职位解析 根据通信工程建议要求，提供电源、空调、集中监控等系列配套方案。编制、实施直流不断电割接方案。提出通信动力系统的设备大修和更新方案。能合理选择大容量UPS的组合及配电方式并进行工程投资分析、经济评估。撰写工程项目可行性研究报告。 工作内容 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 熟悉通信原理、计算机及网络知识；熟悉AXE－10平台，具备各种品牌交换机工作经验。熟悉信令流程，具备良好的局数据知识 职位贴士 职业攻略 薪资待遇 职位充电 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频
什么是Y式沟通 Y式沟通是指链式沟通的途中变换为环式沟通，是链式沟通与环式沟通的结合。其速度、满意度、失真度等也介于链式沟通与环式沟通之间，适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。 Y式沟通有四个层次。这种沟通表明第二层主管与两个上级联系着，下面还有两个层次的联系。如果把图式倒过来，第二层主管则变成了第三层主管，上面有两层上级，下面有两个下属。 Y式沟通的网络[1] Y式沟通是一个纵向沟通网络，表示4个层次的信息逐级传递的过程。第二级主管是一个节店与两个上级联系，其中只有节点处于沟通的中心，成为沟通的中间媒介。 在企业组织中，这一沟通网络大体相当于从企业上层领导到中层机构，再到基层主管部门，最后到基层工作单位之间的4级纵向系统，它适用于企业规模较大而管理水平不高的大中型企业。 Y式沟通的优缺点[1] Y式沟通的优点是集中化程度高，较有组织性，信息传递和解决问题的速度较快，组织控制比较严格。 但是，由于组织成员之间缺少直接和横向沟通，不能越级沟通，除节点外，全体成员的满意程度比较低，组织气氛大都不和谐。Y式沟通模式其成员之间交流信息，是采用上情下达和下情上传的逐级传达的形式，虽然信息传递快，但由于信息经过层层筛选，中间环节过多，可能使上级不能了解下级的真实情况，信息被过多的中间环节所控制。这样，信息传递中间环节的操纵可能造成信息失真，给企业工作带来不良影响。 相关条目 链式沟通 轮式沟通 环式沟通 全通道式沟通 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张一纯.《组织行为学》[M].清华大学出版社,2006
什么是工作投入 工作投入是指心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反映。 “调动员工积极性”就是改善个体对工作的态度，增加工作投入。对工作持积极和认同态度的员工，往往工作投入高、出勤率高、离职率较低；而对工作缺少认同感的员工，则常常表现为工作积极性低下、缺勤率和离职率都比较高。 工作投入的影响因素[1] 关于工作投入影响因素的研究，国外一些学者对此进行了研究。 工作投入受到两方面因素的影响。一是个人特质。个人特质包括人口统计变量和人格特质两方面。人口统计变量是年龄、性别、婚姻状况、年资或教育程度等；二是工作投入会受到个人所处的工作环境所影响。工作情境因素包括领导风格、组织气候或是工作特性等（Robinowitz和Hall，1977）。这里，工作投入并非仅由个人特质或工作情境单独导致，而是二者之间互相影响的结果。 另外，特定工作需求的存在，以及缺少必要的工作资源将会导致工作倦怠的产生，也就是降低工作投入。其中工作需求是指环境对个人的注意力、精力等方面的要求程度。包括角色压力、工作负荷以及问题解决等方面的要求；工作资源指组织给予的心理、生理、物质等各方面的支持。如同事支持、上司指导、组织支持、社会支持，以及组织公平和绩效反馈都会对员工工作投入产生明显的影响（Maslach等， 1986）。 总的来说，工作投入的主要前因变量有：工作特征（自主性、技能多样性、任务导向性、重要性等）、管理行为（关心、参与）、个体差异（内在动机）（Leigh和Brown，1996）。 在工作投入影响因素方面，国内也有部分学者进行了研究。 李金波等（2006）也在国外研究基础上进行了影响员工工作投入的组织相关因素实证研究。他们根据工作需求－资源模型和Eisenberger等人的研究结果对员工工作投入组织因素做出了假设并得出如下结果:工作需求（角色压力）、工作资源（组织公平、组织支持感）和员工对组织的承诺对工作投入有较好的预测效力；不同的组织的相关变量对工作投入的影响途径是不同的，组织承诺直接对工作投入产生影响，组织公平、角色压力除了直接影响工作投入外，它们还通过影响组织支持感来使得员工工作投入感发生变化。 陈维政等（2006）分析了中国企业组织气候各个维度对员工组织承诺和工作投入的影响作用。其中，组织气候主要包括组织科层性、人际关系与沟通、领导与支持也即管理风格3个维度。他们发现组织气候的人际关系和管理风格两个维度对员工工作投入有影响。此外，他们还发现了不同的企业性质的员工在工作投入和组织承诺存在差异。 大部分研究都表明员工工作投入主要受到个体因素、工作相关因素，以及个体和工作相关因素互动关系的影响。近年来，心理契约引起了很多学者的关注，这说明组织行为研究者进一步关心到员工的心理对行为和态度方面的影响作用。Maslach等（2000）在用个人与工作情境的匹配来解释工作倦怠与工作投入时认为，不匹配的出现，可能与心理契约有关。心理契约形成过程中，如产生一些难以解决的或员工不能接受的问题，就易导致不匹配；不匹配的程度加深导致工作倦怠，进而产生组织承诺降低等更多的负面后果。但是对于心理契约与工作投入之间的关系却有待进一步的研究。 参考文献 ↑ 刘雯清.工作投入影响因素分析.商场现代化,2007年第32期
什么是对抗法 对抗法是通过对抗这一过程，冲突的双方直接交锋，公开而坦率地交换该问题的有关情况，并力图消除他们之间的分歧，从而达到双方认为满意的结果。基本假定是双方都能有所得（双方都胜的局势）。如果双方采取的是非赢即输的策略，那么这种冲突处理就叫强制，而不叫对抗。所以，对冲突的对抗来说，双方的态度和目标是有决定性意义的。 对抗法的处理方式 对抗法主要有谈判和启用第三方解决两种方式： 1、谈判：当双方对某件事意见不一致要取得一致时，就可以进行谈判。 谈判是冲突的双方试图取得一致，达成协议的过程，象买卖双方，讨价还价一样，谈判既有分配性的（即一胜一负），也有增益性的（双方都胜）。如果双方只看到分配性的（一胜一负）的因素，谈判就不能导致对抗；如果双方能认识到增益性（双方都胜）的因素，谈判就能为冲突的对抗式处理提供机会。表1列出谈判中的一胜一负式和双胜式策略间的某些不同。 表1 谈判策略 双胜式策略一胜一负式策略 1.认为冲突是一个双方的问题2.追求共同的目标。3.寻找双方都满意的创造性的协议。4.强调相互依存关系力图使双方力量均衡。5.坦率、诚恳和真实地说明一方的需要、目标和建议。6.避免威胁（以减少另一方的戒备）。7.将灵活立场传达给另一方。1.认为冲突是一胜一负的局势。2.追求单方面的目标。3.强迫另一方屈服。4.强调己方的独立性和对方的依附性，以增加一方的力量，压倒另一方。5.采用欺诈的、不真实的和导致错误的方式说明一方的需要、目标和建议。6.采用威胁（以强追对方屈服）。7.传达坚持己见（僵硬顽固）的立场。 要想实现对抗型处理冲突的方式，就必须开诚布公地交换意见，寻求共同的目标，采取灵活的态度，避免使用威胁手段。不过，采用这种策略难免要承担风险。有时候，采用双胜式策略的人容易被采用一胜一负策略的人所利用。所以，谈判能使人陷入两难困境——坦率、诚实和信任造成的两难困难。谈判不是一种容易的处理冲突的方法。 2、启用第三方解决冲突。当冲突的双方在谈判中陷入僵局，无法通过直接谈判来解决问题，在这种情况下，一位中立的人，一位提供咨询意见的人，对于帮助双方解决冲突是有价值的。 第三方所起的作用如下： 1）保证相互激励。冲突双方都必须有解决冲突的积极性。 2）使双方力量达到平衡。如果双方力量不是大致相等，就难于建立相互信任和敞开沟通意见的大门。 3）使对抗的努力同步。将一方的积极建议与另一方的积极响应加以协调，是十分重要的。不能将这种倡仪和反应加以协调，就可能破坏将来的消除分歧的努力。 4）促进对话中的坦率气氛。第三方能够帮助双方确立对话必须坦率的准则，并能减少一方坦率而被另一方利用的风险。 5）使紧张保持在“最佳”水平。如果威胁和紧张程度太低，对于局势的改变（或问题的解决）就没有什么动力。不过，如果威胁和紧张程度太高，双方就可能无法正确分析情况，看不清创造性的可供抉择的解决方案。 第三方通常只是设法促进冲突的解决，而不是提出一套特定的程序让双方遵守，但具有思维上和行为上的技巧的第三者可以有效地促进冲突的解决。 首先，第三方必须能对冲突做出正确的诊断。处理实际冲突不同于处理感情冲突。处理实际冲突时要有解决问题的技巧；处理感情冲突时则要具备克服消极情绪的能力。其次，第三方必须善于打破僵局，和在“适当”时刻打断双方行动。最后，第三方须确知自己能为双方所接受，并具有向双方提供感情上的支持和使双方都感到放心的个人声望。 相关条目 结构法 促进法
什么是全球职业规划师 全球职业规划师（简称：GCDF），是美国咨询师认证治理委员会NBCC推广的一个全球性的认证体系，专门用来培养专注在职业发展、职业生涯规划和职业咨询领域的专业人员。获取GCDF，表明您已经把握职业生涯规划整套流程和方法，同时也意味着您加入了全球职业发展专业人员的网络之中。 全球职业规划师发起机构 全球职业规划师项目是由美国咨询师认证治理委员会(The National Board for Certified Counselors NBCC)、美国职业发展协会(the National Career Development Association NCDA)、和美国职业信息协调委员会the National Occupational Information Coordinating Committee (NOICC)三方于1997年创立的全球性的职业规划师认证培训体系，专门用来培训专注在职业规划与职业指导领域的专业人士。 目前GCDF项目由美国咨询师认证治理委员会下属的认证和培训中心(the Center for Credentialing and Education)进行全球性推广。 全球职业规划师的国际化 从2000年开始，全球职业规划项目开始发展基于各个国家本地特色的培训标准和认证考核标准。经过5年的发展，GCDF项目已经在8个国家完成了本土化的过程，并开始了实施。目前，更多的国家提供加入GCDF网络的要求，在接下来的五年内，CCE 预期将至少再有15个国家加入GCDF项目。GCDF项目迅速国际化得益于一个最大的优势：“目前全球范围内没有与GCDF类似的职业规划师培训认证项目！” 全球职业规划师的要求 GCDF对申请人的教育背景及专业经历要求：需具有本科以上学历及2年职业规划等相关领域工作经验，或专科学历及3年相关工作经验。 规划师应具备的素质 要想成为职业规划师，还要求在自身的软件上有所特长，具体有以下的内容： 1、具有助人技巧。精通职业规划流程，熟悉助人的基本技能并能在与咨询者的互动中加以运用，针对不同的情况和个案提出有建设性的建议。 2、熟悉劳动力市场信息和资源。熟悉劳动力市场、职业信息及发展趋势，并能使用这些资源，在咨询时结合市场的动态为来询者提供符合社会变化的建议。 3、具有评估技术。在咨询过程中，能根据不同的群体选择并实施正式及非正式的职业测评和评估工具。 4、熟知多元化的人群。能够识别各类人群的不同需求，并根据他们的需要提供相应的服务，在特定的领域内为他们从事特定的工作出谋划策。 5、具有职业道德操守，熟悉相关的法律规范。遵守职业规划师的行业道德规范，还要注重拥有一定的个人魅力，会使职业规划的实施性大大提高。除此以外，还必须了解与职业相关的法律法规，只有在合法的情况下，才能提供合法的职业规划。 6、把握职业发展的理论和实施模型。熟悉职业发展领域的相关理论、模型和技术，并能够将上述内容灵活运用于职业生涯规划活动中，为来询者提供适当的可实施的宝贵建议。 7、了解各行业的求职技巧。熟悉各种（包括针对非凡人群的）求职方法及工作安置技术。 8、把握一定的计算机技术。 理解和应用职业发展的计算机技术，运用高科技的分析方法为来询者提供基于技术层次的较为准确的职业规划建议。 总体来说具备丰富的职业经历的、在某些领域具备一定的专业水准者，再往职业规划师这一职业转型的话所占的优势会大些，具体来说，公司中高层治理人员、HR相关工作人员、相关人力资源服务机构从业人员、高校毕业生就业指导机构的就业指导教师和人才市场、工会、共青团等单位从事职业规划职业咨询工作的人员等会更合适，当然，不管你所从事的是什么职业，要想转到职业规划师这一职业，最重要地是你得对它有爱好，愿意帮助别人。 想要做一名优秀的职业生涯规划师除了一些能力、资质方面的要求，更重要的是对这份职业的热爱，和愿意投入这份事业的热诚。
什么是薪水加佣金制度 薪水加佣金制度是以单位销售额或总销售额金额的较少百分率作佣金，每周连同薪水支付，或年终结束时累积来支付。 薪水加佣金制度的特点 薪水加佣金制度调和了纯粹薪水制度和纯粹佣金制度两者的不足。 薪水加佣金制度适用于企业的产品已进入成长期，销售较为稳定时，无论销售部是由销售人员组成或由专业销售人员组成，都可考虑使用此种报酬制度。 薪水加佣金制度的优点 薪水加佣金制度的优点是与奖金制度相类似，既有稳定的收入，又可获得随销售额增加的佣金。 薪水加佣金制度的缺点 薪水加佣金制度的缺点是佣金太少，激励作用效果不大。 相关条目 纯薪水制度 纯佣金制度 薪水加奖金制度 薪水加佣金再加奖金制度 特别奖励制度 参考文献 刘昆,芮新国.如何确定销售人员的报酬
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什么是履历分析 履历分析又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判定其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心理测试技术、评价中心技术的一种独立的人才评估技术。近年来这一方式越来越受到人力资源治理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源治理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。 研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的猜测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的猜测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。 履历分析技术的主要特点 履历分析技术作为一种评价手段，与传统的人事选拔方法不同，具有自己明显的特点。 1．依据的真实性 履历分析技术是以应试者个人过去的经历作为评价依据来分析、猜测其未来的职务行为倾向或成就，这种经历通常是可以核实的。 2．评价的普遍性 履历分析的结果与应试者的多种行为(效标)之间往往有较大的关联性，如工作绩效、出勤率等等，因而可以用于对应试者行为的多维猜测。 3．评价的准确性 履历分析方法技术是通过应试者过去的工作经历、工作表现来猜测其未来的表现，其方法论原则体现的是整体主义和历史主义，是一种全面的系统的评价技术。 履历分析的意义 履历分析是近年来才被采用的测评新技术，但其一经采用就在人才招聘选拔中起到十分重要的作用，其意义在于： （1）能够得到履历定量分析成绩， （2）实现了测评的职位区分； （3）有效利用了应聘者各种重要的履历信息，对资格审查合格的入围者进行区分，使测评选拔更加科学合理。 在进行职位调研分析基础上，按照职位要求，对应聘者年龄、学历、受训经历、工作经验、工作业绩和相关工作背景等进行细致定量分析，并得出其履历岗位匹配系数β。 履历分析的结果可作为一项测评成绩记入总分，也可作为其他测评成绩的职位和履历修正。如，某一岗位的招聘选拔在报名人数较多的情况下，首先按照履历分析得分排序淘汰部分人员，这样就可以降低测评选拔成本。其余人员可用履历岗位匹配系数β对综合素质测评总分进行修正后作为最终成绩。 一份设计良好的应聘履历登记表可以提供很多有用的信息，对登记表进行分析有很高的猜测效度。所以，履历分析在人才测评体系中占有着重要的地位，履历分析技术的推广对完善人才评价体系具有重大意义。 履历分析技术的主要方法 1、履历分析项目的筛选和权重确定 履历表项目的个数从现有的调查情况来看，15—800个不等。但均包括两部分的内容，一部分是测评者能够核实的项目，例如家庭住址、家庭情况、工龄、学历、年龄等等；另一部分则是不能核实的项目，例如述职报告、自我工作小结等。 履历分析项目的筛选依据是职务分析及岗位描述。在确定履历分析项目和权重前必须对被评价对象的拟任岗位进行认真、细致的分析，以系统、全面地确定该工作岗位对人员各方面的能力和素质(如学历、技能、资历、品质等)的基本要求。履历表的项目数量需要根据拟任岗位的特点和评价需要而定。用于国家主要安全部门的履历分析表可能会包括数百个项目，而一般的简单劳动岗位则可能只需要几个或十几个项目。 权重确定依据是项目内容与未来岗位要求及工作绩效的相关程度。在履历表的项目中，与拟任岗位有关的项目应赋予较大的权重。例如，通过调查发现大专以上学历的人80％有优秀的工作表现，而低学历的人只有40％的人有优秀的工作表现。在履历表的加权设计中，就可以为高学历的人记80分，为低学历的人记40分。 履历分析项目的筛选应该依所要填充的工作岗位的不同而变化。在确定履历分析的项目内容时，还要注重评价项目的可检验性。不可检验的项目或可检验程度低的项目对于履历分析来说，其效用将大打折扣。 2、设计加权履历表 履历分析的主要工具是加权履历表。 用于领导人才履历分析的加权履历表通常由以下三个方面的项目构成。 (1)个人基本情况 主要包括：姓名、性别、出生年月、民族、教育程度、政治面貌、宗教信仰、主要家庭成员、主要社会关系、婚姻与本人健康状况等等。 (2)个人经历 这是履历表的重点部分。用于资历评价的履历表必须对如何填好个人经历做出具体、明确的说明。如：。个人经历从何时填起，时间间隔如何确定，经历中是否应包括职务情况的说明、证实人姓名、职业和联系方式等。 (3)个人历史和政治表现情况 这一方面的构成包摇何时、何地、何故受过何种奖励或处分，个人在历次政治运动中的表现，个人有无重大历史问题，目前的工作与表现情况，有无需要非凡说明的问题等等。 如何用履历分析技术评估人才 一般而言，履历登记表主要包含三大类项目： 第一类：A为基本情况。这类情况包括：姓名、性别、出生年月、民族、学历、学位、专业、婚姻状况。当应聘者的能力情况相同且应聘人数多于招聘计划数时，基本情况中的某些项目会成为次级的优先录用标准，成为履历评价中的加分项目。对此，不同的企业会有不同的加分标准。 第二类：B为知识与工作能力。这类情况主要通过个人受教育情况和职业经历、接受职业培训情况来进行判定。 第三类：C为家庭与社会关系。家庭与社会关系情况可以作为评估个人素质特点的参考背景；员工治理工作也需要对其家庭与社会关系背景有所了解。 第四类：D为人品。这类信息主要从过去的工作表现、奖惩情况和离职原因来进行判定。 履历评估的评估公式为： P1=(A×B×C×D)…(乘法公式) 或P2=(A+B+C+D)／4(加法公式) 或P3=[(A+B+C)/3×D]。(混合公式) ’ 其中P1、P2、P3为录取概率，A为个人基本情况得分，B为个人知识与工作能力得分，C为个人家庭与社会关系得分，D为个人人品得分。P1、P2、P3、A、B、C、D的值域为0—100。 当应聘者的P1、P2、P3落在招聘计划比例中时方可考虑录用。 上述三个公式中： 乘法公式是一个最严格的评价公式。这种评估方法意味着，一旦被试的某一项得分为零，则录取概率立即变为零。这一评价公式意味着被试必须全面地均衡发展。当一种岗位对人品和能力的要求都很高时，如要害部门用人，履历评价应该采用这个评价公式。 加法公式是一个相对宽松的公式。这种评估方法意味着能够容忍被试者在某方面的缺陷。即使有一项或几项分值较低，也会有一定的分数，不像乘法公式那样把人“一棍子打死”。当一个组织的治理比较规范，应聘岗位的重要性一般时，可以用这个公式选人。按这个公式选人，体现的是“每个人都有可用之处”的用人理念。 混合公式兼顾了乘法公式的严格和加法公式的宽松，同时授予了“人品”分的“一票否决权”。这是目前绝大多数公司的用人理念。即：能力差不要紧，以后可以给予培养的机会；但人品不好的人士万万不可录用。
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