什么是非经济活动人口 人力资源按照参与社会经济活动的愿望，可分为经济活动人口与非经济活动人口两部分。 非经济活动人口是指没有参加社会经济活动的人口，即指16岁及以上经济活动人口以外的所有其他人口。这些人口被视为在社会经济活动中可以被利用但尚未被利用的人，也称潜在的人力资源。 非经济活动人口的组成 非经济活动人口主要包括： 1、在校学生。 2、待学人员。 3、离退休后不在从业的人员。 4、家务劳动者。 5、其他无就业愿望的人员。
什么是期股制 针对年薪制解决不了的问题，一种以期权理论为基础的“期股制”应运而生。 期股制是在学习和借鉴国外股票期权制度的基础上，根据我国国情进行了一定的改造后 形成的。期股制是企业出资人与经营者达成的一份书面协议，答应经营者在任期内按既定价格用各种方式获得本企业一定数量的股份，先行取得所购股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分红所得分期支付，在既定时间内支付完购股款项后，取得股份的完全所有权。如分红所得不足以支付本期购股款项，以购股者其他资产充抵。期股制主要适用于效益较好的股份有限公司和有限责任公司。 股票期权最初于70年代出现于美国。自80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制 度，世界上许多企业也都纷纷引进这一制度。据资料显示，全球排名前500家的大工业企业 中，至少有89％的企业对经营者实行了股票期权制度。 我国从承包制开始到后来一度推崇的年薪制，都曾致力于解决企业治理者的激励与约束问题，虽然成效显著，但是其制度产生的动力很难摆脱短期化的陷阱，为了从建立经营者激励和约束机制的角度来推进制度创新的实践，上海、武汉、深圳等地区从1996年开始，在学习和借鉴国外股票期权制度的基础上，根据我国国情进行了一定的改造后，在不同规模、不同效益、不同层次的国有企业中实行了期股制分配方式的探索实践，并取得了较好的效果。 期股制的创新性 期股制的创新性在于： 首先，它解决了员工的中短期行为，使得企业高层治理和高级技术人员有一个长期经济保障，愿意为企业的长期发展献力； 其次，它将个人利益与公司利益有机结合起来，较好地解决了员工的打工心态，以企业主人身份来开展业务工作； 再次，比之年薪制，它减少了企业短期现金支出，减少了企业经营风险。 期股制的不足 期股制同样有着不足： 一是期股以期权为基础，而期权风险是不言而喻的，虽然我得到老板承诺的期股，但几年后企业经营状况怎么样？几年后老板是否会因我的资源边际效益递减而一改初衷？ 二是在这种制度下，得到期股者具有非凡身份，即虚拟股东，作为虚拟“股东”他可能全身心投入，作为“虚拟”股东，他可能仍会产生离心离得想法而虚拟投入； 三是作为期股，在制度上是老板对员工的一种报酬、奖励，是老板给予你的，而不是我自己的投资所得，因而他有一种不安全感。 期股制与西方股票期权的区别 期股制与西方股票期权主要区别表现在： 1．标的物不同。在股票期权中，经营者取得的是一种权利，在期股制中经营者直接获得的是股份或股票。 2．获得权利或股票的方式不同。在股票期权中经营者是无偿获得或基本上不用现金，就能获得这种权利；在期股制中，经营者必须拿出一部分现金才能获得股份或股票。 3．获得收益的方式不同。在股票期权中，经营者在行权日之前一分钱都得不到，在行权日行权之后才能获得应得的全部收益；在期股制中，经营者在获得股份或股票之后，就相应获得分红极，但整个股票的兑现要在全部股价款支付完毕且任期届满后才能实现。 4．获得收益的来源不同。在股票期权中，经营者完全靠买卖股票的价差获得收益；在期股制中，经营者是从企业利润增加部分中按一定的比例获得收益。 关于期股制试点的方式 方式之一：将年薪中的一部分转为期股。 这种方式是指，在前几年一些集团公司和企业实行了年薪制。企业经营者年薪制是依据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配方式。经营者的年薪一般由基本年薪和奖励年薪两部分构成。也有的再把奖励年薪分为增值年薪和奖励年薪，或分为风险收入和年功收入。但总的精神是体现在两大方面，一是基本年薪。即经营者年度经营的基本报酬；二是奖励年薪。即是经营者年度经营效益的具体体现。上海的一些企业对于基本年薪以外的收入，即奖励年薪实行不在当年全部兑现而全额发放，而是将其中的一部分转化为期股，目前有这样两种作法： 1．上海仪电控股（集团）公司的作法。他们对基本年薪之外的奖励金额的确定，主要是参照净资产的收益率。把此项指标作为刚性指标，即：净资产收益率5％为基本完成；假如完成10％－15％可参与利润分配3％，超额完成15％以上，可参与利润分配4％，其中，经营者可获得可分配利润的1／3，主要经营者可占应分配数额的50％以上。例如：上海某一股份有限公司去年完成了税后利润7000万元，按照完成净资产收益率14％，可参与利润分配3％，l／3为对万元。主要经营者获得35万元。但这些奖励对个人只兑现力呢，其余80％按照期权的概念，折成股，即：由资产所有部门从股票二级市场购进，按照该企业结算时的前6个月，每个月最后一天的股价进行加权平均，折算成期股，期股到期前，这部分股权的表决权由国资公司行使，且股票不能上市交易和流通。法人代表享有期股分红，增配股的权利。 据了解，有的地区对于非上市的股份制企业，资产所有部门将本年度经营者基本年薪以外的收入，20％以现金的形式兑付，其余80％按审定确定的当年企业净资产折算成持股份额（股份期权）。返还方式同上市公司。返还额：应返还持股份额X返还年度企业每股净资产。经营者持有股份期权期间累计持股份额参与企业当年利润分配，红利当年兑现。 2．第二种作法，是对公司经营者的基本年薪以现金兑现。以外的加薪，按当年的红利转化为干股，经营者每年除了获得基本年薪外，还获得以前累计年度的干股分红。如：该经营者年薪门万元，在全面完成了国家资产保值增值的目标后，基本年薪兑现7万元，其余10万元奖励年薪，按照当年每股红利0．3元折合为33万股，那么经营者当年分红的是不包括当年于股的以前年度累计干股的分红，只要当年的分红红利大于以前红利，就可以获得分红。其基本的计算公式是：（当年红利一折股年份的红利）X干股数额。假如每股的收益低于往年水平，拿不到干股收入。在经营期结束时，将干股返还本人。 方式之二：在经营者群体持股的基础上设立期股。 在对主要经营者进行期股激励的同时，上海的有些国有企业将这种激励和约束机制运用到了经营者群体，成为国有企业经营者收入分配制度改革的又一种实践模式。试行这种形式的国有企业，一律按照《公司法》的要求，转制为有限责任公司或股份有限公司，转制企业资产需经评估（土地价值、房屋价值，砚具体情况确定出租或租赁），经营者群体持股比例一般为总股本的5％－20％，其中，主要经营者持股一般不低于20万元。股份的认购以增资扩股的方式，新办企业也可以采用转让股权方式。持股经营者的人数在扣人以下，企业经营群体必须用现金入股获得股权。 具体的作法是，主要经营者一般在持股足20万元的前提下，可认购l－4倍的期股，其它经营者在持足10一15万元的前提下，可认购l－3倍的期股。出让方，即国有股股东出让期股后，其本身的股份仍占本企业总股份的50％以上，期股在一定期限内要转为实股，转股偿还期一般不超过12年。期股分红所得 必须全部用于转为实股，不足部分用实股的分红补充，再不足须自己用现金补足。 例如，某主要经营者认购4倍即80万元的期股，计划用12年的时间转为实股，每年须转实股6．7万元。例如： （l）净资产回报率（捐当年分配红利占净资产的比例为7％；该经营者年终分红为：实股分红得 20 x7％＝ 1．4万元，期股分红得 80 X 7％＝ 5．6万元，干股分红加上实股分红的1．4万元，交足67万元，还有0．3万元投资收入。 （2）净资产回报率为8．375％；该经营者年终分红为：实股分红得 20 X 8．375％＝ 1．675万元，期股分红得 80 X 8．375％＝6．7万元，期股分红正好全部用于购买期股，实股分红为投资收入。 以净资产回报率为10％；该经营者年终分红为：实股分红得 20 X 10％＝ 2万元，期股分红得 80 X10％＝8万元，期股分红8万元须全部用于购买期股，实股分红为投资收入。 （4）净资产回报率为5％；该经营者年终分红为：实股分红得20 X 5％＝l万元，期股分红得80X5％＝4万元，期股分红加上实股分红还不够购买期股的67万元，须自己拿出1．7万元现金补足。 期股制意味着什么 1952年，一家叫菲泽尔的公司，为了避免公司主管们的现金薪金高额的所得税率“吃”掉，在雇员中推出了世界第一个股票期权计。 但是这种分配制度显示的巨大效应，直到90年代，随着美国股票场的异常活跃才逐渐成世界潮流。1993～1995年，IBM的总裁因为使司起死回生，他从股票期权中得到了6000万美元。到1998年，实施票期权制的美国总裁的年薪达到了天文数字，CA公司创办人王嘉廉，6．7亿美元年收入创造纪录。迪斯尼公司的总裁艾斯纳，薪水加奖不过是576万美元，但是股票期权带来的财富，则有近5．7亿美元。 股票期权制当然不仅仅意味着巨大的收入，更为重要的是，它解了公司的所有者对经理人员一直耿耿于怀的心病：怎样让经理人员公司的未来负责？这不是靠思想政治工作就能解决的问题。传统的薪制只能引导经理对公司当年的效益尽力，同时也导致了经理的短行为，竭泽而渔。 有矛盾，就会有人想办法。 简单地说：股票期权制是公司以一定的股份送或卖给经理，经理收入是从股票的涨跌中来。经理是用经营企业的方式“炒股票 ，营得好，股票涨了，经营得不好，股票赔了。这个思路很巧妙：经人员不会用让明年赔本的办法使今年大赚，因为赚了也不会即刻兑，有的公司甚至还限制经理在离开公司三年以内，不得抛售股票，使经理“不得不”希望公司一年比一年好，这就将经理的意志基本一到企业所有者的熟悉上来了。 在这样一个总的原则下，经理股票期权还有各种各样的具体规则，如公司向经理卖股票，一般只是“期货”，并不马上有现金交割，如现在是每股10元，两年以后预期达到100元，公司一般会许诺两年后还会以10元的价格卖给经理，这个90元的差价，就是经理的报酬。 员工们为北京市出台的这一政策叫好。它将国企老总的激励约束机又向前推动了一步。80年代初，国家推行“承包制”，企业老总的极性调动了，但是企业的短期行为也来了；90年代中期，各界讨论“年薪制”，邯钢老总刘汉章说，国外老总的年薪一般不低于所创润的2％。有记者给他算账，他1996年应该拿100万元。这肯定要激矛盾，国家有关部门只能将这一方案压下，刘拿的仍是3万元奖金。 由于企业经理激励约束机制的扭曲，导致经理行为的扭曲。褚时，过去每年创造巨额效益，每月工资只有4000多元，他的腐败有着深刻的制度性原因。我们希望新制度的推行，能杜绝“59岁现象”，使一些优秀的企业家寿命更长一点，同时成就一大批新规则下的企家。 期股制试点情况及点评 北京期股制 1999年7月26日，北京市体改委、市委组织部、北京市经委、财政局、国有资产治理局、劳动社会保障局、审计局、工商局8家联合发布《关于对国有企业经营者实施期股激励试点的指导意见》。去年年底，北开股份、金星笔业、凯建建筑、大明眼镜、中关村置业、菜市口百货等10家公司被确定为首批试点企业。日前，北京市公布，今年将继续选择一批高技术企业、重点发展企业和有条件上市公司进行股份期权试点，试点范围将扩大至20家。 北京期股奖励的对象主要是董事长和经理。经公司出资人或公司股东会同意，公司其他高级治理人员应以现金投入获得股权形成经营者群体持股。经营者群体持股的比例一般为公司总股本的5％-20％。其中，董事长和总经理持股比例应占经营者群体持股总额的10％以上。 点评 北京期股制的主要特点是： （1）以现金投入获得期股。有关政策规定，经营者持股的出资额不得少于10万元，期股份额以其出资额的1-4 倍确定。企业假如有5000万元净资产，董事长持股额为5000万总股本的1％即为50万股，其出资额为50万元，期股为50万-200万股。 （2）期股以既定价格认购，分期三年补入。假定A企业净资产为4000万元，折合4000万股，每股1元。董事长持股1％为40万股，按1倍确定期股。三年内每年抵补13．3万元期股。先用期股收入补，期股收入Κ期股总额（40万）×净资产收益率（假定为30％）Κ12万元。还差1．3万元，再用实股收入补，实股收入Κ实股（40万）×净资产收益率（30％）Κ12万元。剩余部分可享受投资收益。 北京期股制存在的问题： （1）北京的期股更像是一种可预期的股票，与期权相去甚远。 （2）期股变现实行"3＋2"模式，即任期届满后二年才可变现，时间比较长，风险比较大。 上海期股制 责权对等针对性强1999年初，上海市委组织部、上海市国资办、上海市财政局决定对国有企业经营者实施期股激励制度。上海的期股激励分两种类型。一种是在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，经营者在一定期限内，经董事会批准购得或奖励适当比例的企业股份；一种是在国有独资企业，借用期权的形式，对经营者实施年薪以外延期兑现的非凡奖励。 点评 上海期股制有这样几个特点： （1）方案设计比较细致，有针对性。如区分国有资产控股的股份公司、有限责任公司与国有独资企业的不同情况，将期权激励划分为两种不同的类型，并对其期股来源方式、内容作了相应规定。 （2）方案设计比较系统，考虑了各种利益因素之间的衔接，从激励类型、对象、主体、途径到期股获取形式、数额、变现等都作了具体规定。 （3）强调契约性，这个方案一直注重按照契约精神与合约内容来实施期股制，并对违约者严惩。它规定任期内未完成业绩指标的国企经营者，期股分文不给，并扣除一定数额的个人抵押金。 （4）几个非凡规定：上海的期股激励对象是董事长及竞争上岗的总裁、总经理，武汉仅为企业法定代表一人，北京则为经营者群体；上海期股实行"3＋0"模式即在经营者任期届满必须立即变现，不能延期，而北京实行"3＋2"模式即期股在经营者任期届满两年后才可变现。 上海期股制实施总的来看是比较稳健的，它存在的问题主要有两个： （1）有期权制的"形"而缺乏期权制的"神"，以权利为中心的期权制变成了以股票为中心的期股制； （2）期股奖励的总体水平比较低，其激励作用难以发挥。 武汉期股制 武汉国资公司对企业法定代表人实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入和年功收入三部分组成。其中，基薪收入是年度经营的基本报酬，按月以现金方式支付；年功收入是以前年度经营业绩的累积报酬；风险收入是年度经营效益的具体体现，由国资公司根据经营责任书及企业实际经营业绩核定，该部分收入中的30％以现金兑付，其余部分转化为股票期权（对于有限责任公司则转化为股份期权）。 点评 武汉期股制的特点是： （1）它实质上是年薪制的延伸，并不是真正意义上的股票期权。武汉国有资产经营公司对全资、控股企业法定代表人实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入、年功收入三部分构成。其中，风险收入的30％以现金兑付，其余部分转化为股票期权或股份期权。期股就成为年薪的一部分。 （2）武汉以两种方法实行期股。一种是针对上市公司法定代表人的期股，一种是针对非上市公司法定代表人的期股。前者的期股由国资公司用企业法人风险收入的70％在股票二级市场上按该企业年报公布后一个月的股票平均价格购入，由国资公司锁定、托管，按合约逐步变现。后者的期股由国资公司将企业法人70％的风险收入按审计确定的当年企业每股净资产折算成持股份额。 （3）武汉期股制实施的风险较小。期股是由企业法人风险收入转化来的，它不需要企业经营者支付前期的现金。 武汉实施期股存在的主要问题是： （1）激励对象范围太小，只限于企业法定代表人一人。期股制若只激励一人，而不是激励若干人（包括经营者群体、技术骨干群体、治理者群体），其作用将是有限的。 （2）期股在薪酬结构中的比例偏低。美国企业家期权收入占年薪收入8 0％以上，武汉不到50％。比例偏低，激励效应不大。
什么是评语法 评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、 篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由把握，不存在标准规范。 被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。 评语法的评价 考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。 在我国，此法更是一种传统的考评方式。但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。
瑟斯顿的群因素论简介 瑟斯顿的群因素论又称“基本心理能力论（primary mental abilities）”。 美国心理学家瑟斯顿（Louis L·Thurstone）是著名的心理计量学家，他凭借着多因素分析的方法，突破过去的智力因素理论的框架，并提出了他的“基本能力”（ Primary abilities）学说。瑟斯顿认为，个体的智力可分析为几种基本能力因素，这些基本能力因素的不同配搭便构成每一个人独特的智力整体。他的观点与斯皮尔曼的智力二因论不同，斯皮尔曼的观点是先有一个总的智力，然后有许多特殊智力，瑟斯顿则提出智力包括七种平等的基本能力。 瑟斯顿所提出的七种平等的基本能力是： 语词理解（Verbal comprehension，V）, 理解语词涵义的能力； 语词流畅（Word fluency, W）, 语言迅速反应的能力； 数字运算（Number, N), 迅速正确计算的能力； 空间关系（Space, S），方位辨别及空间关系判断的能力; 联想记忆(Associative memory, M), 机械记忆能力： 知觉速度(Perceptual speed, P), 凭知觉迅速辨别事物异同的能力； 一般推理（General reasoning, R）, 根据经验做出归纳推理的能力。 瑟斯顿的七种基本心理能力是根据其中的六种能力的相关计算而成。各种心理能力并不是彼此独立的，它们之间有一定的相关量。例如，推理（R）与语词流畅（W）的相关为0.48；数字运算（N）与语词理解（V）的相关为0.38；语词流畅（W）与语词理解（V）的相关为0.51。这似乎说明在群因素之外还存在着一般因素。瑟斯顿修改了关于各因素之间独立性的看法，提出二阶因素（Second order factor）的概念，即在彼此相关的第一阶因素的基础上，再度进行因素分析，但此时分析的不再是各种测验间的共同因素，而是各种因素间的共同因素。 他认为斯皮尔曼的G因素可能是这种二阶的因素，它在推理因素、语词流畅因素和语词理解因素中有较大的负荷，而与记忆因素、空间知觉因素和知觉速度因素只有较小的关系。但是，在评价一个人的智力时，分析特殊能力更有用。他说：“我们不要老是说智力，而是要说与这件事有关或无关的智力。”瑟斯顿在1941年根据上述七种基本能力编成的“基本心理能力测验”（ Primary Mental Abilities Test，PMAT）是著名的智力测验之一，他证明确实存在着七种基本能力。 瑟斯顿的群因素论评价 斯皮尔曼和瑟斯顿都修正了自己的学说，二者趋于接近。斯皮尔曼的二因素说现在可以称为“一般因素--群因理论”，而瑟斯顿的群因素说现在可以称为“群因素-一般因素理论”。 瑟斯顿所提出的七种基本能力，已经成为心理学工作者研究智力结构的重要资料。在现代智力因素理论中，他的群因素论起着承前启后的重要作用。自从群因素学说提出后，智力因素研究转向对智力的深入的因素分析，此后形成两种倾向：一种是构造包括普遍因素和各种基本能力在内的智力等级体系，另一种是在独立的智力因素之上建立智力结构模型。 相关条目 斯皮尔曼的智力二因素说 智力群因素论
PDP测试简介 PDP是行为风格测试的一项工具，英文简称Professional Dynamitic Program。，行为风格是指一个人天赋中最擅长的做事风格，并且区分了天生本我、工作中的我及他人眼中的我。 PDP性格测试系统 国际上流行的面试性格测试工具－PDP系统，是英文Professional Dynamitic Program的简称，被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型等N种。 先说老虎型，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。 老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。张曼琳认为，老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。宏碁集团的施振荣和前美国GE总裁韦尔奇(Jack Welch)等，都是老虎型领导人。 孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物。 当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。 反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。张曼琳指出，孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。 他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。孔雀具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 无尾熊具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。 无尾熊型领导人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，无尾熊型的企业领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势。或许，勇于开疆辟土的老虎型的人当一哥， 配以与人为善的无尾熊型人当二把手，也是好的搭配。 无尾熊型领导人强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。 猫头鹰具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。 他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。 架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导人，因为猫头鹰型领导人喜欢在安全架构的环境中工作，且其表现也会最好。其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构的行事方式。然而，当企业需要进行目标重整、结构重组、流程变革时，猫头鹰型领导人就会产生迷失，不知如何处事，也不知如何自处。对改革行动，上者会先保持观望的态度，再慢慢适应新的局面；中者也会先保持观望的态度，然后呈辞求去；下者则会结集反对力量，公然表示反对或隐晦地从事反对等的行为。又由于猫头鹰型人的行事决策风格，是以数据和规则为其主导思想，其直觉能力和应变能力都偏低，随而创造和创新能力也相对地弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。组织完善和发展安定的企业，宜用猫头鹰型企管人当家。他们尊重传统、重视架构、事事求据喜爱工作安定的性格，是企业安定力量的来源。然而，由于他们行事讲究制度化，事事求依据和规律，故会将细节条例化，事事检查以求正确无误，甚至为了办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显现自己一切照章办事的态度和求取完美的精神，不易维持团队内的团结精神和凝聚力。 变色龙具有高度的应变能力。他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。变色龙型的领导人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。他们处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。然而，由于他们以善变为其专长，故做人不会有什么立场或原则，也不会对任何人有效忠的意向，是个冯道式的人物。部属会难以忍受其善变和不讲原则的行为；当他们上司者，则会日夜担心不知何时会遭其「出卖」。 变色龙型的领导人既没有凸出的个性，对事也没有什么强烈的个人意识型态，事事求中立并倾向站在没有立场的位置，故在冲突的环境中，是个能游走折中的高手。由于他们能密切地融合于各种环境中，他们可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。 PDP测试 结果 根据风格特性的不同，分别用了5种动物来代表，分别是：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色龙型。从名字就大致能判断出这几种风格各自的特点和不同是什么。值得一提的是变色龙，这是在中国特用的风格特性，因为中国的中庸文化对人民的价值观影响深远，所以这种特质的人可以在几种行为风格中进行转变，比较中立。五种特质没有不好，只有不同。而且与能力等没有关系。 PDP测试的用途 PDP测试工具的用途可以在企业的很多方面进行应用，现在用的比较广的是高层的招聘和团队建设。
什么是交叉培训 沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源治理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。 所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。通俗的讲是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。 交叉培训与轮换岗位的差异 与交叉培训相近的是轮换岗位。交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。 影响交叉培训效率因素 交叉培训有利于促进部门之间的协调，所以交叉培训的效率是交叉培训成功与否的要害。影响交叉培训效率因素主要有如下几点： 交叉培训的前期预备这是影响交叉培训效率的重要因素。前期的预备工作做得好，可以促使交叉培训有章可循，按照计划进行，并达到理想的效果。前期的预备工作主要包括两点：一是提供培训部门的培训计划；二是接受培训部门所要考察问题的预备。 交叉培训中被培训者的观察意识交叉培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意识和能力，结合自己的培训目标，保持对问题的敏感度，发现问题，而不能单纯的只是去接受培训。可以这样说，交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作，更重要的是了解其他部门的操作流程，并具体观察其实施的过程，从中找出沟通不顺畅问题所在。交叉培训的目的除了提高员工的素质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。 交叉培训的总结及跟进工作总结工作是整个交叉培训的升华，通过培训，结合最初制定的计划或目标，既可以发现自己部门的问题，又可以发现其他部门的问题，以此为基础寻找解决问题的办法，并在以后的工作中改进。培训结束之后部门之间仍要进行必要的沟通，对于发现的问题要及时解决，完善运作机制，这样既可以促进部门之间的协调，更有助于接待水平的提高。交叉培训要善始善终。 举例分析：沃尔玛交叉培训的利势 利势一：有利员工把握新职业技能。 交叉培训使员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是一才多用。 利势二：有利于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。 零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。 利势三：这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。 在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟”。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证实。她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想熟悉，我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，处理事件正当，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。 利势四：可以让员工在全国的任何一家店相互支援。 这种利势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为她是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市取开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的预备，经常会由于新员工处理事件上老练，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。 利势五：有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。 很好的证实的一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。 利势六：可以快速地完成公司的“飞鹰行动” 在周末和节假日，非凡是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以公司就制点“飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让顾客快速地离开超市。减少顾客的购物时间。 相关条目 职务轮换
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治理人员开发的涵义 治理人员开发（Management Development）是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来治理工作绩效的活动。它包括企业内教学计划，如授课、辅导和轮流作业；专业教学计划，如治理协会研修班、大学开设的经营治理人员MBA教学计划。 治理人员开发之所以重要有几个原因。其中一个重要原因就是：内部提升已成为治理人才的主要来源。一项对 84家公司的调查表明，约有 90％的主管人员，73％的中层治理人员，51％的高层治理人员是从内部提升的。反过来说，事实上这些治理人员都需要经过某种开发活动，以具备承担新工作或未来可能工作的能力。同样，通过帮助员工或现任治理人员顺利胜任更高职务，治理开发可加强组织的连续性；通过让接受治理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度，治理开发可帮助这些个人完成社会化过程。 治理人员开发过程 当然，这种开发活动的最终目的是提高组织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定的治理人员开发过程为： ① 评估和满足本企业的需要（例如：为治理职位空缺充实人员，或使企业更善于应变）； ② 评价特定治理人员的工作绩效和需求； ③ 开发这些治理人员。 治理人员开发计划 根据治理人员开发的目的（即满足企业治理人员开发的需求），治理人员开发过程包括两项基本任务： ① 人员（治理人员）规划与猜测； ② 治理人员需求分析与开发。 治理人员开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的治理人员招募活动服务。 1. 接班计划 治理人员开发计划也可能是相当个别化的。这种计划直接为某一具体职务（如CEO职务）配置人员（也许是从两个候选人中挑一个）的目的服务。在为经营治理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺并最终为之配备人员的活动的过程被称作接班计划 （succession planing）。接班人计划活动包括： ① 进行个人猜测，制定个人计划； ② 为设定的、最终要配备人员的高级职位进行治理人员需求分析和开发。 职业爱好与志向以及工作绩效评价在治理人员开发中具有相当重要的作用。人在从事自己喜爱的并适合自己特点的工作时，工作绩效最佳。因此，在治理人员开发计划中，应给参加者以评价个人爱好的机会，包括进行一些比较正规的职业爱好测试。同时，工作绩效评价可用以了解一个人的进步和潜力，说明可能需要开展哪些开发活动去纠正或修正这个人的不足之处。 治理人员开发的步骤 一般来说，一个治理人员开发计划包括以下几个步骤： ① 制作一个组织设计图，在这里，你要根据业务扩展或缩减等因素来设计你部门的治理人员需求； ② 由人事治理部门盘点本企业治理人才库，以确定当前聘用的治理人才状况。这种人才库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料； ③ 画出治理人员安置图。用这种图概括每个治理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。
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