过创业培训成为小老板，开办了新企业或实体，在解决创业者本人就业问题的同时，也为社会创造了一批就业岗位，能帮助更多的下岗失业人员实现再就业，实现就业倍增效应。 （3）通过创业培训，推动非公有制经济进一步健康发展。对创业者进行培训，使这支新生的创业者队伍了解、把握国家的有关经济法规，学习工商、税务、金融、科技、治理、劳动等方面的专业知识，帮助他们选准经营方向，减少经营投资的盲目性，从而提高创业的成功率，促进我国非公有制经济的健康发展。 创业培训的实施模式 （1）SYB培训模式。这是国际劳工组织针对培养微（小）型企业创办者的需要而专门开发的一个培训项目，在世界80多个国家推广。SYB培训技术于2001年由劳动保障部与国际劳工组织共同实施的试点项目引入中国，现已在50多个城市实施。 （2）三段式培训模式。将整个创业培训过程分为理论学习阶段、咨询辅导阶段和后续扶持阶段。在理论学习阶段，主要进行创业意识、创业基础知识和有关经济法规教育；在咨询辅导阶段，由咨询委员会专家或培训机构教师对学员制定的《创业计划书》进行分类指导和咨询，帮助学员确定有发展前景、符合市场需求的创业项目，修改和完善《创业计划书》。第一、二阶段培训时间一般为三至六个月。在后续辅导阶段，主要针对学员在实际创业过程中碰到的问题，提供咨询和服务，包括为学员在办理档案存放、开业登记、缴纳社会保险、调整营销策略、申请贷款提供帮助等，这一阶段视实际情况时间可长可短。 （3）各地自创模式。各地结合实际需要，开发教学计划组织实施创业培训。 （4）远程创业培训模式。 上述几种创业培训模式，尽管在培训内容和方式上各有特点和侧重，但是有一个共性，即都是将创业培训与开业指导、小额贷款等有关活动有机结合，为创业者提供全方位的服务。 目前创业培训的缺陷 一是创业培训缺乏创新意识 目前，在创业培训工作中存在着“四多四少”现象，即培训时间短期的多，长期的少，大多两三个月；培训内容趋同的多，有特色的少，大部分集中在美容、美发、厨师、家电、剪裁等领域；培训初级人员的多，培训高技能复合型人才的少；培训面向地区的人才多，面向全国的人才少。这“四多四少”充分反映了当前在创业培训的思维上还没有冲出旧有的模式。办学理念上还没有实观新的突破。这就制约着创业培训的跨越式发展。 二是创业环境不充分 一方面，对创业的舆论引导不到位，政策法规也不健全。另一方面有些积极的创业措施未能得到落实。在一些地区再就业和创业资金不到位，严重影响了创业工作的进行。还有劳动力市场狭小，创业培训机构不健全、师资力量薄弱等，都制约着创业培训工作的发展。 做好创业培训应注重的问题 一、加大政府扶持力度，营造创业培训的宽松环境 一是提供政策扶持，在国家统一政策的指导下，各级政府可依据当地实际情况，制定相应的政策，为创业培训打开绿色通道提供政策依据。二是提供环境扶持，落实创业培训的各项相关政策，推动创业基地、创业指导和服务中心建设，探索为新企业创办和发展提供多种服务的方式和途径；组织创业项目推广，举办大型创业活动洽谈会；借助大众媒体，强化舆论引导，介绍国内外创业理念、创业政策、创业典型、创业经验等，为创业培训提供良好的舆论环境。三是提供资金扶持，各级政府要根据当地的实收情况，因地制宜，拿出一定资金用于开展创业活动和创业服务。 二、创新思维，实现创业培训的新突破 第一、要努力在办学理念上实现新突破。要牢固树立市场导向的理念，根据市场需求，依托自身优势，深入挖掘和开办特色培训。 第二、要规范发展，实现做大做强创业培训机构的新突破。一是职业技能培训机构应建立起科学的、合理的、灵活的、与创业和社会经济发展相适应的培训机制。采取多种办学方法和教学形式，全方位地组织创业人员进行提高素质的创业培训；二是劳动部门要增加对创业培训工作的投入，加大技能开发投入的比重和培训与创业结合的密度；三是鼓励支持有条件的行业、单位、团体和个人兴办培训实体，挖掘各级培训机构的潜力，建立多种形式、多个渠道的培训网络；四是着眼于新兴的行业和工种，根据社会的变化及发展需求随时调整培训内容，不断推出符合社会经济发展需要的创业培训。 第三、要注重效果，实现创业最大化的新突破。创业培训防止急攻近利的短期行为，不仅要搞短期培训，也要搞中长期培训，不仅要为社会培养一技之长的劳动者，更要为社会培训一专多能的复合型人才，这样，才能使人才有用武之地，实现创业的最大化。 三、齐抓共管，强化服务 共青团、工会、妇联、工商、税务、人事、银行、劳动等相关部门都要参与到创业培训上来，实行部门联动，齐抓共管，提供优质服务，解决实际问题。一是通过大力开发创业信息，交流洽谈，内引外联等多种途径，鼓励和吸引各种参与创业项目的对接，不断拓宽创业渠道。二是鼓励和引导社会各类中介机构为创业者提供信息、技术、资金、人才，治理、市场等。三是组织协调政府官员、专业人员、学校教师等为创业人员讲课、咨询、答疑解惑及创业项目的推介和指导，以开扩创业人员的视野，提高其创业能力。 创业培训的意义 （1）创业培训是促进下岗失业人员再就业的一条有效途径。 （2）创业培训是促进社区服务业和小企业就业的一项新举措。 （3）创业培训是职业培训深化改革、加快发展的重要内容，是培训与就业最直接的结合点。
有效内训的概述 要想正确地实施企业内训，切实保障创造更大的经济收益，首先要弄清楚什么是企业有效内训。目前企业中常见的培训类型较多，概括起来说主要有以下几类：一是以岗位知识、技能、工作标准和工作态度为重点的适应性培训；二是以职业准入为核心的岗位资格性培训；三是以提高专业知识、技术业务技能和治理能力为目标的继续教育培训。这些培训，虽然从人力资源的开发与治理角度来说，在中长期对于提高人力资源的价值和使用价值是有效的，也是必要的。 所谓有效的企业内训，是指那些为立足并服务于企业整体经营发展战略目标尤其是经济收益战略目标的实现而科学合理地利用培训资源的培训。上述类型的培训之所以不能孤立地看作是有效的培训，因为它没有与企业整体的短、中长期经营战略目标紧密联系。它充其量仅与企业的人力资源开发和治理的战略目标相关，而与企业的经济收益战略目标的制定与实现没有对接，这就势必影响企业内训的有效性。 在当今社会，实现或提高经济效益，是一切企业家投资决策的唯一动力和出发点。因此企业内训假如无助于经济效益的实现或提高，是不会进入企业家的投资决策项目计划的。尽管有些培训对提高经济效益会起到一些间接的作用，但由于带不来直接的经济效益，因此也不会为企业经营者所青睐。国外若干闻名的大企业如通用电气、可口可乐、摩托罗拉等等，源于人力资源开发的需要，投入巨资进行企业内训，从根本上讲，是服务于企业整体经济收益战略目标的，而我国的大多数企业面临着激烈的市场竞争，负荷着效益波动乃至亏损的巨大压力，因此迫切需要稳定和持续增长的经济效益，进而也就更需要能够促进和提高经济效益的企业培训。 企业有效内训的针对性 既然有效的企业内训是以提高企业的经济效益为中心的，它着眼于企业整体发展的近期、中期和长期经营战略目标，并为其科学地制定和顺利地实施提供服务和保障；那么，企业有效的内部培训的针对性在哪里?用系统论的观点来看，企业培训系统作为人力资源开发与治理系统的子系统，是企业整体经营战略目标系统的有机组成部分，它与经营战略目标系统相互影响、相互作用，客观上具有支撑和保障经营战略目标系统运行的功能。从现代治理方法目标治理理论上看，企业整体经营发展战略目标是企业的总目标，而企业内训是总目标下的分目标，二者具有目的和手段的关系，即企业内训是为保障实现经营发展总目标所提供的一种手段。 由此看，有效的企业内训的针对性应当是立足于企业整体经营发展短期、中期乃至长期的战略目标的制定与实施过程中出现的一系列问题，以及解决这些问题的人力资源所表露出来的种种差距和不足。尽管这些同题可能涉及政治、经济、文化、科技、治理和人力资源等各个方面，解决这些问题的措施和手段也是多方面的，但是，企业有效的内训不能不说是解决这些问题的重要手段之一。从培训的职能和作用上看，只有根据企业整体发展经营战略目标的制定与实施需要以及实现过程中出现的问题来安排培训，企业内训才具有真正的实效性和针对性，也只有这样，才能正确地评估和衡量企业内训为实现经营战略目标乃至经济收益目标的贡献率。据悉，青岛海信集团进行企业内训，从北京聘请力量雄厚的培训机构，先深入企业进行为期半个多月的经营战略实施诊断，然后提出和整理一系列问题报经理层审议，确认后再组织安排培训，其中所蕴含的道理不外乎此。 既然企业有效内训的针对性在于企业整体经营发展战略目标的制定与实施过程中出现的一系列问题以及解决这些问题的人力资源所表露出来的差距和不足，那么要科学地实事求是地找出这些问题和差距，并非是一件易事。主要地应对其战略目标的制定与实施进行诊断，具体说应做到以下几个方面： 首先，组织不同专业的涉及市场营销、生产组织、工艺技术、物流、设备利用和企业治理等领域的专家搭成班子。其次，向专家班子进行企业情况和经营战略目标的介绍。第三，专家班子成员要分别列出分工的诊断计划和主题，蹲岗跟班，可采取交谈、问卷、现场观摩、技能测验以及各种账、表、凭证的收集和分析等方法。第四，对发现的种种问题进行归纳分类如科技开发、市场营销、技术攻关、成本目标控制、质量治理、企业文化和经营理念等等，同时要总结出人力资源与实施战略目标计划所存在的不足和差距，由此提出培训课题，并猜测论证培训对解决这些问题和差距所起到的作用，从而分析出培训所能带来的经济效果和经济收益，以确保培训投资在实现了的经济收益战略目标中的高份额的收益率。 对经营战略目标的制定与实施过程中出现的问题，诊断要准确。这是保证企业有效内训针对性的前提条件，但仅此还不够，必须将受训者按需求、分层次、分对象、分专题，选择切合实际的教材或自编讲义，选聘不同专业的既懂理论又会实践的专家，并采取不同的培训形式，如讲座、现场演练、命题研讨会、攻关方案征集和讲评等等。总之．要科学合理地安排使用培训资源，这是保证企业有效内训的针对性的必要条件。 企业有效内训的持续性 企业经营者假如不花费功夫调研企业内训的针对性，而单凭一句话或者一拍脑袋就决定培训的主题及其运作，尽管或多或少地会起到一定的作用，但从总体上看，是弊大于利。缺乏针对性的企业内训，由于不切实际，对企业而言无疑是一种资源浪费，对受训者来说不仅不会起到“冲电”作用，相反甚至会出现逆反心理，导致厌学或者敷衍了事的培训错位、企业有效内训应以持续性发展为目标优胜劣汰的市场经济，驱使企业经营者把研究和规划企业整体发展的稳定性和持续性当作头等大事，其中经济效益稳定持续的增长目标，由于处于企业整体经营发展战略目标体系中的核心地位，是企业家们倾注全部精力的决策焦点所在。而一旦决策了的可持续发展的经济收益战略目标，就不是能靠短时间完成的，需要通过短期和中长期战略规划去地组织实施，其动态性、连贯性和持续性发展的特点是显而易见的。而企业内训作为企业整体经营发展战略的一个有机组成部分，是一种保障实施经济收益战略目标的手段和措施，其性质决定了它必须为企业经营发展目标的稳定性和持续性发展来服务。 因此，企业的有效内训必须与经营发展战略目标的稳定性与持续性相适应。也就是说，凡是有效的企业内训都既应该满足于企业整体经营发展战略的制定和实施需求，又能在一定的时间周期内对此循环地持续进行，以达到促进战略目标不断向愈来愈高的水平发展。周期性培训的持续性并非简单地重复，而是随着企业实现经营发展战略目标的程度愈来愈高， 由短期至中期再到长期，企业有效的内 训客观所具有的服务和保障职能，势必要求在选题上、师资上以培训的方法和形式上也都必须不断的深化和创新。只有这样，企业内训才是企业经营发展战略目标圆满实现所不可缺少的值得加大投资的一种宝贵资源。 现在尚有不少的企业家组织培训只是出于临时的个别的需要，而对连贯性、持续性的培训却熟悉不足。这对于企业整体发展的经营战略目标的制定与实施而言，其作用甚少或者说是于事无补。事实上，一个企业的整体经营发展战略目标计划包括短期(年度)计划和中长期(二至五年)计划。在实施过程中，可能实施短期计划就会碰到一些困难或问题，对此进行科学的诊断，找出找准症结，据此进行培训，可能会获得很好的经济效益，这并不等于培训任务就彻底完成了。在以后年度的实施中长期战略目标计划时，可能会出现更多更复杂的问题，对此培训继续承担着更加重要的职能，即在此前积累的基础上再诊断、再确定新的培训主题，通过提升员工为解决这些问题和困难所需要的知识和技能，来扫清中长期战略目标计划实施所存在的障碍。这是企业有效内训的螺旋式上升的循环过程，是企业有效内训应有职能的完整的系统的体现，也是科学使用培训资源发挥巨大效能的要害所在。 据有关资料介绍，青岛海信集团在这方面就做得比较成功。该企业在组织讨论企业经营发展战略目标计划时，不同于一般企业只是提交职代会讨论的简单做法，而是在讨论之前，就先将企业经营发展战略目标意向，并结合国内外同行业的最新动态，聘请专家对此进行专题培训，以提高和增强员工的知识水平和经营理念，然后再提交职代会讨论，显然这样的讨论质量和效果自然会达到一个相当高的 层次。海信董事长周厚健同志曾要求中层领导干部除了负责好本部门的工作外，必须同时具备一个教师的授课和演讲技能，因为做不到这一点，就不能把集团的经营战略目标计划得以很好的领会、布置和贯彻。该企业针对经营战略目标实现过程中出现的问题所进行的培训，都是为有效地解决这些问题而设计的。或者是为顺利实现战略目标计划排除障碍，或者是根据灵活多变的企业内外环境的实际情况对其战略目标计划作适当的必要的修订和调整，循环往复，不断提高。总之，有效的内训保证了海信集团经营发展战略目标的顺利实现，保证了集团每年的经济收益实现了稳定持续的增长，由此看海信集团每年投入较大资金用于培训，也就不足为奇了。 综上所述，有效的企业内训应当是着眼于企业整体经营发展战略目标的制定与实施的客观需求，立足于实施主体即人力资源为完成战略目标任务所表露出来的差距和不足，以提升受训者的知识、技能和素质为直接目的，以有效地解决经营发展战略目标计划实施过程中所出现的问题为根本目的，为圆满完成经营战略目标尤其是经济收益战略目标服务．并与企业整体经营发展战略目标的动态性、连贯性和持续性相一致。只有这样，企业的内部培训才是卓有成效并为企业家期望和追求的。
什么是日薪制 日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。 日薪制的计算 日薪制的计算，是按职工实际出勤日数和日工资计算其应付工资，亦称正算法。 其计算公式如下： 应付计时工资=出勤日数×日工资 采用日薪制计算职工应付计时工资时，有利于正确计算生产工人的工资成本。但是由于每个月份实际工作天数不同、职工出勤的天数不同，所以每个月份都需要计算，计算工作量较大。 相关条目 年薪制 月薪制 周薪制 时薪制
什么是隐性激励 隐性激励，是指在公开的显性收入的之外，采用非公开的隐蔽收入进行激励的一种方式。在很多企业，隐性收入都以不同的形式存在着，比如隐性的职务消费、非公开没有既定标准的各种津补贴、上级红包等等。说到激励，很多人就会想到"薪水"和"奖金"，这些固然重要，但是作为治理者，还必须把握其他的激励方法，尤其是那些无"薪"的激励，则更能体现出治理者领导能力和企业治理水平。 隐性激励的特性 避免破坏和谐氛围：中国人经常有“不患寡而患不均”的心理。薪资差距鲜明强烈的对比会使得员工的心理落差加大。 运用隐性激励的方式，客观上既能够拉大员工的薪资收入、激励骨干员工，又由于标准不公开、奖励名单不公布，能够避免低薪者产生心理不平衡，从而维护了组织的和谐氛围。 激励标准灵活调整：由于隐性收入没有统一的标准，因此激励的标准可以灵活调整，从而最大限度的激励骨干员工和业绩突出者。例如某高科技集团公司，在发放技术重奖的时候，只需要治理者集体评议，主观决策即可，不必受制于制度条文等。 激励的标准，可以确定为500元，也可以确定为10万元，标准不一；每次发放条件和标准也不固定，应用起来非常灵活。 隐性激励的局限 但是隐性激励在激励效果上，也并非一“隐”就灵。隐性激励也存在明显的副作用： 激励效果有局限：激励往往产生于组织对人员贡献的公开认可，对绩效差异的不同奖惩。由于“隐性”的束缚，绩佳员工能够得到奖金的激励，却不能够得到公开的荣誉；能够清楚自身的奖励情况，却不清楚奖励的标准以及与他人的对比，从而使得努力前进的方向变得模糊。总之，这种隐性激励的效果模糊，既不能有效激励绩优者，也不能有效激发绩差者。 价值导向不明确：对组织而言，激励的重要作用之一，是通过树立标竿、奖励绩优，来明确公司鼓励的行为，传递组织倡导的价值导向。但隐性激励的特性使得组织能够传递的信息幅度非常有限，甚至连被激励者本人都不清楚具体的激励标准。 激励公平被质疑：“公平、公开、公正”是对激励程序的基本要求。隐性激励的“不公开”必然导致员工对其公平性、公证性的质疑，当这种激励广泛应用的时候，激励的“三公”原则必然首当其冲遭到挑战，一旦“三公”原则遭到挑战，隐性激励相对于显性激励，对组织和谐氛围的破坏性更强。 隐性激励的内容 西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用会随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这表明，以物质利益为主的显性激励的作用是有限的，尤其对于经理层群体来说更是如此。 隐性激励是指与薪酬、职位晋升、权力激励等显性激励相对的地位激励、声誉激励、发展激励、精神激励、情感激励等非物质性的激励方式。 经营层实施隐性激励 一是公平的竞争环境；在经营治理人员选择上，形成能者上的用人机制。公平的竞争可以使经营治理者感受到成功的自豪(正激励)，也可以感受到失败的无情(负激励)，从而激励他们发挥自我潜能，努力工作。 二是健全的社会评价体系，承认经营层人员的人力资本价值； 经营业绩良好的经营治理者，在获得高收入回报的同时，赢得社会的尊重与承认，同时也找到了对自我价值的尊重。 三是以优秀经营治理人员的名义，在学校设立奖学金或对社会福利机构进行捐助，以优秀经营治理人员的名字命名其某项研究成果等等，以此提高企业经营层人员的社会地位和社会声誉，有效地对这一群体进行激励。 操作层实施隐性激励 情感激励。这种激励不是以物质利益或精神激励为刺激工具，而是通过建立一种人与人之间和谐、友好的感情关系，调动工作积极性的一种激励方法。情感激励的最大特点在于关心人、爱护人、帮助人、尊重人，使被治理者处处感到自己受到重视和尊重。企业实施情感激励，应做好以下工作： 第一，重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展结合起来。 第二，建立心理契约，留住人才。适当的人才流动是合理的，但人才流动往往会造成优秀人才流失。“薪酬留人”在短期内能起到一定作用，却不能换来员工的忠诚。现代治理中建立在“可雇性”基础上的新雇佣契约，雇员要尽力保证自身和所属的部门或公司的竞争力，公司要保证不断地为雇员提供最好的练习和发展的资源，提供个人的专业成长机会。这种心理契约的建立与履行，将会带来企业员工队伍的相对稳定与忠诚，从而有利于企业的持续稳定发展。 精神激励 精神激励表现为精神力量的吸引力或推动力，激发自身的推动力，使组织目标成为个人目标。信任激励、工作激励和荣誉激励的紧密结合，形成了企业员工的精神激励机制的基本构架。 ①信任激励就是要对员工给予信任、托付和重用，从而使激励对象有一种信任感，焕发出员工内在的精神力量。信任激励注重沟通与心理交流，注重治理者对员工的信任与尊重，注重民主治理。 ②工作激励是指通过恰当地分配工作，创造良好的工作环境来激发员工的工作热情。工作激励强调正确适当的授权，强调注重关注员工职业生涯规划。 ③荣誉激励就是根据激励对象希望得到的组织、社会的尊重的心理需要，对那些为企业做出贡献的人给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来，以便其他人以此为激励目标而发奋努力。 激励的作用 雇员激励的目的就在于如何使雇员这种积极进取的人性发挥作用而遏制人性中同时伴随着的惰性。因此雇员激励也不仅仅在于一些激励制度的建立，而要让员工激励渗透到企业日常生活各个方面。根据激励实施的直接性与间接性的区别，对雇员的激励可以分为两种：显性激励和隐性激励。 显性激励通常以正负强化的方式直接表现出来。如正强化有各种形式的表扬，奖金，晋升，旅游和培训机会等，它经常通过制度加以保障。但是显性激励仍然体现了雇主与雇员之间的主从关系、评判和被评判的关系，仍然有些类似于驯兽师与动物的交易。其实现的前提是雇员对雇主行为的预期。 而隐性的激励最大的特点在于这些措施表面上似乎与激励关系不大，雇员是在不设防的心理下无意识地受到激励的，实际上是雇主较隐蔽间接得使用了激励手段。这种激励要害在于刺激雇员的自尊心、上进心或和对工作本身的热爱，自发地为了自我价值的实现而努力工作。 此时雇主和雇员之间的从属关系不再是雇员工作的动力源泉，它的真正动力来自于雇员对自身的要求和挑战。然而这种隐性的激励方式往往被事务繁忙的领导者所忽略，一部分原因是这些做法从来不包含在公司的规章制度中，不是经理人员的"义务"，而往往取决于他们的治理经验与领导魅力。 完善的激励体系应该本着“公平、公开、公正”的原则，有效传递组织的价值导向，鼓励绩优员工，而这些显然是隐性激励体系不具备的。隐性激励机制往往是在显性激励机制存在明显不足，而显性激励体系又不能在短时间内得到完善的情况下，产生的一种激励骨干人才、奖励绩优员工的方式。隐性激励体系的突出缺陷决定了隐性激励体系不可能长期存在，任何组织都应谨慎使用。随着显性激励机制的不断优化，建议逐步取消隐性激励机制，代之以相对完善的显性激励机制。
什么是观察学习 观察学习又称无尝试学习或替代性学习。是指通过对学习对象的行为、动作以及它们所引起的结果观察，获取信息，而后经过学习主体的大脑进行加工、辨析、内化，再将习得的行为在自己的动作、行为、观念中反映出来的一种学习方法。 观察学习是美国心理学家班杜拉在20世纪60年代提出的一个概念。在班杜拉看来，由于人有通过语言和非语言形式获得信息以及自我调节的能力，使得个体通过观察他人（榜样）所表现的行为及其结果，不必事事经过亲身体验，就能学到复杂的行为反应。也就是说在观察学习中，学习者不必直接做出反应，也无需亲身体验强化，只要通过观察他人在一定环境中的行为，并观察他人接受一定的强化便可完成学习。个体能通过观察他人的行为得到某种认知表象，并以之指导自己以后的行为，这样就使得他减少了不必要的尝试错误。很明显，观察学习与斯金纳的强化学习和桑代克的试误学习有着本质的区别。 观察学习的特点 从上面的论述我们可以看出观察学习有其明显的特点。 第一，观察学习不一定具有外显的行为反应。班图拉认为人们可以通过观察他人的示范行为，在自己尚未表现行为时就已经学到了如何去做，这样就可能避免许多不必要的错误。他指出如果只能通过尝试错误的方式去学习，个体的生命都会有危险，例如学习游泳，学习驾驶汽车等。 第二，观察学习并不依赖直接强化。因为观察者仅仅通过观察别人的行为就能学习到复杂的行为过程，因此，不需要亲自体验强化。班图拉认为强化在观察学习中并非关键因素，没有强化，观察学习照样可以发生。 第三，观察学习具有认知性。个体通过观察他人的行为就能学到复杂的反应，这种学习无疑具有认知性。班图拉认为观察学习基本上是认知过程。观察者需要利用内部的行为表象来指导自己的行为，学习活动必然包含内部的认知过程。 第四，观察学习不等同于模仿。模仿仅指学习者对他人行为的简单复制，而观察学习指的是从他人的行为及其后果中获得信息，观察学习既可能包含模仿，也可能不包含模仿。 观察学习的类型 从班图拉有关观察学习的论述中，我们可以归纳出几种观察学习的基本类型。 直接的观察学习也称行为的观察学习。指的是对示范行为的简单模仿。日常生活中大部分观察学习属于这种类型。 抽象性观察学习指观察者从他人的行为中获得一定的行为规则或原理。以后在一定条件下观察者会表现出能体现这些规则或原理的行为，却不需要模仿所观察到的那些特殊的反应方式。 创造性观察学习指的是观察者通过观察可将各个不同榜样行为特点组合成不同于个别榜样特点的新的混合体，即从不同的示范行为中抽取不同的行为特点，从而形成一种新的行为方式。创造性表现在观察者通过观察，受他人行为的启发，把自己原有的行为成分进行新的排列组合，从而形成一种新的反应方式。 观察学习的心理过程 班图拉对观察学习心理过程的研究明显地受到了信息加工认知心理学的影响，他按信息加工的模式对观察学习进行了分析，认为观察学习有四个相关联的子过程组成，每个子过程又包括了一些影响它们的变量。 1．注意过程：对榜样的知觉 注意过程决定了学习者在大量的示范事件面前观察什么、知觉什么、选取什么。它调节着观察者对示范活动的探索和知觉。用班图拉的话说：“注意过程决定着在大量的示范影响中选择什么作为观察的对象，并决定着从正在进行的示范事件中抽取哪些信息，因此，选择性注意在观察学习中起着关键作用。” 班图拉认为示范活动的显著性和复杂性影响着观察学习的速度和水平；成功的行为模式较之失败的行为模式更易引起人们的注意；那些具有一定的社会地位、较高的能力和较大权力的榜样易为观察者所注意；观察者的知识经验、认知能力、已经形成的知觉定势和期待等使得他选择一些示范信息而放弃另外一些示范信息；人际关系的结构特征是制约注意过程的重要因素。 2．保持过程：示范信息的储存 保持过程使示范者把示范经验转换成表象或言语符号保持在记忆中，形成示范活动的内部形象，这些记忆代码在日后便能指导操作。这些以符号形式保持在记忆系统中的示范信息，当示范活动不再存在时，就给观察者提供指导，通过符号的中介，瞬间的示范经验进入长时记忆中。高度发展的符号化能力，使人们可由观察学会大量的行为。另外，演习也能成为一种重要的记忆支柱，经由观察而习得的示范行为只有经过认知上的演习或实际上的行为操作后，才能保持长久记忆。有些通过观察而习得的行为，由于社会禁令或者时间等限制，不能用外现的手段轻易地形成，观察者就把这种行为看在眼里、记到心中，这种心理演习在示范行为的获得和保持中起到了不可替代的作用。 3．动作复现过程：记忆向行为的转变 这一过程是把以符号形式编码的示范信息转化成适当行为的过程。这是一种由内到外、由概念到行为的过程，这一过程以内部形象为指导，把原有的行为成分组合成新的反应模式。班图拉认为观察者为了重现示范动作和产生最佳的行为模式，必须具备一定的运动技能。仅仅通过观察，机能是不可能完善的。观察者只有不断地进行悉心的练习，在信息反馈的基础上，对自身的行为操作状态与示范行为加以对照，经过自我矫正和调整，才能形成熟练的运动机能，做出与示范行为同样正确的反应来。 在班图拉看来，中枢的表征物能给反应的重现提供内部模型，同时也为反应的纠正提供了标准。他之所以把动作复现看作是概念—匹配过程就在于输入的感觉反馈信息要与存在于中枢的概念模型相比较，并以这种比较为基础纠正匹配行为，使概念与活动逐渐相对应。 4．动机过程：从观察到行为 这一过程决定了哪一种经由观察而习得的行为得以表现。经过上面三个子过程后，示范行为基本上为观察者所习得，但观察者可以在自己的行动中表现出来，也可以不表现出来，所以示范行为的习得与示范行为的操作是有距离的。班图拉认为当获得的行为没有实用价值或要冒遭受惩罚的危险时，学习与操作之间更易不相一致。只有出现了积极的诱因时，处于压制状态下的观察学习才快速地转化为行动。也就是说，操作是在足够的动机和激励作用下才出现的。 班图拉指出行为操作主要受三类诱因源所左右。一类是直接的诱因，又称外部的诱因。如果获得的行为能导致有价值的结果，人们倾向于操作经由观察获得的行为。反之，则会削弱操作这种行为的倾向。这些外部的诱因可采取物质的奖赏、积极或消极的社会评价、愉快或令人难受的感觉刺激等形式。一类是替代性诱因。经由观察而获得的行为中，那些对他人有用的行为比对他人无用的行为更易于表现出来。看到他人的成功，能增强自身表现这种行为的倾向，如果他人的这类行为受到惩罚，则减少表现的倾向。还有一类是自我诱因。对自己行为的评价调节着人们表现那些经由观察而习得的行为。人们更愿意表现那些令自己满意的行为，而放弃那些让自己生厌的行为。 班图拉认为观察学习的这四个子过程是紧密相连、不能完全分离的。观察者如果不能复现示范行为，其原因可能是：没有注意有关活动；记忆表象中对示范行为进行了不适当的编码；所学的东西不能在记忆中保持；自身缺乏操作的能力；没有足够的诱因驱动。
什么是3E薪酬体系 3E薪酬体系最早是由张守春提出,张守春的这套薪酬设计体系中的3E，代表的是外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、个体均衡性（Indivadual Equity）这三个词。因为这三个均衡性是薪酬设计的根本原则，是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界，而且这三个词组都有一个“Equity”，为了简化记忆，合称3E。 3E薪酬体系的内容 1.外部均衡性 主要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。这里张守春强调一点，并不是企业的岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。“我们只强调达到合理的市场定位”。比如，假如一家公司的战略决定了他们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，它在薪资设计时就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。 2.内部均衡性 是指的是雇主的每个岗位员工的工资要与该员工所创造价值的比值均等。这里会牵涉到岗位测评的技术和方法。 3.个人均衡性 是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的应用，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。员工个人价值因素包括资历（为雇主工作的时间）、贡献、工作业绩。这里就牵涉到了怎样对员工进行合理的绩效治理问题。 3E薪酬体系的“公平”原则 1.对于3E薪资设计课程的核心思想，张守春说：“薪资设计不应把激励放在第一位，而应把公平放在第一位。”企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，在薪资体系刚开始设计时就应注重员工参与的机制。薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。 企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。 所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。 2.对于绩效考核与奖金挂钩的问题，张守春建议应当注重适当脱钩。“绩效与奖金挂钩太紧，会使员工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限”。 由于行业背景不同，战略不同，企业文化不同，企业所衍生出的薪酬和绩效治理的方式方法也会是不同的。所以张守春强调要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。在薪资方面，张守春认为目前大多数企业存在的最大问题是“企业的薪酬设计和企业战略之间的联系还不清楚。”
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