什么是要害事件技术？ 要害事件技术是用以识别各种工作环境下工作绩效的要害性因素的一种工作分析技术方法。 要害事件技术（CIT）是福莱·诺格（Flanagan）在1949 年《人事评价的一种新途径》（“ A new approachto evaluatingpersonnel”）一书中提到的方法。通过要害事件技术，可以从行为的角度系统地观察和描述实际职务的绩效和行为。是20世纪40年代兴起的一种技术手段,目前在心理学、人力资源治理等许多领域得到广泛应用。 要害事件技术集中关注要害的事件，来解释深入的基本问题。不管是采用问卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具，其主要目的都是为了寻找激发重大事件的要害事件。 要害事件技术要求以书面的形式至少描述出6个月到12个月能观察到的5个要害事件，并分别说明杰出的任职者和不称职者的任职者在这些典型事件中会如何处事。 在某些情况下，这些要害事件在组织内众所周知，但是在有此情况下，这些要害事件往往下意识地掩藏在人们的经验之中。 要害事件技术是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈法和问卷调查法,否则要害事件有失偏颇。 这种工作分析的方法主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满足）的员工和业绩差（或不满足）的员工的要害事件。 这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些要害事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。 要害事件技术的具体内容 这种工作分析的方法主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满足）的员工和业绩差（或不满足）的员工的要害事件。这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些要害事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。在使用这种方法时，工作分析专家采访目标岗位的任职者或其直接上级，鉴别出一系列的要害事件。在访谈过程中，通过询问要害事件的起因及任职者采用的解决方法，确定本项工作所需的知识、技能、能力(KSAs)。要害事件技术在开发工作样本测试中尤其有用。 要害事件技术的基本操作步骤 要害事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下： 首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效非凡好或非凡差的特征。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。 第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由3个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外3个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。 需要注重的是：在运用要害事件技术要注重类别的确定，或者说是维度的确定。要根据不同的维度来确定事件。 要害事件技术的优缺点 要害事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。 但这个方法也有两个主要的缺点：(1)费时，需要花大量的时间去搜集那些要害事件，并加以概括和分类。(2)要害事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用要害事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。 相关链接 绩效治理的四种主要方法： 要害事件法，用例外事实解决难以量化的技术问题； 360度反馈法，解决年度综合考核和多角度评估问题； 平衡计分卡法，解决战略分解及过程与结构的平衡问题； 目标治理法，解决量化、目标分解及主管期望问题。
什么是点数加权法 点数加权法是指首先根据企业的业务内容确定薪酬因素及其在职务评价过程中的权重，然后对各个薪酬因素按重要程度或难易程度划分为几个等级，给各个等级赋予不同的点数。 在评价某一职务时，将其每个薪酬因素的点数加权求和，所得结果就是该职务进行量化分析得出的点值。该方法能够较准确地衡量职务的相对价值，明确得出各薪级之间的分割点。由于组织的岗位一般分为要害岗位和非要害岗位，要害岗位应具有代表性，并为制定评估尺度的人员所认可。 点数加权法的步骤 1、评价要素的确定。评价要素是职务价值的构成分子，其选择因企业规律、职务多少、业务活动内容、企业目标等而有所不同。一般来讲，要素的数额在5—10个左右的情况比较普遍，而尤以10个上下的最为常见。这些要素大致可分为以下几个方面： 1）职务的复杂程度。包括该职务在知识及技术方面的水平、学历，必要练习及职务学习，必要的职务经验等。 2）肉体上的困难程度。包括执行该职务的能量代谢率，工作姿势，以及温度、湿度、照明、空气污染、噪音等环境条件造成的不愉快感等。 3）精神上的困难程度。包括执行该职务在精神上的紧张程度，视觉器官、听觉器官的集中注重程度及持续时间的长短，工作的繁简程度等。 4）职务的责任。包括对上对下责任的大小，对所负责的设备、原材料、产品等的责任大小程度等。 下表列举了闻名的Hay-MSL体系选定的所有岗位共同的9个要素及其相关水平。 表中1、2和5是高级岗位的要害要素,3、4和5是是其它岗位的重要要素。在岗位评价用到Hay-MSL体系时,要考虑3个特征,即“专有技能”,“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时,要做大量工作,从而对各要素赋值。一般而言,岗位越重要,所给会值越高。 2、评价要素的定义。要素一旦选定,要将各要素的内容具体地定义下来,使得要素的使用具有内容一致性。这一部还需确定职务评价的要素项目。综合各种资料,可供参考的比较普遍的要素有以下各项: 1）体力劳动负荷量。指执行该职务时的能量代谢率。其定量标准为平均能量代谢率及主体工作的能量代谢率。权数为7。 2）环境条件。指工作场所四周的状态及对工作人员所引起的不愉快感程度。其定量标准为温度、湿度、照明、空气污染、噪声、振动、色彩环境等指标。权数为7。 3）工作危险性。指执行该项工作所伴随的危险性及其后果的伤害程度,包括该项工作引起职业病的可能性。其定量标准为该项工作在过去若干时期内的技术安全统计指标及职业病资料。权数为7。 4）脑力劳动及精神上的负荷量。指在执行该职务规定的工作时,工作人员脑力劳动及精神上的负荷量。其定量标准为工作的单调程度、工作速度、工作要求的精密度、工作要求决策的反应机敏程度、工作要求工作人员注重力的集中程度及持续时间。权数为7。 5）职务的复杂性。指职务的复杂程度。其定量标准为该职务牵涉面的广度及深度,要作出决策的问题的类型、多少、困难、程度,在执行该程度中要求作出判定及选择的机敏性、正确性及应变能力。权数为7。 6）业务知识。指与职务有关的必要基础业务知识及执行该职务所必须具备的专业业务知识。其定量标准为有关必要知识的广度及深度。权数为7。 7）知识水平。指执行该职务必要的基础及理论知识,其定量标准为各类正规学校或专题练习班的必须知识。权数为12。 8）熟练程度。指执行该职务必要技能的熟练程度及该技能的困难程度。其定量标准为一般把握该项技能达到某一水平所需要熟练时间。权数为12。 9）业务责任。指执行该项职务所必需的,在治理上及对物与对金钱的责任。其定量标准为该项职务权限所及的范围、发生责任事故后的损失程度。权数为17。 10）指导责任。指执行该职务所必需的对下级的指导及监督考查责任。其定量标准为该职务要求的组织能力及指导改进工作的责任大小。权数为17。 3、评价要素等级的划定。评价要素等级的划定是根据企业的需要,将每一要素划分成重要性不同等级。这些等级不宜分得太多,以评定职务差异的必要数为限。 4、评价要素的比重确定。评价要素选定以后,还要确定应赋予各自多大的比重或称权重,其原则是,对公司目标的实现起作用最大的要素被赋予的比重最大,通常的情况是设定全部要素为100,各要素为百分比表示。 5、各评价要素等级的点数的配给。这一步是要对第3步所划定的评价等级分配点数。通常情况下,将所有各项评价要素最低级别的点数之和定为100,用100乘以要素所点比重即为各要素最低等级的点数。然后可用等差或等比的方式确定各要素其他等级的点数。还可使用变动比率的等比方式。如下表（所列公司职务评价要素及其比重、点数分配表）: 6、职务评估。前面的步骤仅是工作评价的预备，为工作评价提供了一套依据和标准。在工作评价时，也将被评价职务区分为既定的几个要素，其某一要素处于此要素的标准等级的哪一档上，就依此确定这一职务的这一要素的得分，其他要素亦照此来分，则此职务所有要素之和即为其评价点数。所有职务的评价点数都算出来后，按照分数高低加以排列，做成职务等级表即可。
什么是蔓藤式晋升 蔓藤式晋升是另一类型的假晋升，是指企业或许已经不需要某个员工了或者由于时代的发展该员工已经不再胜任当前的职位了，但出于某些原因，例如该员工是企业的“开国元老”，把该员工调遣到另外一个“偏僻的角落”，并冠以一个好听的头衔，但该员工在企业的实际业务中几乎没有起到任何实质的作用。 蔓藤式晋升时，不胜任员工有获得阶级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角落去。层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈轻易实行。 蔓藤式晋升和冲击式晋升 蔓藤式晋升和冲击式晋升没有什么本质的区别，都是在种种原因不能解雇不胜任员工的前提下，为不胜任员工制造一些可无的、无比有好且员工看起来他们获得了真正的晋升的职位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。 假如说冲击式晋升是纵向晋升，则蔓藤式晋升是横向晋升。如公司把业务划分成许多区域，把不胜任的一些高级主管外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。 蔓藤式晋升的例子 某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，彼德称之为“自由飘浮的顶端”（free floating apex）。
国际化人才的定义 国际化人才是指具有国际化意识和胸怀以及国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化水准，在全球化竞争中善于把握机遇和争取主动的高次人才。国际化人才应具备以下7种素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；熟悉把握本专业妁国际化知识；熟悉把握国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；且必须具备较高的政治思想素质和健康的心理素质，能经受多元文化的冲击，在做国际人的同时不至于丧失中华民族的人格和国格。 我国人才资源现状 有关统计资料显示，我国人力资源总量很大，但是人才资源中存在2个“5 ”现象值得警惕。一是人才资源占人力资源总量的5 ；二是高层次人才仅占人才资源总量的5．5％左右，高级人才中的国际化人才则更少。 我国人才资源结构 由于我国长期受计划经济的影响，所培养的人才，己不能适应· 场经济发展的需要，存在人才资源结构的失衡现象，主要表现在以下几方面：一是传统产业人才多。 新技术领域人才少；二是继续型人才多，创新型人才少；三是专业型人才多，综合型人才少；四是熟悉计划经济的人才多，熟悉市场经济的人才少；五是从事第二产业的人才多，从事知识生产和传播的人才少；六是治理型、研究型人才高能低就，实用性技术人才和熟练劳动者严重缺乏。这将严重制约我国经济的快速发展和国际化进程。 国际化人才的培养 早在1966年美国就制定了《国际教育法》，后《美国2000年教育目标法》又强调教育国际化，明确提出采用“面貌新，与众不同的方法使每个学生都能达到知识的世界级标准”。而日本在1987年就提出培养国际化人才的目标；德国、英国、法国、韩国等也纷纷开展了各式各样的国际教育。近年来，我国对人才队伍建设越来越重视，在《2002—2005年全国人才队伍建设规划纲要》中非凡提到要培养造就一批职业化、现代化、国际化的优秀企业家，一批具有世界前沿水平的学科带头人。 (一)国际化人才培养的目标 根据经济全球化以及加入WTO的需要，借鉴西方发达国家的国际教育理念，我国高等教育培养国际化人才的目标应是：在进一步加强爱国主义教育的同时，注重培养学生国际理念、国际竞争与国际合作意识；在继续中国优秀文化传统的同时．注重多元化的吸收，并具备良好的文化“免疫力”，注重综合素质、良好心理素质的培养；鼓励学生把握一种或多种外语，并善于进行国际间的文化合作、沟通及信息处理；具有创新意识和创造能力。 (二)应对国际化人才的需求，我国高等教育人才培养模式改革的思路 1．以人为本，推行素质教育。高等教育是培养国际化人才的主渠道。高等教育在人才培养的过程中必须坚持融知识、素质和能力为一体的素质教育，牢固树立以人为本的教育观念，改变传统教育观念中的价值观、质量观、人才观，变应试教育为素质教育，接受式教育为启发式教育，专才教育为通才教育。 2．坚持创新，培养具有国际竞争意识的人才。由于国际环境千变万化，各国都在融入竞争的同时探索适合本国的发展道路，这就要求树立创新和创业的教育理念，要对学生进行以精神和能力为核心的教育，教学活动围绕着精神和能力的培养展开。使培养的人才具有高度的灵活性，视野开阔，熟悉新奇，学习积极主动，对新情况、新事物的刺激反映敏感，实践能力强，敢于面对挑战，能够把握时机，打破常规，创造性地开展工作。 3．更新观念，培养具有国际理念的复合型人才。随着教育国际化的深入，高等教育机构应当更新观念，培养具有国际理念的复合型人才。应树立以下观念：人才培养的全球性观念，即以全球性的眼光审阅人才培养的标准、内容、层次和机制，使培养的人才具有国际化的适应能力；人才流动性观念，人才的国际化使得人才的流动更加频繁，这就要求对人才的培养应树立“走出去，请进来”的方针，加强人才的流动，在流动中防止人才的流失；市场观念，人才培养应面向市场，培养国际化人才竞争中短期和长期需求的人才；全球性竞争观念，培养出的人才应该在人才国际化中具有较强的竞争力，能适应国际化发展的需要。 4.强化师资培训，提高教师和学科的国际竞争力。国际化人才的培养有赖于师资培训的国际化。只有高素质的教师才能培养出一流的国际化人才。这就要求教师具有在国际上较前沿的理论知识和创新成果，并能紧跟时代和世界发展的趋势。师资培训的国际化表现在：首先，师资培养的本土化，即通过对珧有的教师进行出国培训、进修、学术交流等活动强化其教育教学的国际化理念，使之具备国际化师资水平；其次，利用多种渠道(聘请兼职教授，聘请长、短期外专、外教，与国外研究机构进行国际项目的合作研究，举办短期培训班，承办国际学术交流会等)引进国外智力，提高师资人才队伍的整体水平。 5．深化改革，进一步加强国际问的交流与合作。国际化人才的培养要求高等教育应主动适应新形式的需要，进一步加强国际问的交流与合作，不断改革课程体系、教学内容和教学方法，培养综合型和开放型人才。培养综合型人才要在人才的知识结构中加强基础理论学习，强调自然、人文、经济和社会知识的融通与综合．要求学生基础扎实、文理渗透、兼容并蓄、专业面宽、适应性强。即在教学内容改革中要改变那种专业分得过多、过细、过窄而淡化基础的现象，按照拓宽基础课，强化实践，淡化专业的要求，设置宽口径，厚基础的学科体系。此外，还应不断充实国际化的教学内容，强化国际经济、贸易、法律和国际文化知识在课程体系中的地位，培养学生参与国际交往、国际竞争的能力。 培养开放型人才，首先，高等教育机构内部的开放，即应打破校内专业间的壁垒，组织和协调各学科教师的交流与合作，调整、重组专业和课程，实现资源共享；根据市场需求设置一些跨行业的、适应国际化需求的专业；切实改革学分制，适当减少必修课学分，设置弹性学分，促进学生个性发展与潜力开发。其次，教育向社会开放，加强与社会的密切联系，强调学用相结合，培养和提高学生的实践能力，竞争能力，强化服务意识的培养。再次，教育向世界开放，加强国际间的交流与合作，充实国际化教学内容，以满足国际化人才培养的需求。即通过加强与国际间优秀的大学进行多种形式的联合办学，引进国外先进的教学设备，教学治理理念，国际化的师资力量；学习借鉴国外先进的教学治理模式；扩大与国际高校间的学术交流；加大互派留学生及交换培养教师的力度；加强与国外跨国公司的合作，进行学生的海外实地培训；密切与国外远程教育网和中国远程教育网的合作。 总之，人才国际化对国际化人才的需求量大面广，培养高素质的国际化人才是使我国在人才国际竞争中争取主动，从而增强我国在经济全球化中竞争实力的有效手段。高等教育机构在国际化人才的培养中的重要作用日渐突显，我们应该在强化本民族教育的同时，积极开拓国际教育市场，拓展民族教育的生存空间，培养具有民族特色的国际化人才，不断推动我国经济文化建设，提高我国的综合国力。
什么是期权制 期权制，是由企业的所有者向经营者提供激励的一种报酬制度。通常是给予企业的高级治理人员一种权利，答应他们在特定的时期内（一般３－５年），按某一预定价格购买本企业普通股。这种权利不能转让，但所购股票仍能在市场上出售。 股票期权源于美国。自80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。老板们希望通过这种方式将高级治理人才的利益与公司的利益结合起来。实行股票期权制度可以促使经营者关心投资者的利益和资产的保值增值，使经营者的利益与投资者的利益结合得更加紧密，所以，世界许多企业都纷纷引进这一制度。据资料显示，全球排名前500家的大工业企业中，至少有89％的企业对经营者实行了股票期权制度。最近，各方面信息表明：这种为解决"委托－代理"问题而诞生的成功的西方治理模式，已经悄然来到了中国。 在现代经济社会中，企业之间的竞争，说到底是人的竞争，是经营者与经营者之间的对话。竞争越激烈，对经营者的素质要求也就越高。。一个极具个性、强有力的经营者、或者叫做灵魂人物，几乎是中国所有成功企业的一个共同特征。从海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰、到联想的柳传志、万科的王石，这些经营者均凭借敏锐的市场嗅觉,超常的经营才干带领企业员工积极开拓，锐意进取, 取得了骄人的经营业绩。现代公司制中经营者在企业经营中的作用越来越大，使得公司的股东们倾向于与经营者分享权利和利润、用更有效的手段激励经营者。期权制一个显著的特点是着眼于对企业经营者的激励。 期权制一般只能在上市公司实施。股票期权是公司给予高级治理人才的一种权利，持有股票期权的高级治理人才如总经理、副总经理、总裁及营销总监、技术总监等可在规定的时期内以股票期权的行权价格（EXERCISE PRICE）购买本公司股票，行权价格往往比市场的股价低很多，这个购买过程被称为行权（EXERCISE）。行权之后，并不能立即对股票进行买卖，它限定行权人（即高级治理人才）在一定时期内可增购若干期权；这取决于你为公司服务的年限及升迁、业绩等。在行权以前，股票期权持有人并没有任何现金收益，行权往往是你服务到规定年限或升迁之后才能行使。行权后，个人收益为行权价与行权日市场股价之间的差价。 期权制是美国公司在过去的年月中普遍采用的一种什么样的职工激励机制。公司向职工发放一定的认股权证，而认股权证的使用又和公司的业绩销售出卖份额和股价挂钩，网络泡沫高峰的时期，几乎所有的公司都以梦幻般的未来期权而诱惑吸引员工，这种狂热甚至引导影响到了像GE这样的老派公司。 期权制既有刺激员工的正面引导影响同时也有危害公司形象的负面引导影响，这主要看当时的资金投资和投机氛围怎么样，公司的前途景色原因怎么样。在网络狂热的时间，人们议论的不是市盈率而是市梦率，完全是人有多少大小胆，地有多少大小产的翻版。期权制当然也成为工薪族一夜暴富的捷径，而公司此刻定的行权价往往也比较对比思考分析与判定高，但是一旦梦幻破灭大家又回到市盈率的面前，那么曾经让人充溢期望的行权价就会变成一个无法不能逾越的高度，一张张的期权证就会变成一张没有情面的嘲讽的脸，成为全体员工心头抹不去的阴影。 期权制的特点 期权制在国外一直被叫做经理人的金手铐,就是因为它很好地体现了激励与约束并重的特点。 首先, 假如企业运转良好，公司股票升值，期权持有人可以靠手中股票的差价赢得大笔财富，这无疑对经营者全心全意投入公司的治理会起到很大的促进作用。用到国企改革上，可以改变那种企业搞好搞坏和我无关的状况，让经营者和企业共同从发展中获利。 其次，购股权可能会占用经营者大量的资金，甚至是全部家产，或者是向银行的贷款。假如公司业绩出现暴跌的话，对期权持有人可能会是一场灾难，这也将迫使经营者加强对自我的约束，为自己的经营行为负责，以减少因疏忽和过失带来的企业损失。当然，持股的来源必须是以他自己的财产购买的，而不是什么干股或单纯的奖励。在后一种情况下，经营者经营失败所承担的只是获取更多利益的风险，而他的既有财产则不会有什么损失，这对他的约束当然不会那么有力。 期权制的实质 在美国，一些上市公司除了让高级治理人员以较低价购买本公司股票期权外，也采用赠予方式。获赠期权一般有以下三种情况：受聘、升职、每年一次的业绩评定。通常受聘与升职时获赠股票期权数量较多，业绩评定后获赠股票期权数量较少。 目前在美国一些大的上市公司，高级治理人员的薪酬结构中，股票期权的比例已超过基本工资和年度奖金。 1999年４月被迫辞职的康柏公司前首席执行官费佛，获得的遣送费和股票认购权总价值达981万美元。费佛在康柏任职期间拥有的1350万股的股票认购权已完全可以行使，而且行使期限可以延长到任期结束后４年，他拥有的股票认购权目前价值约4.1亿美元。而新任命的首席执行官卡普勒斯基本年薪为85万美元，康柏还给他贷款500万美元，让他购买康柏股票，同时给予他20万股在一定条件下可以具有行使权的股票，其条件是在康柏的股价每股在35美元以上方可进行买卖。也就是说，康柏的前后两位CEO都将成为亿万富翁，他们的财富不是来自工资、奖金或提成、回扣，而是来自一种先进合理的激励约束机制——期权。 据资料显示，全球排名前500家的大工业企业中，至少有89％的企业对经营者实行了股票期权制度。 期权制的激励效力 员工持股在国外被称为“静静静的革命”，不少高新企业和上市企业相当程度上得益于此才突飞猛进。据统计，持股企业比不持股企业的生产力高1/3，日本的上市公司里有６成采用员工持股制。 有专家认为，企业的分配机制从钟点工、小时工到周薪、月薪、年薪，一直在变化中，但都没有改变员工与资本所有者的雇佣关系，大部分员工终其一生都处在维持基本生活需要的状态，工作积极性并不能真正发挥。实施员工持股制后，员工与原来的资本拥有者成为同路人，同舟必然共济，员工在拥有成为百万富翁的可能的同时，也带上了企业的金手铐，盲目的流动少了，就能更好地全心全意为企业服务。因此，今后企业是否实施员工持股，员工所持股“含金量”有多高，将是企业是否成功和能否吸引人才的重要因素。 在治理层激励方案的参与资格认定方面，不同的公司有着不同的做法。过去20年的趋势是，在公司的等级结构中，治理层激励方案是不断向下扩展的。对于中层治理人员来讲，激励奖励通常是根据该治理人员所在经营单位的运作情况，也有的是根据整个公司的财务运作状况而实施的，美国3%的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主要经营治理人员（副总裁、财务总监）实行治理层激励方案，22％的企业只对顶尖的治理层实施治理层激励方案，42%的企业对公司的中上治理层实施治理层激励方案，只有3%的企业对所有的雇员实施治理层激励方案。 全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇1998年的总收入高达2.7亿美元以上，其中股票期权所获得的收益占96％以上。 微软的新总裁鲍尔默一上任就获得了7％的股票期权，若以微软约4000亿美元的市值计，相当于280亿美元的股票期权。1999年6月，百事可乐公司和加利达成一项意向，预备让加利出任百事可乐公司的北美地区负责人，但就在6月24日加利与百事可乐公司商谈有关计划几小时之后，加利的律师忽然通知百事可乐说，加利决定转投亚马逊公司任总裁了，因为亚马逊公司为得到加利，拿出了150万股左右的股票期权，并吸引其加入董事会。 微软公司拥有雇员27055名，人均创收53.2万美元，80％的员工拥有认股权。微软也因此获得了巨大的发展。20世纪90年代的盖茨被今天的美国人视为人民英雄。微软的巨大成功和员工认股权的普遍拥有，使许多追随盖茨的人都成了百万富翁。 近20年来赠予股票期权的做法愈演愈烈，这就改变了美国CEO的报酬形式。目前，美国90％的总经理都持有股票期权，1980年至1994年间，年平均期权赠予额由15.5万美元增加到了120万美元，涨幅为8倍。 继美国之后，世界许多国家的企业都纷纷效仿这一制度。资料显示，全球排名前500家的大工业企业中，至少有89％的企业对经营者实行了股票期权制度。 美国闻名的《财富》杂志会同最佳供职公司研究所和休伊特公司一道，从1998年开始，进行一年一度的“美国最适宜工作的100家公司”的评选活动。他们从参选的美国1000多家大中型公司中挑选出295家进入最后一轮评选，对在这些公司工作的2.7万名雇员进行了调查。调查发现，许多公司都像分发奖券一样，向从总裁到停车场治理员等各类员工提供认股权。 员工持股在中国 完善内部治理机制将是下一阶段国企改革不容回避的重点工作。假如可以建立一套完善的企业合约，对人力资本的权利与义务进行规范，将会对企业的发展产生积极的影响，而在国企改革中因“人”的问题而产生的种种弊端也将得到根本改善。 在我国，期权制的引入，理应成为打破目前国企改革僵局的一个重要突破口，在新一轮国企改革中，建立起有效的国企经营者的激励与约束机制。假如早一些实行期权制,有的老总也不至于进班房。现在到了用金手铐代替钢手铐的时候了！ 国内较早实施员工持股制的是一些小型高科技私营企业，尤其是IT业企业。一些大型民营企业如今也纷纷盯上员工持股制度，今日、美的、TCL等都表现出很大爱好，其中华为公司凭一整套分配制度先声夺人，仅去年就有4000名硕士生汇至门下。 格兰仕是一个已从期权制中获利的企业。1994年经过改制,形成了经营者持股62％的局面，并且持有人必须用钱来购买这些股份，假如一下拿不出这些钱，就要以个人的家产和股权作抵押向银行贷款，这样就把经营者的风险与企业的风险紧密地结合起来，形成了利益共同体，从而为格兰仕带来迅速的发展。 应当说，经理期权制与员工持股制在中国还有很大的发展空间。1996年经过改制，国家通过有关技术入股的规定，私人技术入股可占到总数的30％，这给科技人员通过持股获取报酬开辟了道路。 就经理期权制而言，人们对此还比较生疏，各方面的看法尚不太一致。但一些现象已让人担忧。如有人以国企经营者无力负担购股支出为由，主张为国企经营者配干股或奖励股份，这就偏离了期权制的原义，这种偏离很可能会最终毁掉期权制。 期权制的实际操作 经营者利益来源是其获得期权兑现时的股票市价与签订期权合约时的股票买人价(又叫"行权价")之间的价差总和。若在经理某一段任职期间，公司业绩好，股价节节上升，兑现时的股价高于定契约时的"行权价"，则经理获得的利益等于所授予的期股数额与股价价差的乘积，期股数额越多，价差越大，则经理获利越多；若股价下降了，价差为负值，经理可以不行权。经理期权的特点在于，可以利用经理追求股票价差的自利行为来达到让经理极大化公司业绩从而提升股票价值的目的。 实施期权制的两大主要问题 第一个问题是：假如股票价格与公司业绩或内在价值之间的相关性不高，那么股票期权激励就会失去理论根据。 实行经理期权的基本假定前提是公司业绩或公司内在价值与公司股价存在较高的相关性，股票价格水平可以反映公司经理的业绩。但这个前提能否成立，却是一个问题。在上市公司、股票市价＝每股盈利×市盈率。或者市盈率＝股票市价每股盈利。企业效益与股价之间的相关性可以通过市盈率来观察。显然，一只股票在不同时期的市盈率越接近，企业效益与股价之间的相关性越高，反之越低；不同股票在同一时期的市盈率越接近，企业效益与股价之间的一般相关性越高，反之越低。经验告诉我们，同一只股票在不同时期，同股票在同一时期，其市盈率差异都是巨大的，也就是说，股价与企业效益之间的相关性是不高的。其实这也不希奇，企业效益决定的只是股票的内在价值，股票市价则由内在价值与股市供求力量两大因素决定，而股市供求力量又受经济周期、股市周期、心理预期、投机力量等因素影响。因此，股票市价偏离它的内在价值，出现低估或高估现象，是必然的。问题不在于股价的高估或低估本身，而在于经理期权用股票市价而不是用内在价值来"曲折地"反映经理的成绩，这就不可避免地会使经理成绩的评价出现"扭曲"，使那些股价高于内在价值的公司的经理得到过分的奖励，而那些股价低于内在价值的公司的经理则得不到该得的奖励，因为事实上经理的贡献只与股票的内在价值相关。 第二个问题是：经理期权的适应面太窄，广大非上市公司的长期激励体制必须另避途径。经理期权的雷声很大，但即使在上市公司全部推行，对于整个企业界来说，其适应面也不到百分之一。占绝大多数的非上市企业的经理长期激励如何设计呢?可否在股票期权之外探索对经理的长期激励方法?显然，仅用经理期权就想解决所有企业的激励问题是不现实的。 第三个问题是：经理人市场尚不完善。美国等西方国家之所以期权制实施得比较成功，是和它们的经营者市场选择机制分不开的。微软的新总裁鲍而默在刚到微软时就获得了7%的股票期权，假如换了旁人也许就没有那么多；另外，今年６月份，百事可乐公司和一名高级治理人员加利达成一项意向，预备让加利出任百事可乐公司的北美地区负责人，但就在６月２４日加利与百事可乐公司商谈有关计划几个小时之后，加利的律师忽然通知百事可乐说，加利决定转投亚马逊公司任总裁了。亚马逊公司为得到加利，拿出了１５０万股左右的股票期权并吸收其加入董事会。在这则事例中，加利的价值也不是由哪一级领导或哪一个人说了算的，他的价值是在市场的竞争中得到确定的。不拿出足够的股权就不可能得到优秀的人才，市场的供求最终决定了经理人的价格。 我国至今仍没有建立健全的资本市场和经理人市场。而这两者可以说是期权制存在和发展的土壤。 没有健全的资本市场和经理人市场，强行导入期权制，很难成功。
什么是横向环比法[1] 横向环比法是把考核指标结果与同时期的同事平均业绩比较，按照相对好坏予以奖罚，奖罚程度与相对比例挂钩。 数学公式：绩效工资 =绩效工资基数 ×(实际完成额÷平均完成额) 可根据考核指标的性质与重要程度不同可选择不同的考核方法，设定不同的绩效工基数。 横向环比法的优缺点[1] 横向环比法的优点是： 1、充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率。 2、可以综合反应市场变化，使市场环境的剧烈变化对员工业绩的影响降至最低。 3、见效快。 横向环比法的缺点是可能造成公司内部激烈的竞争，不利于团队的合作。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 皇甫荣.试论岗位业绩量化考核的数学方法(J).中国市场,2006年第02期
什么是协调能力 协调能力是指决策过程中的协调指挥才能.决策的领导者应该懂得一套科学的组织设计原则.应该熟悉并善于运用各种组织形式,还应该善于用权,能够指挥自如,控制有方,协调人力、物力、财力,以获得最佳效果。 协调能力包括人际关系协调能力和工作协调能力两个方面。 协调能力的作用 协调能力，是化解矛盾的能力，是聚分力为合力的能力，是变消极因素为积极因素的能力，是动员群众、组织群众、充分调动人的积极性的能力。我们党要提高执政能力，其中很重要的一条，就是要具备很强的协调能力。 个人的力量总是有限的。领导者要履行好自己的职责，必须把四周同志的积极性调动起来，潜能发挥出来，靠集体的力量攻克难关。然而，协调能力是很见功底的事。有的人虽有业务水平，也有敬业精神，但却缺少协调能力
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