慧眼识才的十二杆标尺概述 慧眼识才的十二杆标尺：
什么是金领 “金领”是社会对这些人的知识结构、公关能力、团队协调能力、治理经营能力、社会关系资源等综合素质的认可。一般认为，金领，不仅是顶尖的技术高手，而且拥有决定白领命运的经营权。他们的年龄一般在30岁以上，很多人从国外拿回学位，凭借自己精深的专业知识、职业女性的优秀素质和对生活的感悟力赢得了别人的尊重和认可。金领”阶层一般是具有良好的教育背景，在某一行业有所建树的资深人士。 金领是伴随网络时代新兴的一个群体。拥有“金领”这个称谓，不仅让人羡慕，也令人敬畏。金领们是脚踏实地的实干家，善于独立解决问题，富于冒险和挑战未来，渴望有一个更大的发展空间， 渴望有一个属于自己的事业领域。金领的收入较之白领和粉领要高出许多，月薪在1万元以上，拥有属于自己的房、车，他们购衣并不十分追求潮流，但比较讲究质量、品牌和档次，可以到高档的俱乐部享受各种休闲服务。生命在这一刻透出味道，在工作之余享受着普通的职业者无法体验的闲适和从容。 在公众心目中，除董事长、总经理外，注册会计师、律师、精算师、高级电路工程师、治理咨询工程师和注册建筑师，当为“最受百姓宠爱的金领职业”。 金领是怎么炼成的 金领阶层一般是三资企业高级治理，外商驻华机构的中方代表，规模较大的民营公司的经理，国企的高层领导等。金领阶层能有今天的地位，靠的不仅仅是扎实的专业知识，丰富的从业经验更是他们拥有今天这样令人羡慕的职位的主要因素。刚毕业的大学生，哪怕是MBA的毕业生一般也只能做个白领，而不可能做个金领。 相关条目 灰领 蓝领 白领 银领 粉领
什么是ABC分类权重法 该方法是根据“重要的少数和次要的多数”的基本原理确定各因素权数的简便方法，也是在治理统计分析中常用的主次因素分析法。即将指标体系中的所有因素按其重要程度和对岗位劳动量的影响程度，进行分类排队，然后分别用不同的权数对各类因素进行不同权重。 ABC分类权重法的步骤 ABC分类权重法的原理是“要害的少数和次要的多数”，即少数考核要素占据最重要的位置。具体步骤如下： 1、 排队阶段。首先对各因素进行分析，然后根据企业岗位劳动的特点和各因素对岗位劳动量的影响程度极其重要程度，将全部因素按其重要性依次排列。 2、 分类阶段。将全部因素划分为三类，即： A类：主要因素，占全部因素10%左右； B类：次要因素，占全部因素的20%左右； C类：一般因素，占全部因素的70%左右。 3、 权重设定阶段。根据因素分类结果，即可对A、B、C三类因素赋予3、2、1的不同权数。 总之，对于各因素权数、指标权数的确定，应根据企业类型、生产的结构和特点慎重确定。一般来说机器设备先进、技术水平要求较高的技术密集型的加工、机械制造业，其劳动技能方面的指标权重应大些；而对于综合性的联合企业，可根据实际情况或需要突出某一重点或部分，并进行全面考虑，保持基本平衡。
什么是团体建设法 团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作，这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。 团队建设法的类型 团队建设法，包括探险性学习、团队培训和行动学习。 1、探险性学习 探险性学习也称为野外培训或户外培训，它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。 该方法最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等，利用探险性学习的方法，其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。练习结束后，应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系，以及如何设置目标，将所学知识应用于工作等问题进行讨论，探险性学习的不足在于：它对受训者的身体素质的要求高，以及在练习中常常会让受训者之间发生接触，会给组织带来一定风险，这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害，而不能将其归咎于疏忽。因此，探险性学习的采用应慎重。 2、团队培训 团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。 团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动；团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效运作；团队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度因素有关。同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。 研究表明，受过有效培训的团队能设计一套程序，做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。如波音公司利用团队培训提高了设计波音777的工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队，每队有8～15个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队，其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现，这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。 团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。 交叉培训，即指团队队员熟悉并实践所有人的工作，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。 协作培训，即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。 团队领导技能培训，即指团队管理者或辅助人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。 3、行动学习 行动学习法，即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。 一般地，行动学习包括6～30个员工，其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。 第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中； 第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表； 第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自问题，例如惠而浦公司（Whirlpool）利用行动学习来处理公司曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问题。行动学习法涉及的是员工实际面临的问题，所以可使学习和培训成果的转化达到最大化，它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。
什么是SONY的5P原则 通过各种形式的宣传活动，让更多的客户了解产品的优势信息，然后决定购买。其实，人的发展是通理的，员工要在不同的场合，利用各种机会，让客户、上级、同事了解自己，由此得到更多的发展机会。我称我的治理原则为5p原则。具体是指:一个person(人)处在公司的position(职位)上，他的performance(业绩表现)(包括past(过去的)和present(现在的)和potential(发展潜力)，决定了其是否可能有promotion(升迁)。这个看似简单的理论,其实从本质上描绘出了员工的发展轨迹,揭开了纷繁日常工作下的一些规律性的东西,并极大调动了索尼员工的积极性。 SONY使用5P原则的作用 这是索尼另一个在用人方面的特色。相当一部分具有发展潜力的索尼员工，都换过不同的岗位。进入索尼之后，你可能不会像在很多别的企业、公司一样一直呆在一个部门、小组内作一个“专才”。 索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动;大到跨地区、跨国的人才流动,在丰富了阅历和经验后,这些员工会成长得更加坚实。 SONY的5P原则的具体操作 人事部门会经常和员工谈心、了解他们的想法，哪些人是期盼换一个岗位、部门发展的，哪些人还想在现有岗位多学习一段时间。一旦有合适的机会，员工就会被调动到另一个岗位、另一个地区去接触新领域，这一工作每时每刻都在进行着。所以，很多索尼人都是四海为家的全才，他们正充分而自信地开拓着自己的视野和事业。
人力资本预备度概述 21世纪最宝贵的是人才，这句话大家已经听得耳朵起茧了。那么，如何基于企业战略对人力资源进行衡量与治理呢？这离不开一个重要的指标--人力资本预备度。人力资本预备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 人力资本预备度的衡量与提升 第一步：确定战略工作组群 所有工作对于企业来说都是重要的，否则企业就不会招聘员工来完成。然而，并非所有工作都可以创造出差异化竞争优势。企业需要保安人员、货车司机、打字员、保管员和呼叫中心员工，并且清楚所有这些员工的贡献将提高企业业绩。但是治理者必须熟悉到有些工作比其他工作更能影响战略。战略工作组群的位置表明拥有战略所要求能力的员工能对提高内部要害流程产生最大的影响。因此，战略人力资本治理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的要害工作组群。 UNICCO公司是一家一体化的家电服务治理公司，经营范围从简单的清洗到维修复杂的家用电器。他的客户解决方案战略通过客户化和拓展每个客户的服务种类来力求实现成长。战略始于展示企业在质量、一致性和为客户传递基础服务可靠性等方面的突出能力。这三个方面的成功将决定UNICCO公司随后向新领域拓展的可信性。UNICCO招聘了6000多名员工。该公司的人力资源副总裁说，只有三个工作组群为战略提供了要害调整点：项目经理视察具体客户的经营；经营主管拓展与现有客户的关系；而业务开发经理帮助获得新客户。这三个战略工作组群只有员工215人，比全体员工的4%还低。通过将人力资本开发活动聚焦于这些少数要害员工，UNICCO使人力资本投资更加重点明确并充分发挥了这些投资的杠杆作用。 第二步：构建胜任力模型 第二步是具体确定满足战略流程的工作要求，也就是通常被称之为胜任力模型或素质模型的任务。胜任力模型描述了某一职位成功所要求的知识、技能和价值。人力资源部门具有创造这一模型的不同方法，如访谈能最好理解工作要求的个人。胜任力模型为人力资源部门招聘、培训和发展某一职位员工提供了参照物。 比如，一家化学公司利用一个胜任力模型说明了三项技能： 知识：执行工作所要求的一般背景知识。包括具体工作知识（如“学科专家”），也包括使具体工作知识适合于环境和工作的外围知识（如“了解客户”）。 技能：弥补一般基础知识要求的技能，例如谈判、协商和项目治理技能。 价值：在现有工作中能产生突出业绩的特性和行为。有些工作要求团队工作，而另外一些基于客户中心而组建。价值与工作的匹配是必需的。 以方案工程师为例，他们为客户直接工作时的职能是顾问，所以他们利用公司产品知识为客户解决问题。这些工作的一般知识要求包括对客户和业务模型的良好理解，也包括对化学产品线以及客户如何才能最优利用这些产品的类似理解。方案工程师需要有顾问技能，包括解决问题、项目治理、变革治理和关系治理能力。方案工程师的主要价值在于创造持续的、可信的客户伙伴关系。 第三步：评估人力资本预备度 在第三步，组织将评估战略工作组群中的员工能力。通过比较要求能力和当前能力之间的差距，确定企业的人力资本预备度。评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈。这些评估使员工对战略目标有了清楚的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义反馈，也为其未来发展提供了实际方法。比如化学公司的人力资源经理经过计算确定，客户治理业务流程需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本预备度为75%。通过对不同岗位战略预备度的评估，人力资源副总可以计算出整个企业的人力资本战略预备度。 对于许多企业而言，通过人力资本战略预备度原理清楚地阐述战略是一个新的体验。由于评估的重要性，在战略工作组群中评估员工战略预备度应被看作是企业中普遍使用的日常业绩治理流程。
什么是交替排序法 交替排序法，是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要轻易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。 但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判定来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。 交替排序法的操作方法 操作方法是： 1）列举出所有需要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字； 2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； 3）再在剩下的雇员中跳出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。 这种方法的优点是简单实用，其考评结果也令人一目了然。缺点是轻易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
什么是巨授计划[1] 在公司授予经营者股票期权计划时，可有多种方案，整体而言，可分为三种形式：固定价值计划、固定数量计划以及巨授计划。 巨授计划是在固定数量计划中引入一个风险更大的变量。企业一次性发放3~5年的所有股票期权，而这些期权的执行价均由期权最初发放时的价格决定。经营者和员工备受激励以提高业绩和创造价值，使之成为更强大但具风险的激励策略。 巨授计划是具有最大杠杆效应的期权计划。它事先确定了期权数量，也锁定了行权价。通常，第一年初就一次性授予在另外两种计划下几年授予的期权总和。 巨授计划的评价 它是最有力的激励计划，不仅预先确定了期权数量，而且锁定了行权价，是一种具有最大杠杆效应的期权计划。但当股价下跌时，可能会失去激励作用。[1] 在这一计划下，经营者持有的股票期权的价值随着公司经营业绩的提高而提高，相对来说这一计划的诱因最强，有吸引人才的魅力，通常在中小型高科技公司中运用的较多。但是，在股价变动率剧烈的高科技行业，股价激烈上涨，经营者可能萌生提早退职的念头，相反，股价暴跌，将丧失对经营者的诱因，会产生有必要重新评估股票期权计划的问题。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 芮明杰.《现代企业持续发展理论与策略》[M].清华大学出版社,2004
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