什么是晋升激励 晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。 晋升激励的运用 1、规范晋升途径 晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，你现在是文员，那么这个岗位的下一步晋升方向是高级文员；你是一般工程师，这个岗位的晋升方向是主任工程师。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下到上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在每一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。 2、建立晋升的阶梯 1.晋升阶梯的含义 在规范了晋升的途径，即指明什么岗位从哪个路径上升之后，接下来就需要建立晋升的阶梯，也就是说，要指明这条路径上有多少岗位，分布如何。指明治理人员走行政类、营销人员走销售类、工程师走技术类、文员走行政事务类，即是规范了晋升的途径。以销售类为例，具体规定出销售人员的岗位分为客户主任、高级客户主任、客户经理和高级客户经理，并对每个岗位进行分级，则是建立了晋升的阶梯。作为销售人员，就可以在这个途径上，一个岗位一个岗位地、一级一级地通过考核不断地得到晋升。 2.晋升阶梯的作用 规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。就像一滩水一样，水还是这么多水，假如你让它不断地在旋转，在流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展的机会。 3、制定晋升标准 1.晋升所需达到的三个标准 规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升。也就是说岗位并不是轮着坐的，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括三个部分： 第一，岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等； 第二，岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力； 第三，绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。 2.晋升以标准为依据，双向流动 在实施晋升激励的过程中，应该严格按照标准进行。此外，晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。也就是说，晋升标准应有两个，一个是向上晋升，一个是向下流动，从而做到员工有升有降。对于符合晋升标准的要给予晋升，对于符合降级标准的要向下降级。 4、晋升体系的应用 1.晋升体系要有相应的薪酬相对应 由于我国的经济发展仍然比较落后，与欧洲一些高福利的发达国家相比，挣取工资仍然是工作的主要目的，因此，晋升只有与薪酬相对应，才能更好地发挥晋升的激励作用。 此外，在薪酬设计中，有一部分是针对个人的，而不是针对岗位的，这一部分被称为资历工资，也就是说随着资历的增长，虽然员工的岗位没有变化，但还是可以拿到这部分不断增长的工资。在一些企业，由于发展的限制，岗位设置有限，很多员工进一步发展的机会也受到了限制。为了挽留治理者，企业就随着他们工龄的增长，而改变他们的头衔。比如，把人力资源部的经理变为人力资源部总监，但是，他们的岗位在组织架构上的位置并没有改变，权限以及治理的人员也没有改变，惟一改变的是工资，也就是说公司将头衔的晋升与薪酬挂起钩来，这样员工就从晋升中得到了激励。 2.晋升标准必须明确 将晋升的标准明确化、公开化对于晋升体系的应用具有重要的意义。因为，明确了标准，就意味着明确了努力的方向。 以高级经理的晋升为例：晋升标准规定经理在13项考核指标中，假如连续七年有八项达到A,那么就可以晋升到高级经理。在13项指标中，有一些是能力指标，有一些是业绩指标。对于经理们而言，假如能力指标能够连续4年达到A，那么就说明能力是没有问题的，因为能力是相对稳定的。所以在接下来的三年里，能力指标就不用担心了，只需要努力完成易变化的业绩指标就行了。同样，假如明确了业绩指标达到A所需要的分数，并明确了每个指标的分数构成，那么经理们就可以通过抓住考核的要害因素，来提高自己的分数，从而使自己达标。所以，明确标准对于明确员工的努力方向，增强员工对结果的可控性，从而增强晋升体系的激励作用具有重要的意义。 3.晋升体系要注重应用头衔 我们经常看到一个公司里有很多的经理，级别较高部门的负责人称为经理，级别较低部门的负责人也称为经理。在名片上，很多人的职务也都注明了经理。这就是应用头衔提升晋升体系激励性的一种有效方式。因为人都比较爱面子，换句话说，人都有交往和受到尊重的需要，头衔往往有利于满足这种需要。因此，晋升体系要充分地应用这一工具，因为它是最廉价的。在某种程度上，可以代替或者帮助节省人工成本支出，因为有很多人为了头衔愿意拿较低的工资。当然，假如将头衔与工资恰当地结合起来，效果会更好。但是，需要注重的是，这种应用要有一个度，不可用滥了。
什么是主管支持感[1] 在日常管理实践中，组织的规范、政策等一般都是通过员工的直接领导者——主管（supervisor）而表现出来的，组织的惯例、传统、规则的延续也都和主管有关，这样对于员工而言，主管在很大程度上就成为了组织的象征、组织的代理人；组织也是通过代理人对员工行使权利，负责评估和指导员工的绩效[2]。因此，员工会把主管如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。 鉴于此，Kottke等人延续了Eisenberger等人自上而下承诺的思想，认为相同的概念应用在主管和员工之间也是如此：员工和主管的承诺是双向的，除了员工对主管的忠诚外，也包含了主管对员工承诺的交换关系[1]。与组织支持感的概念相对应，Kottke等人将这种承诺称为主管支持感，意指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法。 相关的实证研究表明主管支持感对员工的工作态度、工作绩效与行为以及心理压力与紧张等相关工作结果变量均存在一定的影响；而个体特征与工作特征方面的相关因素则对主管支持感具有一定的预测力。 主管支持感的因素[1] 由于主管支持感的研究时间还相对较短，因此目前有关主管支持感影响因素方面的实证考察还非常薄弱，只有少数学者在研究中涉及到了这方面问题的探讨。归纳现有的研究，影响主管支持感的因素主要有个体特征和工作特征两类。 在个体特征方面，Chan等人的研究发现，前瞻性人格（proactive personality，指个体不受情境阻力的制约，主动采取行动以改变其外部环境的行为倾向性）对主管支持感具有显著的影响，并且个体的情境判断有效性（situational judgment effectiveness）对前瞻性人格与主管支持感之间的关系具有调节作用：当个体的情境判断有效性较高时，前瞻性人格对主管支持感具有显著的正向预测作用；而当个体的情境判断有效性较低时，前瞻性人格对后者则具有显著的负向预测力[3]。周慧珍等人的研究表明组织成员的工作胜任能力对其主管支持感具有显著的正向影响[4]。这可能是因为工作胜任能力强的员工相信自己能对主管或组织有所贡献并相信主管能支持其作为；而主管对于工作能力强的员工，相信其有能力达成任务，因此会赋予较为重要或困难的工作。并且工作能力强的员工因可以成功地帮助主管拓展或执行任务，基于社会交换理论的互惠原则，主管应该会更加关心和重视他们。 工作特征方面的因素也会影响员工对主管支持的知觉。例如Yoon 等人以医院职员为研究对象，发现高工作负荷对主管支持感具有显著的负面作用；而工作自主性（job autonomy）则能够提高个体的主管支持感，这可能是因为员工会将具有较高自主性的工作视为一种内在奖励，进而增强自己与主管的情感联系[5]。 主管支持感的测量[1] 目前学者们在实证研究中所使用的主管支持感测量工具，大多是以Eisenberger等人的“组织支持感问卷（Survey of Perceived Organizational Support,SPOS）”为基础，取其中的一些项目加以改编而构建的[1][5]。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，其他措辞完全相同，组成“主管支持感问卷”（Survey of Perceived Supervisor Support, SPSS）[1]。这些项目描述了主管对员工各种工作行为可能会有的评价，以及主管在不同的情境下，为激励或制止员工所可能会采取的各种自发性的做法。所有项目均由被试在Likert七点量表上依个人对各项描述的同意程度作答。 其中14个项目采用正向计分（如：我的主管重视我对我们部门福祉的贡献），另外2个项目采用反向计分（如：如果我的主管能够以更低的薪水雇到其他人来取代我，他/她就会这样做）。因素分析的结果显示SPSS与SPOS一样，均是单维的；信度分析的结果表明，SPSS的内部一致性系数为0.98。之后的一些研究进一步验证了SPSS的结构和信度。如Hutchison采用验证性因素分析方法，结果除了证实SPSS的单维性及较高的内部一致性信度（α= 0.97）之外，还发现SPOS与情感性组织承诺和组织可信任性（organizational dependability）存在显著的正相关，而SPSS与这些变量之间的相关则要弱一些[[6]。这也进一步证实了主管支持感与组织支持感是两个既相互联系又相互区别的构念。还有一些学者将SPSS与LMX量表及“主管体贴（supervisor consideration）”量表进行了比较研究，结果也表明SPSS是与上述二者不同的、独立有效的量表[7]。 主管支持感与组织支持感的关系[1] 主管支持感与组织支持感具有相似的心理机制。当员工知觉到组织或主管支持自己时，便会产生对组织或主管的义务感，进而通过提升组织或主管承诺、展现支持组织或主管目标的行为来履行自己的义务。员工的这一表现是基于社会交换的观点（social exchange ideology），即员工会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益[8]。这种交换的本质是建立在信任及善意的基础上，个体期待这些信任与善意在未来能收到回报。组织或主管支持感中的交换意识完全是依组织或主管对员工的支持以及支持的程度而定，是存在于员工心中的一种信念。员工与组织或主管之间的相处也是互惠互利的（即人们必须帮助那些曾经帮助过自己的人，而且不去伤害他们），并在此基础上发展出彼此间的权利与义务关系[9]。 但主管支持感与组织支持感之间显然也存在一定的区别。Kottke等人即认为尽管组织支持和主管支持都是员工感受支持的重要因素，但二者在本质上还是有所不同的。他们应用因素分析方法进行的实证研究表明，组织支持感和主管支持感是两种不同的构念，并且T检验的结果显示员工从直接主管那里所获得的支持要多于从整个组织所获得的支持。此前Greller等人的研究也发现，员工在与工作相关的信息的获取上，对主管的依赖程度要高于组织，说明员工偏好并重视从较为接近的人那里得到反馈与支持[1]。 另外，就社会交换的具体对象、过程及内容而言，二者也具有一定的差异。主管支持感主要的交换关系来自于员工和主管，本质上属于领导—成员交换（LMX）的范畴；组织支持感的交换关系则来自于员工与整个组织，即组织—成员交换（OMX）关系[2]。当员工有较高的主管支持感时，基于LMX的观点，员工相信主管重视自己的贡献，并关心自己的未来和福祉，进而会提高主管承诺、帮助主管减少管理上的困难，并产生较多的角色外行为（如帮助同事），以回报主管。再者，由于员工将主管看作组织的代理人，因此当员工感受到主管关心和重视自己时，他们会进而推论组织是通过主管来关心自己，基于互惠原则也会对组织产生义务感。当员工有较高的组织支持感时，员工相信组织重视他们的贡献，并且关心他们的未来和福祉，基于OMX，员工会以提高自己的工作绩效和增加组织承诺及组织公民行为的方式来回报组织。可见，在逻辑上员工的主管支持感可以被视为组织支持感的预测因子之一。这一点已为Eisenberger等人的实证研究所证明[9]。为了更清楚地显示变量之间的因果关系，他们采用了“跨时间（over time）”测量的方法（即在前后两个时间T1和T2对变量进行两次测量）。得出的结果是：T1的主管支持感对T2的主管支持感和组织支持感均存在显著的正向影响，而T1的组织支持感对T2的组织支持感有正向影响，但对T2的主管支持感却无显著影响。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是影响员工组织支持感三个因素（组织公平、主管支持感、奖励和工作条件）中第二个有重要影响的因素[10]。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 李锐,凌文辁.主管支持感研究述评及展望(J).心理科学进展,2008(02) ↑ 2.0 2.1 林佳潓.知觉组织支持与组织公民行为:角色定义幅度之中介作用(D).台湾中原大学心理学系硕士论文,2005 ↑ Chan D.Interactive effects of situational judgment effectiveness and proactive personality on work perceptions and work outcomes. Journal of Applied Psychology,2006,91(2):475~481 ↑ 周慧珍,罗新兴.员工的胜任能力及其与主管的背景特征 相似性对离职倾向之影响—知觉主管支持的中介效果(J).国防管理学报, 2006, 27(2):143~156 ↑ 5.0 5.1 Yoon,J,Shane T. Supervisor Support in the Work Place:Legitimacy and positive affectivity. Journal of Social Psychology, 2000, 140(3): 295~316 ↑ Hutchison S. Perceived organizational support: Further evidence of construct validity. Educational and Psychological Measurement, 1997, 57(6):1025~1034 ↑ 周明建. 组织、主管支持，员工情感承诺与工作产出—基于员工“利益交换观”与“利益共同体观”的比较研究(D). 浙江大学管理学院博士论文，2005 ↑ Eisenberger R, Huntington R, Hutchisom S, et al. Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology,1986,71(2): 500~507 ↑ 9.0 9.1 Eisenberger R, Stinglhamber F, Vandenberghe C. Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology,2002, 87(3): 565~573 ↑ Rhoades L, Eisenberger R.Perceived organizational support: A review of the literature.Journal of Applied Psychology, 2002,87(3):698~714
什么是竞聘上岗 竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物。“竞”和“聘”是一个问题的两个方面。竞争是企业中的个人行为，它所体现的是“能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争激励机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创造性，大幅度提高全员劳动生产率。聘任是企业的组织行为，它所体现的是一级组织对干部的合理使用，在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是前提和形式，聘任才是内容和结果。 竞聘上岗是部分企业干部选拔的方式之一。员工可以平等参与岗位竞聘，由企业组织考官进行评审，经过一系列测试，以德、才、能、识、体的全面衡量选拔员工． 竞聘上岗的现行做法 目前国有企业“竞聘上岗”一般操作流程：首先，企业内部成立“竞聘上岗”领导小组，领导小组负责统计和列出所有竞聘岗位，同时公布每个岗位的任用条件和标准，动员大家竞聘，确定竞聘人选名单；第二，设计“竞聘上岗”的内容和流程，并组织实施；第三，公布竞聘结果，根据结果任用人员。 尽管多数企业基本遵循相同的流程，但在具体做法上仍然存有差异，表现在： 实施操作上，有的企业整个竞聘过程全权委托外部专业的测评公司，有的企业自己独立实施； 竞聘岗位统计上，有的企业仅列出已空缺或新出现的岗位，有的企业则列出现有全部中层岗位重新竞聘上岗； 竞聘内容上，针对民主评议、笔试、演讲或面试等内容，有的企业仅选择其中的一项或两项内容，有的企业几项内容全部考察。 在操作内容和方法上的细节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业中形成不同的影响和效果。 竞聘上岗遵循“公正、公开和透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，可以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪，但要进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性，还需在具体测评方法和工具上下功夫，采用现代的人才测评技术。 人才测评技术在竞聘上岗中应用 人才测评技术的应用 现代人力资源治理的首要目的就是实现人-职匹配。不同的工作岗位对任职者的素质有不同的要求。只有当任职者具备岗位要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。现代人才测评就是通过综合利专心理学、治理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统地、客观地测量和评估，为科学用人提供决策依据。 1、诊断岗位素质要求和任职条件 针对多数国有企业而言，目前工作分析和职位说明书主要是对岗位的工作职责的分析和界定。对于职位胜任素质，包括个性、动机和能力的描述，内容一般较简单或不明确。现代人才测评技术通常采用要害事件法，判定出岗位所需的“要害”素质，并对素质做质和量的解释，同时对各种素质内容分配相应的权重，建立竞聘岗位的基本素质测评维度体系，从而保证考官在竞聘过程中对竞聘者有明确、科学的考察依据。 2、设计竞聘评估内容，选择评估的方法和工具 通过心理测验、360度评议、竞聘演讲和面试等方法从工作业绩、能力、群众基础、动机和个性方面对竞聘者进行考察评估。 通过纸笔心理测验可以对竞聘者的个性和动机进行考察，尽管个性本身无好坏之分，但与具体工作结合起来就有好坏之分，如一个很内向的人就不太适合做公关工作。动机则是推动一个人行为的内在原因，动机的强烈与否往往决定行为过程的效率和结果。如一个成就动机强的人往往表现为积极上进，并且最终可能会成就一番事业，反之可能碌碌无为，一事无成。 360度评价是指企业全体人员根据360度调查问卷维度项目，分别对竞聘者打分，测评师对民主评议数据进行统计分析，给出每个人最终得分。360度评价对行为正直、责任心、协调能力、团队建设能力、工作成绩等维度测评效度较高。 演讲既可是即兴的，也可以是有预备的。考官可以从以下几个方面观察竞聘者：声音是否洪亮有利，口齿是否清楚，抑扬顿挫，还是平平淡淡缺乏感染力；举止是否自然、平静放松；目光是否与观众进行了交流；结构是否清楚，论证是否充分。在这个项目中可以着重从语言表达能力、说服能力和自信心等方面考察竞聘者。 面试是现代人才测评中非常重要的一种方法，主要是因为面试可以通过面对面的动态交流得到有关竞聘者的整体印象，这往往是其他方式所难以得到的，正如古人云：“百闻不如一见”。所以，面试这一考察环节，建议在竞聘过程中尽量采用。当然，现代人才测评中的面试与传统选人用人中应用的面试还是不同的，传统的面试通常是简单的面对面交谈，它具有主观随意性的特点，现代人才测评中的面试则不同的，通常在面试前都有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，所以比传统的方法更具客观性。面试根据规范化程度分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。“竞聘上岗”面试一般采用结构化面试方式，结构化面试是指面试的测评要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤和技法在面试前已经高度规范化、结构化和精细化，以便保证对每位竞聘者公平。 3、设计竞聘实施流程 竞聘实施过程中测评环节的先后排列，应本着先易后难，低费用优先的原则。通常首先进行笔试和民主测评进行大面积淘汰；其次进行演讲和面试，主要是因为演讲和结构化面试通常采用多对一的方式，每组需要5-7名考官，主考官要求练习有素、经验丰富，外请考官费用较高；同时面试题目设计的好坏很大程度上影响着面试的效果，请专业的公司设计面试题目也需要一笔费用。 人才测评的后续效应 “竞聘上岗”过程中采用测评技术，竞聘结束后，测评师将为企业提供参与竞聘人员的全面测评报告，此报告为企业未来的人力资源开发与使用提供科学的信息依据。 1、为企业提供人员评估信息 在传统的人力资源状况信息中，一般只包括一些简单的人员信息，比如性别、年龄、学历等。但这些信息无法全面准确的反映人员的素质状况，更难以判定组织当前的人员状况能否满足未来发展的需要。通过在“竞聘上岗”引入测评技术，为竞聘人员建立能力水平和个人特点等心理素质方面的“心理档案”，便于今后人事治理中实现人职匹配。同时企业把握了现有部分人员的总体能力结构和特点，有利于对组织的运作情况进行诊断，为提出新的治理决策提供依据。 2、为竞聘者提供培训信息 在“竞聘上岗”过程中使用人才测评技术，界定了与目标岗位有关的素质要求，并按综合素质水平的高低排序，不仅有效的选拔治理人员也是很有价值的培训方法。一方面，竞聘者可以从测评报告中得到关于自身优点和不足的反馈信息；另一方面，竞聘者可以从评价过程中熟悉到什么是治理行为中的重要要素。 3、为团队建设提供依据 建设好一个团队，首先其成员之间的素质匹配要合理，比如，一个团队中两个成员都想成为“一把手”，就轻易产生冲突与权利之争，这样的团队战斗力会大受影响。根据测评结果对团队进行人员配置，使团队人员能力、态度、爱好、个性、年龄等搭配相得益彰，有助于增强团队凝聚力。
什么是注册商业分析师 注册商业分析师是设计给非财务金融背景的管理者，为一个策略性的迷你型MBA课程。由于商业经济全球化的结果，多数企业以跨国分公司或联盟方式拓展公司规模，而各国文化、习俗、法规上的差异，是企业在管理上相当重要的关键。课程涵盖财务管理、商业分析及领导统御等范围，并着重于全球化企业的财务部份。 考取注册商业分析师的优势 1、掌握金融国际走向，规划高盈利营销及投资策略 2、了解公司财报及成本的控制与规划 3、运用信息科技强化产业竞争力 4、发挥团队领导能力及协商技能 注册商业分析师的申请资格 1、拥有被认可的大专以上学历 2、三年以上产业管理经验 3、取得证书后必须每年从事15小时回训课程，并遵守AAFM伦理道德指南
西门子公司简介 西门子业务遍布世界五大洲190多个国家和地区,涉及能源、通信、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域,成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子公司是德国的一家闻名的电子产品公司,历史悠久,规模庞大。它于1847年创业,至今已有150多年的历史,拥有40万职工。它从创办时期的两个人发展到今天成为世界500家大企业的第22位、德国100家大企业的第3位和世界六大电气公司之一,其经历颇具传奇色彩。 如今,西门子业务遍布世界五大洲190多个国家和地区,涉及能源、通信、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域,成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国至今,已将中国发展成为西门子亚太地区业务的一个主要基地。目前,西门子全球的各项业务领域在中国都有开展,其中包括信息与通信、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等。如同在世界其他地方一样,基础设施建设是西门子主要的在华业务领域之一。西门子在中国各地设有40多家公司和28个地区办事处,为2.l万人提供了就业机会。 西门子的多级培训制度 在人才培训方面,西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和治理能力的培训。通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、治理能力,并储备了大量的生产、技术和治理人才。因此,西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。 1、新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国,15到20岁的年轻人假如中学毕业后没有进入大学,要想工作,就必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间,学生要接受双轨制教育:一周工作5天,其中3天在企业接受工作培训,另外2天在职业学校学习知识。这样,学生不仅可以在工厂学到基本的职业技能和熟练的工作技巧,而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业,他们的职业能力及操作能力都会得到提高。 企业内部基本上使用技术最先进的培训设施,保证了第一职业培训的高水平。因此,第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践相结合,为年轻人进入企业提供了有效的保障,也深受年轻人欢迎。在德国,中学毕业生中有60—70%接受第一职业培训,20－30%选择上大学。 早在1992年,西门子就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金主要用于吸纳部分15到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人,参加企业3年左右的第一职业培训。 现在,西门子公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院。它们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克。目前,共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训,约占员工总数的5%。他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养,为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 2、大学精英培训 西门子计划每年在全球接收3000名大学生。为了吸引和选用这些宝贵的人才,西门子也制定了专门的计划。 西门子非凡重视与大学生的沟通,以增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系,为学生和老师安排各种活动（诸如举办报告会）,并无偿提供实习场所和教学场所。 1995年4月,西门子在北京成立了“高校联络处”,开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系,加强与高校师生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金,并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。现在,“高校联络处”已经成为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司根据考核结果安排适当的工作岗位。 此外,西门子还每年从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力。培训时间为10个月,分3个阶段进行: 第一阶段:让大学生全面熟悉企业的情况,学会从因特网上获取信息。 第二阶段:让大学生进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并强化他们的团队协作精神。 第三阶段:将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前,西门子共有400多名这种“精英”,其中四分之一接受海外培训或在国外工作。事实证实,大学精英培训计划为西门子储备了大量高素质的治理人才。 3、员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子认为,市场竞争日趋激烈,在颇具灵活性和长期性的商务活动中,知识和技术必须不断更新换代,否则就跟不上商业环境及新兴技术的发展步伐。所以,西门子非凡重视员工的在职培训,在公司每年投入的8亿马克培训费中,有60%用于员工在职培训。 西门子的员工在职培训主要有两种形式:一是西门子治理教程;二是在职员工再培训计划。其中,治理教程培训尤为独特有效和全球闻名。 西门子员工治理教程分五个级别,各级培训分别以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高。其具体培训内容大致如下: 第五级别:治理理论教程 培训对象:具有治理潜能的员工。 培训目的:提高参与者的自我治理能力和团队建设能力。 培训内容:西门子企业文化、自我治理能力、个人发展计划、项目治理、了解及满足客户需求的团队协调技能。 培训日程:与工作同步的一年培训;分别为期3天的两次研讨会和一次课堂讨论会。 第四级别:基础治理教程 培训对象:具有较高潜力的初级治理人员。 培训目的:让参与者预备好进行初级治理工作。 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率治理、财务治理、流程治理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。 培训日程:与工作同步的一年培训;分别为期5天的研讨会两次和为期2天的课堂讨论会一次。 第三级别:高级治理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的治理人。 培训目的:开发参与者的企业家潜能。 培训内容:公司治理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新治理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革治理、企业家行为及责任感。 培训日程:一年半与工作同步的培训;分别为期5天的研讨会两次。 第二级别:总体治理教程 培训对象:必须具备下列条件之一:（1）治理业务或项目并对其业绩全权负责者;（2）负责全球性、地区性的服务者;（3）至少负责两个职能部门者;（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的治理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值、企业前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略治理技术、知识治理、识别全球趋势、调整公司业务、治理全球性合作。 培训日程:与工作同步的培训两年;分别为期6天的研讨会两次。 第一级别:西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的治理人员。 培训目的:提高领导能力。 培训内容:培训内容根据治理学知识和西门子公司业务的需要而制定,随着两者的发展变化,培训内容需要不断更新。 培训日程:根据需要灵活把握。 通过参加西门子治理教程培训,公司中正在从事治理工作的员工或有治理潜能的员工得到了学习治理知识和参加治理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者治理自己和他人的能力,使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益。同时,在公司员工间建立了密切的内部网络联系,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工治理潜能、培养公司治理人才的目的。 西门子的培训经验 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子一贯奉行“人的能力可以通过教育和培训而提高”的理念,因而它始终坚持由公司自己来培养和造就人才。 1、庞大的企业教育系统 早在1910年,西门子就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的,后来建立了各类专门的培训学校,并有了专业的培训老师。 目前,整个公司拥有11个综合培训中心、700名专业教师和近3000名兼职教师,在18个国家和地区设有39个培训中心,形成了庞大的企业教育系统。 在中国,西门子与北京市国际技术合作中心合作,共同建立了北京技术培训中心,西门子投资4000万马克。合同规定,中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训。目前,该中心每年可以对800人进行培训。 在西门子的全体员工中,每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此,公司每年投资6—7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。 2、包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象,课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和治理方式的变化,课程内容每年都有20%以上的调整。大部分培训项目都是根据公司当前的生产、经营和应用技术的需要而设置的,并且很大一部分是在工作岗位上完成的。
什么是生涯评估量表 生涯评估量表是一种爱好量表，是一种比明尼苏达职业爱好量表更新且专为非专业成人预备的爱好问卷。于1975年首次出版，1987年首次正式使用，其模式与斯特朗职业爱好量表（SVIB）极为相近。但CAI的非凡之处在于，它是专为寻找不需要大学学历或进一步专业技术练习的职业之人所设计，非凡针对技巧性的贸易、牙科卫生师、自助餐服务员、电脑录入员等。这个问卷共305个题目，内容包括三类，即活动、学校科目及职业名称。测验编制者还非凡注重保证职业评鉴量表无文化差异之问题，并避免性别偏差。每个题目有从“非常喜欢”到“非常不喜欢”5种选择，以小学六年级的阅读水准写成，可用于阅读能力不佳的成人。 CAI提供三个主要类型的量表，包括6个一般主题量表、22个同质的基本爱好量表和91个职业量表。CAI的指导手册非常完整和清楚，各种心理测量学指标也很好。除了6个一般主题量表外，其他各类的量表均为CAI所专有。
什么是奖罚激励法 奖罚激励法是指利用奖励或惩罚的方法，对人们的一些行为予以肯定而对另一些行为予以否定，激发人们内在动力的激励方法。在社会团体治理中，假如奖罚得当，能进一步调动团体成员的积极性，起到激励的作用。 奖励的形式多种多样，但基本上可分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励相结合。其中物质奖励满足人的生理需要，精神奖励满足人的心理需要，例如，奖金、住房、生活用品等：是物质奖励；奖状、奖章、命名、标兵、模范，介绍经验、优秀事迹的宣传都是精神奖励。又例如，科技成果奖、晋升晋级，则是物质与精神相结合的奖励。 1、物质奖励的心理学意义 物质需要是人的基础需要，衣食、住、行等条件的改善，对调动人的积极性有着重要意义； 强化按劳分配的观点； 榜样作用，奖励先进，实际上是树立了榜样。 2、精神奖励的心理学意义 满足人们的精神需要，在物质需要获得满足时，精神需要则往往成为某些人的主导需要； 精神奖励能激发人的荣誉感； 精神奖励能激发人的进取心、责任感和事业心。 从心理学的意义上讲，奖励对每个人都能引起愉快的感受，任何人都希望得到他人或社会的赞赏，这是一种普遍的心理状态，它已成为人们的人格特征之一。 奖罚激励法的注重事项 1、在使用激励法时，要注重以下几点： 善于将物质奖励与精神奖励结合起来，使二者相辅相成，努力提高物质奖励的精神价值； 奖励要及时； 奖励要有针对性； 奖励的大小与贡献的大小要相当； 奖励方式的多样性。 2、惩罚的方式也是多种多样的。例如点名与不点名批评，处分、检讨、制裁等，要做到惩罚得当，发挥惩罚的激励作用，领导者要注重如下几点： 惩罚要合理，罚所当罚，使人口服心服，变消极因素为积极因素，否则轻易产生对立情绪； 惩罚与教育结合； 把握惩罚时机； 惩罚时要考虑行为的原因与动机； 惩罚的方式要适当。
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