什么是职业生涯治理 职业生涯治理是现代企业人力资源治理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯治理应看作是竭力满足治理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所把握的知识、技能、能力、爱好、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；治理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感爱好的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯治理就会意义重大。因此，职业生涯治理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。 职业生涯治理的分类 职业生涯治理主要包括两种：一是组织职业生涯治理(organizational career management)，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列治理方法。 二是自我职业生涯治理(individual career management)，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。 职业生涯治理的特征 1．职业治理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划 职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业治理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业治理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中碰到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业治理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业治理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。 2．职业治理必须满足个人和组织的双重需要 与组织内部一般的奖惩制度不同，职业治理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。因此，要实行有效的职业治理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题?如何解决这些问题?员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段?每个阶段的典型矛盾和困难是什么?如何加以解决和克服?组织在把握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业治理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、治理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业治理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业治理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业治理失去动力源而中止，最终职业治理活动的失败。 3．职业治理形式多样、涉及面广 凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业治理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业治理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业治理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业治理是有相当难度的。 职业生涯的发展阶段 1.成长阶段(14岁以前) 这一阶段,大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段,个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用,逐渐建立起了自我的概念。 2.探索阶段(15～24岁) 在这一阶段,每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人爱好和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的教育决策。 3.确立阶段(24～44岁) 这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。 维持阶段(45～60岁) 在这一职业生涯的后期阶段,人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地,因而他们的大多数精力主要就放在保持现状和拥有这一位置上了。 4.下降阶段(60岁以上) 在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。 职业生涯治理的内容 （一）职业路径 职业路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的治理方案。职业路径在帮员工了解自我的同时使组织把握员工职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。另外，职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作爱好，挖掘员工的工作潜能。因此，职业路径的设计对组织来讲十分重要。下面主要介绍四种职业路径设计方式，传统的职业路径、行为职业路线、横向技术路径及双重职业路径。 1．传统职业路径 所谓传统职业路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。 2．行为职业路径 行为职业路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。 3．横向职业路径 组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。 4．双重职业路径 双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。 （二）职业选择 实际性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调才能承当的职业。这些职业的例子有：森林工人、耕作工人及农场主等。 调研性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着较多熟悉活动（思考、组织、理解等）的职业，而不是那些主要以感知活动（感觉、反应或人际沟通以及情感等）为主要内容的职业。这种职业的例子有：生物学家、化学家以及大学教授等。 社会性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量人际交往内容的职业，而不是那些包含着大量智力活动或体力活动的职业。这种职业的例子有：诊所的心理医生、外交工作者及社会工作者等。 常规性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量结构性的且规律较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要。这种职业的例子有：会计以及银行职员等。 企业性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量以影响他人为目的语言活动的职业。这种职业的例子有：治理人员、律师及公共关系治理者等。 艺术性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量的自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。这种职业的例子有：艺术家、广告制作者及音乐家等。 （三）工作——家庭联系 1．组织中的员工除了过职业生活外同时还在经历家庭生活 家庭对员工本身有重大意义，也会给职业生活带来许多影响。工作——家庭平衡计划是组织帮助员工熟悉和正确看待家庭同工作的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓和由于工作——家庭关系失衡而给员工造成的压力的计划。 2．工作——家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点 要达到这一目的，组织必须了解家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。要达到这一目的，组织必须了解家庭各阶段的需求、工作境况对家庭生活的影响，然后给予员工适当的帮助。 3．对家庭需要的了解可以参考家庭发展周期理论 一般来说，单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期，适应两人生活、决定是否生育，作出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后，体验为人父母的经验，担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配，有的则形成强烈的职业方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作的参与程度。 （四）职业咨询 职业咨询的意义职业咨询是指帮助被解职员工找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们提供一部分资助以帮助他们渡过职业转换期。 职业生涯治理有效性标准 Gutteridge(1986)对职业生涯治理有效性标准进行了探讨，提出了四个标准 1．达到个人或组织目标 个人目标包括⑴高度的自我决定，⑵高度的自我意识，⑶获得必要的组织职业信息，⑷加强个人成长和发展，⑸改善目标设置能力。组织目标包括⑴改善治理者与员工的交流，⑵改善个人与组织的职业匹配，加强组织形象，⑶确定治理人才库。 2．考察项目所完成的活动 包括⑴员工使用职业工具（参与职业讨论会，参加培训课程），⑵进行职业讨论，⑶员工实施职业计划，⑷组织采取职业行动（提升，跨职能部门流动），⑸）组织确定继续人。 3．绩效指数变化 包括⑴离职率降低，⑵旷工率降低，⑶员工士气改善，⑷员工绩效评价改善，⑸添补空缺的时间缩短，⑹增加内部提升。 4．态度或知觉到的心理变化 包括⑴职业工具和实践评价（参加者对职业讨论会的反映，治理者对工作布告系统的评价），⑵职业系统可觉察到的益处，⑶员工表达的职业感受（对职业调查的态度），⑷员工职业规划技能的评价，⑸组织职业信息的充足性。 事实上，在评价职业生涯治理有效性时，并没有考察所有涉及有效性的方面，而且组织也不必将所有的职业生涯治理方面均在组织中实施。但是这种系统的思考给未来实施评价提供了基础。 企业实施职业生涯治理的意义 （一）职业生涯治理的意义 1．职业生涯治理是企业资源合理配置的首要问题 人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，非凡是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而把握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的聪明、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯治理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。假如离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。 2．职业生涯治理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标 职业生涯治理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，既使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯治理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。 3．职业生涯治理是企业长盛不衰的组织保证 任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和练习有素的人力资源。通过职业生涯等治理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。 （二）个人参与职业生涯治理的意义 对员工个人而言，参与职业治理的重要性体现在三个方面： 1．对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要 职业计划和职业治理既能使员工了解自身优点和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。 2．利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系 良好的职业计划和职业治理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。 3．可以实现自我价值的不断提升和超越 工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业治理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。
什么是共同情感练习法 所谓共同情感练习法，就是通过倾听员工意见、开诚布公地表明自己的态度，以获得员工的心理认同，培育共同价值观的方法。情感影响人的态度和行为。增加彼此的情感交流，建立亲近感、信任感，在感情上拉近距离，或对不良情绪、情感及时调整，有利于对企业员工的治理，促进企业的两性运行。 员工对企业的重要性是不言而喻的，企业的一切目标、利益、计划、政策、措施和活动都要通过员工的行为来实现。所以，人们将员工视为企业最宝贵的财富。 可是在不少企业中，由于缺乏情感沟通，员工往往不被视为企业的核心力量。员工们普遍存在的想法是：“谁叫我要挣钱养家糊口呢？只有在这种公司混混算了。” 这样的工作态度，是哪一个企业都不希望的。如何来帮助员工树立企业一份子的观念呢？这正是本法将说明的。 共同情感练习法的具体操作 1、预备阶段 1）实施企业CI战略，确立企业经营理念； 2）学习心理学、公共关系学等基础课程，了解员工需求层次。 2、实施阶段 1）耐心倾听员工的意见，把握他们的想法，深入其内心世界； 2）以诚意和真情待人，与任何员工都保持亲切的关系，重视和发掘员工的愿望； 3）记住一些非凡的日子，赠予员工礼物，表达自己的关心； 4）建立与员工相互信赖的关系，设身处地为对方着想； 5）求同存异，认可员工的个性特性，鼓励其爱好的爱好。 共同情感练习法的实施要点 1、企业CI战略也就是企业形象设计及为公众认可的过程。它包括三个内容： MI（理念识别）：即企业经营的信条、观念； VI（视觉识别）：即企业的名称、品牌标志等直观印象； BI（行为识别）：即企业经营治理及员工教育等。 若将MI比作根，那么VI就是干，BI就是枝叶。MI是根本，但要使员工认同企业，要害要在VI和BI上下功夫。 2、了解不同员工的不同需要，通过情感沟通，了解不同时期的需要重点。 关于人类需要的理论有许多种，这里我们列出美国人本主义心理学家马斯洛在1943年《人类激励的一种理论》一文中，提出的需求层次理论作为参考。 马斯洛将人类形形色色的需要归纳为五大类：生理需求、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需要由低到高，逐级上升。 当低层次的需要获得满足后，追求上一层次的需要就成了驱动行为的动力。一个人对尊重和自我实现的需要是永远也不会满足的。 所谓了解员工的不同需要，则分析在什么时候哪一种需要占主导地位，其他需要占从属地位，从而有针对地开展工作，满足主要需要，调动员活动的积极性。 3、让对方多说话，自己则伺机提问，满足员工发泄不满的愿望，从而觉察情感无法沟通的症结所在。 4、当员工过生日时送上一件礼物，节假日组织些联谊活动，如周未舞会等，以少量开支拉近与员工的感情距离，体现关怀之情。 5、贯彻"人际关系"为核心的治理方式，适时适度作些让步，与对方达成把企业建设好的共识和默契。 6、培养发现双方共同占领的敏感性，求同存异，发挥对方的创造能力。 共同情感练习法的非凡提醒 1、倾听过程中要抓住主要矛盾所在，着力解决，对细枝节可不作考究。 2、关怀对象不仅是对中坚力量、技术尖子，对基层员工也同样重要。对底层员工的小小关怀产生的精神力量远大于对高层人士的重奖或提升。 3、轻易表露自己的喜好，若有必要时，可牺牲自己的爱好，去迎合对方的要求。 4、人际关系是根本，所以应时时对自己强调"人和"的重要性，尤其是企业在危机时期，更要注重荣辱与共思想的培养， 共同情感练习法的经典实例 日本三洋电机株式会社的创始人井植岁男是松下幸之助的内弟。第二次世界大战以后，三洋电机发展迅速，家用电器的生产仅次于松下电器，居全日本的第二位。究其原因，是与井值岁男重视人才开发分不开的。 他的经营观念是经营企业要重视技术和设备，但更要重视培养、治理人才，否则公司的发展就无法实现。为此奉承提出了“企业的根底在于培养人才”的口号。以至有人评价他说：“井植是一个善于发掘别人能力，并使其得以发挥能力的人。” 他的一贯作风便是以诚意待人，孩提时的玩伴、同事、下属……，都保持着亲切而友好的关系。正是这种作法，使公司多次转危为安，一跃而成为全日本数一数二的大企业。 这个例子告诉我们的是：只要以诚意待人，终将获得回报。
丰田公司选拔计划 丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。 第一阶段:丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段:是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业爱好爱好。假如是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。 第三阶段:丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和治理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划治理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的爱好和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和非凡的情况,如酣酒、药物滥用的问题。 最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
什么是真实工作预览? 真实工作预览是出现在20世纪80年代的一种新的招聘思想，它并不是一种简单的技术和方法，而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。 真实工作预览的优点 真实工作预览是企业增加招聘的真实性，降低员工流失的有效手段。 第一，这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选。真实工作预览能使应聘者全面了解关于企业和职位的信息，包括有利的和不利的信息。假如他认为满足，就可以在选择加盟企业之前自行退出招聘过程，假如对职位的不利情况一无所知，那么求职者可能接受这个职位。一旦受到现实冲击，则会觉得心理契约受到了违反，可能离职。 第二，降低了员工的期望值。通过真实工作预览，员工已经事先了解了企业和职位的不足，就会对其抱有一个现实的期望。关于工作满足感的理论表明，当人们对于某一工作的期望和实际所得出现差距时，就会产生不满足感。而降低了的期望则减少了期望和现实之间的差距。从心理契约的角度讲，双方都比较能尽到自己的义务，满足彼此的期望，从而产生满足感。 第三，应聘者已经做出了选择的承诺。在应聘者接受或拒绝某个职位之前，企业已经给予他们足够的信息。接受了这个职位之后，他们觉得自己做出了一个“明白”的决策，已经事先知道职位会面临哪些困难，可能要做哪些不合心愿的事情。到了实际的工作岗位以后，碰到了这些困难，自己没有理由一走了之。 第四，公司向工作申请人全面展示未来的工作情景会使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。 真实工作预览的要求 在预备实际工作预览的内容时，应注重以下五个方面： 第一,内容的真实性； 第二,具体程度；组织不应仅仅给出类似休假政策和公司的总体特征这样一些宽泛的信息，还应包括日常的工作环境等细节问题； 第三,内容的全面性；应对员工的晋升机会、对工作的监督程度和各个部门的情况进行介绍； 第四,可信性； 第五,工作申请人关心的要点。对工作申请人关心的问题应给予回答。 真实工作预览的实施步骤 1．招聘实施前 此阶段主要是为实施真实工作预览做前提预备工作。 首先，选取代表性样本。代表性样本选取要与招聘职位的工作内容和要求相类似或相同的工作样本。选定工作样本后，就要对工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路线，有利于应聘者对自己将来的职业生涯发展作出正确评估。 其次，制作宣传资料。宣传资料的形式多种多样，一般可以分为书面材料、音像和让应聘者实际参观本企业。书面材料可以涉及到企业和工作样本两方面的内容，企业方面的内容可包括：企业发展历史、生产产品种类、组织结构图、组织对员工的期望、组织的责任和义务及劳务合同的基本内容等。有关工作样本的内容可包括：工作内容、责任、任职资格、薪酬福利及培训发展等。每个工作样本有不同的内容，招聘人员在对本样本部分内容不清楚或模糊时，可通过此宣传资料找到相关的内容。而音像主要是为了加深员工对本企业的了解，有进一步的感性熟悉，因此，这方面可以涉及企业的工作环境、整个的工作流程、企业自己本身具有的特色文化活动、培训场景等。 2．招聘实施中 本阶段分为宣传和面试。在宣传阶段分为两个内容一是发布招聘广告，二是给应聘者提供书面和音像材料。招聘广告的工作内容、工作环境、任职资格及薪酬福利等方面，按照岗位的实际情况进行撰写。招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍，会让应聘者对自己未来的工作范围存在许多期望，这对其日后的工作有重要的影响。企业即可以把这些材料在网上进行公布，也可以在现场招聘时由应聘者自己取得。在现场招聘时，招聘人员可以发放印刷自己本企业和职位的广告或小卡片；同时播放音像。在面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试也有利于恰当的形成心理契约。 3．招聘结束后 企业对应聘者面试结束之后或者经过一系列测评后，企业在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，如对企业整个工作流程进行参观或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受测验等，并可以对自己关心问题向工作人员或随从人员进行询问（如薪酬福利、培训、职业发展等），从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望。通过对企业的现场参观后，可以进一步使应聘者的期望与实际工作相符，从而更有利于员工形成恰当的心理契约，降低员工流失率。 真实工作预览的意义 通过真实工作预览降低了新员工对工作的期望值，也略微降低了员工对工作的接受率，但也提高了新员工对工作的满足感和对组织的承诺，更能促进员工与组织之间的相互接纳，使得双方有一个满足的心理契约，降低了员工流失率。
什么是案例分析测试 案例分析测试就是先让应试者看一些材料，了解并研究某个组织在管理中所面临的问题，然后要求他向高层领导提出一个分析报告。案例中的问题一般是财务问题、制度问题或管理过程分析等。 案例分析测试的优点 这种方法的优点是操作方便，适用于测评应试者某种具体的管理能力，如企业诊断能力。分析结果既可以采取口头报告形式，也可以采取书面报告形式。然后根据事先拟订的对要点问题的多种解答，对报告在要点覆盖、问题分析深刻性等方面进行评估。 相关条目 即席发言测试 面谈模拟测试 不考即考测试 事实判断测试 设计路障测试 角色扮演测试 编组讨论测试 与人谈话测试 随便聊天测试 明暗结合测试 管理游戏测试
什么是权威裁决法 权威裁决法是指拥有职极的人通过正式权威来解决冲突。 如销售科长和财务科长因资金使用上的问题产生争执，那么，总经理就能行使职权来解决冲突。再如，在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。一位副总裁可能倡导以增产为基础，而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层，这样，增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。 权威裁决法的评价 这种方法的明显之处是简单、省力。在情况紧迫时有特殊的作用，而且只有当权威者是一个有能力、公正、熟悉情况并明了事理的人时，裁决才可能是正确和公正的。 组织中的各级管理人员都有控制和减少冲突的职极，他们可以裁决，可以发布批示来处理本部门的冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。 相关条目 组织调整法 工作轮换法
什么是方格练习 方格练习是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的治理方格理论发展而来的，治理方格中的9-9位置表明企业的领导者和治理者对职工和生产的关心都达到最高。 因此，9-9型的治理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格练习的一项目标。 方格练习的阶段 方格练习包括六个阶段： 1、实验室讨论会式的练习。组织企业各级治理人员分组举行为期一周的研讨会。其任务是：以治理方格图为武器，系统理解企业原有制度、习惯和行为动态；练习协同工作的意识和技能；对正确和错误的事件作出评价标准；培养开诚相见气氛，使参加者敢于接触重大问题，发表创见。 2、小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际情况。 3、小组间关系的建设和开发。本阶段活动中心是明确分析小组间存在的矛盾，加强合作，要求做到：每一领导人员懂得治理行为的理论，动员所属人员为实现组织共同目标而努力；每一个治理人员研究和加强监督能力以提高经营效率；分析和评价小组的集体意识和合作情况，并排除影响组织效能的障碍；小组间的横向合作与协调关系得到分析评价和加强。 4、订立组织目标。要论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。 5、执行目标。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要的问题。 6、稳定效果。对思想和行为方面的练习结果作出评价。 上述六个阶段所许时间，按不同实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3-5年。国外的实际研究表明，这种练习对于促进人的行为改变和提高组织效率有显著作用，并得到广泛的应用。
什麼是臨界特質分析系統 臨界特質分析系統是完全以個人特質為導向，目的是為了提供標準化的信息以辨別人們為基本完成和高效完成某類工作分別至少需要哪些品質特征（臨界特質）。人員甄選最佳。 評價對象為包含能力因素和態度因素的5類工作範疇（身體特質、智力特質、學識特質、動機特質、社交特質）組成，21個工作職能和33個特質因素，評價維度為等級、實用性和權重。 臨界特質分析系統的分析技術 1）Threshold Traits Analysis，即臨界特質分析； 2）Demand And Task Analysis，即需求和任務分析； 3）Technical Competence Analysis，即技術能力分析。
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