什么是代表比较法 代表比较法是指确定若干考核要素，以及各要素在整个考核中所占的比重，然后在同一职位的档案人员中选出优、良、中、次、劣等代表，进行比较，评定属于哪个等级。 相关条目 比较测评法 相对比较法 代表比较法是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是人力资源营销 人力资源营销是指合理运用与企业直接或间接相关的人力资源，以人力资源为根本，使用各种营销手段进行一系列的营销活动，达到企业预期目标的一种营销理念。人力资源营销同样要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。人力资源营销可分为企业内部人力资源营销和企业外部人力资源营销。 人力资源营销的分类 企业内部人力资源营销 1、对CEO营销。 对CEO而言，在企业诸多经营要素(资金、技术、人才等)中，对人力资源的经营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因此，要让CEO对人力资源部门的熟悉从“成本中心”向“利润中心”转变。比如可以通过提取一些要害的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标(当然，这些指标的建立不是一项简单的工作)，来分析他们与企业经营指标的内在联系，建立起不同部门(机构)、不同人群(如销售、研发、治理等)的经营指标与要害的人力资源状态指标(如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等)之间的关系，就能比较直观地把握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源治理、开发、经营手段来提升组织绩效。CEO们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并把握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为人力资源治理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为人力资源治理很重要。因此，人力资源部门针对CEO进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些要害的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给他们。 2、对直线经理营销。 对直线经理而言，他们往往是业务能力强于治理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的治理了。原因在于：过去人们都认为人力资源治理是人力资源部门的事，人力资源管得好与坏也只与人力资源部门有关系。但现代人力资源治理的发展趋势是：多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效治理、培训与发展、薪酬治理、员工关系等)的实施将由直线经理与人力资源部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为人力资源部门是无法了解到每一个员工的具体情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。人力资源部门要做的，是制定人力资源治理的计划、流程以及策略(即设计制造人力资源治理产品)，并对直线经理进行培训，使其熟悉并善于在日常治理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。因此，通过培训与授权，让直线经理参与到人力资源治理活动中来，使直线经理的治理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展，应该是人力资源部门对直线经理的营销策略。 3、对普通员工营销。 对普通员工而言，一套完善的人力资源治理体系以及对治理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。人力资源治理体系的建立和宣导应该由人力资源部门来统一实施，而作为人力资源治理产品代理商的直线经理将负责在治理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与人力资源部门之间信任度的重要因素。当然，在让员工了解人力资源部门的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对人力资源部门工作的满足度，就需要员工参与到人力资源治理活动中来，同时还要求人力资源部门做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。总结起来，人力资源部门对员工进行人力资源营销，一靠对人力资源治理体系的宣导与切实执行；二靠通过技术手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到人力资源治理活动中来。 企业外部的人力资源营销 1、消费群体人力资源的开发。 首先，了解消费者的潜在需求。许多情况下，消费者并没有察觉到自己潜意识中存在的需求，甚至根本不知道自己的需求。人力资源营销要求企业人员深入市场，将这部分需求提炼出来，以促使研制出满足这种需求的产品。形成自己特定的市场，这其实就是对消费群体人力资源的有效利用。其次，重视消费群体的意见，将其转化为企业的收益。人力资源营销认为，消费者的意见是消费群体向企业提供的“服务”，具有很强的针对性，这种“服务”有利于企业在相对较少的“成本”下，发现自己的不足，进而改进产品和服务，赢得更大的市场。再次，培养学习型消费者。在日益激烈的市场竞争中，企业唯有不断创新才能得以生存。所以对企业来言。自己的创新(新技术、新产品以及新的消费观念)越快越好，越多越好。但消费者接受创新是需要一定的时间和学习过程的，这可能大大滞后于企业的创新速度，这就使得培养学习型消费者成了必要。 2、关联企业人力资源的利用。 关联企业是指与本企业存在各种关系的企业，其中最重要的就是供给商和分销商。建立“人力资源营销战略联盟”是对这些企业人力资源进行营销的有效方式。联合供给商和分销商，形成整体的人力资源优势。在联盟内部，人力资源可以互为作用，取长补短；在联盟外部，可以更好地面对市场，确立竞争优势。战略联盟的建立一般有以下几步：首先，各企业开展自己的内部人力资源营销，提高人力资源质量。并加以充分利用。突出各自的人力资源优势。其次，发挥关系营销的作用，企业间进行充分地沟通和交流，改善关系，建立信任。同时各企业可进行人员互访、参观和培训。促进企业文化的渗透和融合。再次，相互派出业务代表，协助彼此的合作，形成初步的战略联盟。这时企业文化将发挥作用，使各企业产生趋同意识，即战略联盟。最后。各企业产生连锁互动。分销商配合生产商的消费群体人力资源营销，并将市场信息及时传递上来。生产商联合供给商的技术人员，研究适应市场需求的新产品。供给商了解生产商的生产需求后。进行有关的生产和采购。生产商接到供给商提供的原材料后，立即生产相应的产品交付分销商。分销商在生产商业务代表的帮助下，把产品推向市场。这就实现了共同开发。共同设计，共同销售，从而有效地使用了各企业的人力资源，达到了共同受益的目的。 3、其他企业外部人力资源营销。 首先，公共部门人力资源营销。公共部门是指政府、新闻机构等企业外部组织。对其人力资源的营销有直接或间接两种方式。直接方式包括聘请政府部门的权威人士作为企业的顾问，直接为企业出谋划策，提供有价值的信息；聘请记者作为企业的“社会监督人”，宣传企业，反馈消费信息。间接方式是通过有效的消费群体人力资源营销，在公众中树立良好的形象，从而引起新闻媒介等的关注和报道，使他们间接地为企业服务。其次，推出企业的形象代言人，也是一种典型的人力资源营销形式。通过大众对形象代言人的喜好发挥其意见领袖的作用，引导消费者对企业及产品的喜好，效果也是非常明显的。 人力资源营销特点 1．人力资源营销的系统体系是开放性的。 由于人力资源营销涉及了企业内外两部分人力资源，这就突破了以往把企业可利用的人力资源局限于企业内部的观念，凭借优化企业的内部人力资源，建立企业内部人力资源营销体系，利用企业外部的人力资源，并加强其与企业内部人力资源的相互联系和作用，最终形成内外兼有的系统体系。 2．传播人力资源营销理念，建立人力资源营销体系具有动态阶段的特点。 一个企业引入人力资源营销理念，建立人力资源营销体系的过程大致可分为三个阶段：(1)初级阶段。企业治理层将人力资源营销理念介绍进企业，并在高级治理人员中进行讨论，得到认同后，结台本企业的特点．研究并制定人力资源营销体系方案，组织各级治理人员习得和把握。(2)中级阶段。人力资源营销理念通过治理层向各员工传播，得到他们的认同，支持和把握，进而提高内部人力资源质量，并在全体员工的努力下，建立内部人力资源营销体系，奠定外部人力资源营销的基础。(3)高级阶段。人力资源营销理念以企业的内部人力资源营销体系为基础向外扩散，影响外部人群，作用于企业的外部人力资源，并以各种营销手段对其加以引导，为企业的发展服务，最终建立外部人力资源营销体系。这样企业就可以通过内外两个体系，充分利用内外两种资源，形成自己的人力资源优势，实现企业的预期目标。 3．传播人力资源营销理念过程中的主客体阶段不同性与最终统一性。 传播人力资源营销理念的主体是指从事人力资源营销的人或组织，而主体所面向的对象则是人力资源理念传播的客体。两者有着阶段不同与最终统一的关系。在传播人力资源营销理念的初级阶段，主体是企业的治理层，客体是企业的其他员工；在中级阶段，主体是企业的全体员工，而客体是企业外的人员；当达到高级阶段时，其主体与客体完成了统一，均成为企业可利用的人力资源，即实现了“把企业的员工当作顾客，把顾客当作企业的员工”。 人力资源营销系统的建立 建立人力资源营销系统有利于企业清楚地把握自己的人力资源，监测企业内人力资源的状况，为有效的内部人力资源营销措施提供依据；提供企业外人力资源的情报，及时反馈市场信息，以便调整营销策略，满足市场需求。人力资源营销系统由三部分组成，即系统的输入部分、数据库部分和输出部分。 1．系统的输入部分。 输入部分由两个子系统组成——企业内部人力资源监测子系统和企业外部人力资源子系统。前者主要反映企业内部人力资源的配置和利用 况，而后者负责收集企业外部人力资源的信息。 企业内部人力资源监测子系统反映以下情况：(1)员工的招聘和录用信息；(2)员工的培训信息；(3)员工的工资及福利信息；(4)员工各项考核信息；(5)员工流出信息。 企业外部人力资源情报子系统收集以下信息：(1)消费者人力资源情报，包括消费者的年龄、学历、家庭成员等信息；(2)供给商、分销商人力资源情报，包括其员工的数量、文化程度，主要负责人的个人情况，反映的问题等；(3)其他人力资源情报，如政府部门的人力资源治理政策，各广告公司、金融服务机构的人力资源情况等。 2．系统的数据库部分。 输入部分将有关人力资源的信息输入后，数据库部分即在计算机的支持下，把这些信息进行分类、统计，乃至分析和猜测，形成各种信息模块，以方便使用。数据库部分一般由专职人员治理和维护。 3．系统的输出部分。 其任务是把经过数据库加工后的信息输出，为相关部门和人员的决策服务。 人力资源营销与人力资源治理的区别 1．人力资源治理所研究的是一个封闭的范围，即企业内部的人力资源，没有涉及企业的消费者、供给商、分销商等这部分有利用价值的外部人力资源，同时这部分人力资源又不能通过企业的治理来实现，人力资源治理对此无能为力。人力资源营销则不仅包括了企业内部的人力资源，而且延伸至企业外部的人力资源，达到了人力资源治理所不能及的领域，并用营销的方式对其加以有效的利用。 2．人力资源治理是企业治理的组成部分，而治理这种视角本身就存在着盲点。治理者由于其在企业中的客观地位，不可避免地会从自身的角度去审阅企业中的一切，即所谓的“精英视角”，造成了上级与下级之间“落差关系”，使治理者不能站在员工的立场上去体会他们的需求和愿望，不能真正地调动员工的积极性。同时，企业外部的人力资源与企业间并不存在上下级关系，在某种程度上情况可能还会相反，在这里用治理的方法就不适用了。而人力资源营销则是始终以平等的态度处理与内外两部分人力资源的关系。一方面切实为员工着想，用营销的手段与之沟通、交流，强调了他们的地位和作用；另一方面重塑了企业与外部人力资源的关系，用适宜的方式对其加以诱导，为企业所用。 3．人力资源治理更倾向于“治理”，注重对员工体力与智力在现有岗位上的静态治理，对于如何动态连续地提高员工能力，提高企业内人力资源的质量则探讨得较少。而人力资源营销则更能适应企业发展对人力资源发展所提出得要求，实现企业内人力资源的动态平衡，同时还兼顾了对外部人力资源的开发和利用，如开发消费者的需求等。 4．人力资源治理者着重于制度治理，过分重理性、刚性的治理方法，缺乏对情感资本及人性的体现，忽略了组织的有机性和可塑性。人力资源营销则主张人文化的柔性的治理方式，在满足物质需求的基础上，注重情感与精神的满足，营造良好的内外部环境及由此产生的灵活的组织，从而给企业不断注入前进的动力。
什么是生产函数预测法 生产函数预测法是通过建立生产函数来预测人力资源需求的方法。 常见的生产函数有考伯-道格拉斯生产函数(Cobb-Douglas production function)，它假定产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投入水平，于是可列出如下公式： 式中，C为常数；Mt为t时期内使用的劳动力总数；Kt为t时期内使用的资本总额；Ut为对数正态分布误差项；Pt为产出水平；a与b分别为劳动力和资本的产出弹性，并且在劳动力和资本互补时，a+b=1。 对上式取对数并调整以后可以得到以下公式： 因此，如果已知t时期的产出水平和资本总额，通过以上公式就可以计算出t时期的劳动力需求量。 生产函数预测法是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是实际业务演练 实际业务演练(In-Tray Exercise)：要求应聘者浏览内容五花八门的会议记录和电子邮件，涉及市场、销售、财务、审计、治理和人事。应聘者必须作出回应，并告知评判人员理由。这是要求很高的测试。主要考察应聘者在不同环境下，如何处理问题、作出决策。面试官并不期望应聘者能够完全理解自己面临的问题，所以这也可以考验应聘者在新的或者不熟悉的环境下如何背负压力进行工作。(该测试考验应聘者处于“悬空状态”时的工作能力。看他是否成熟，是否具备成为一个优秀治理人才的素质。) 外部链接 example of an In-tray exercise
什么是职业决策模型理论 从60年代开始，人们对如何做出职业决策的过程和行为进行研究，希望在各种不同的因素作用下，能够进行理性的选择和决策。由此产生的理论主要由三种模型组成：描述型模型、诊断型模型、描述诊断混合型模型。 职业决策模型理论的模型内容 1、描述型模型。由泰特曼（Tiedeman）和奥哈拉（O.Harn）分别提出，基本内容是，职业生涯决策是一个完整的过程，有一系列不断递进阶段组成，第一阶段是参与阶段，完成探索--定型--抉择--正式等工作，即了解和收集信息，确定几种可选择方案，并选择其中一种，再进一步给予检验；第二阶段是履行和调整阶段，完成定向--变动--调整等几项工作，即初步接受并履行所作的选择，努力完成工作任务并希望得到发展，然后在这一过程，取得个人选择和环境要求之间的平衡。 2、诊断型模型。奇兰特（Gelatt）等人认为，应该运用科学方法进行职业生涯决策。在强调主体价值观、期望值和客观可能的重要性的同时，以理性的方式进行决策，经过循环往复，以一定的标准计算出收益和投入成本之比，最大值者即是最优方案。 3、描述诊断混合型模型。综合以上两种模型的特征，提出谨慎的决策者具有的七个方面的特征： 对各种选择方案进行广泛而全面的考虑； 审查各种方案的价值和目标； 认真权衡各种选择方案的正反两方面结果； 获得相关信息； 吸收所有得到的新信息； 决策之前对选择方案进行反复审阅； 为实施方案预备条件。 决策理论运用了经济决策原理来分析和研究职业行为，为编制职业决策能力量表和计算机辅助指导提供了理论基础。其中，理性的诊断职业选择和职业发展的障碍的思维方法，成为职业设计和职业治理良好的工作思维方式。
什么是工作流程图 工作流程图是使用适当的符号记录全部事项，用来陈述工作流向的顺序。 工作流程图的操作步骤 工作流程图有五个操作步骤： 1、目的分析：这一步是消除工作中不必要的环节，其中应分析以下几方面： 实际做了什么？ 为什么要做？ 该环节是否真的必要？ 应该做什么？ 2、地点分析：尽可能合并相关的工作活动，其中应分析以下几个方面： 在什么地方做这项活动？ 为何在该处做？ 可否在别处做？ 应当在何处做？ 3、顺序分析：尽可能使工作活动的顺序更为合理有效，其中应分析以下几个方面： 何时做？ 为何在此时做？ 可否在其它时间做？ 应当何时做？ 4、人员分析：目的是分析人员匹配的合理性，其中应分析以下几个方面： 谁做？ 为何由此人做？ 可否用其他人做？ 应当由谁来做？ 5、方法分析：目的在于简化操作，需要分析的问题有几个方面： 现在如何做？ 为何这样做？ 可否用其他方法做？ 应当用什么方法来做？ 通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
什么是人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 人力资源结构分析的内容 人力资源结构分析主要包括以下几个方面： 1、人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲惫、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： A、最佳判定法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判定出人力标准量。 B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。 2、人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析： 1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和治理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供给状况如何等。 2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。 3、工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。治理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。 人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： 1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。 2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 3） 更动现职人员的职位。假如上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。 以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素： 1） 加强培训能否是当事人有所进步。假如加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。 2） 担任该职位可能的时间长度。假如某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。 3） 是否情况紧急，非立即改善不可。假如该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。 4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。 5） 有无适当的接替人选。假如短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。 6） 此职位与其它职位的相关性程度。假如此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太忽然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。 4、年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。 1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。 2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。 3） 组织人员工作的体能负荷。 4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。 5、职位结构分析 根据治理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中治理幅度的大小，以及部门与层次的多少。假如一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果： 1） 组织结构不合理，治理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。 2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并轻易导致误会和曲解。 3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。 4） 出现官僚作风，形成官样文章。
什么是胜任特征评价法？ 胜任特征评价法（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初， 胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。 胜任特征评价法是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。 胜任特征评价法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。但是这种评估方法在人力资源治理中的应用还只是刚刚起步，存在许多需要进一步改进和完善的地方，尤其是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具就变成需要进一步探讨的问题，因为量表设计的准确与否会直接影响企业进行人员招聘的参照标准。 胜任特征评价法的构成要素 技能：较好完成公司所安排任务的能力。 知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。 社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。 自我概念：对自己身份的认知或知觉。 动机：决定个人外在行为的内在思想。 特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。 胜任特征分析法的实施步骤 1、根据自身条件选择一个合适的绩效标准 绩效标准的确定要由优秀的企业领导者、人力资源治理层和研究人员组成专家小组，就某一特定岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点展开讨论，最终得出一致的结论。但是这种客观绩效指标不轻易获得，而且所耗经费也十分庞大。 “上级提名法”也是一个评估胜任特征的简单而有效的方法。这种方法是由上级领导直接给出工作绩效标准，因此在某种程度上较为主观，但假如治理层比较优秀的话，这却是一种简便可行的方法。 因此企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2、随机抽取分析效标样本 根据各种岗位的不同要求，可在从事该岗位绩效普通和绩效优秀的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料，进行行为事件访谈 获取效标样本有关胜任特征的数据可采用问卷调查法、行为事件访谈法、全方位评价法、专家小组法、专家系统数据库和观察法等。而在日常工作中较为常用的一种方法是行为事件访谈法。 行为事件访谈法就是要求被访谈者列出他们在治理工作中发生的要害事例，并要求其详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时它也要求被访者描述自己当时的感受和想法，因此它是一种开放式的行为回顾式调查技术。通常在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者总结一下事件成功与否的原因。 在进行行为事件访谈时，通常是将问卷和面谈两种方式结合起来进行。访谈者首先要制定一个提问的提纲，以便在面谈时能把握谈话方向与节奏。为避免造成先入为主的误差，访谈者事先应不知道访谈对象。访谈时间一般需要3～4小时，在访谈过程中，访谈者应尽量让被访者详尽地描述他们成功或失败的经历，如他们是如何做的、感想如何等。访谈者还可以在征得被访者同意后使用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽而又格式统一的访谈报告。 4、组建合适的胜任特征模型 模型的建立是以行为访谈报告所提炼出胜任特征为依据的。具体做法是：分析行为事件访谈报告的内容，记录下各种胜任特征在报告中出现的频率，然后对普通组和优秀组的要素指标发生频率和相关的程度统计指标进行比较，找出他们的共性与差异特征之处，最后根据不同的主题进行特征归类，并根据频率的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5、检验和证实胜任特征模型 验证胜任特征模型可以采用回归法验证的方法，其具体做法是：采用一般的有关标准或数据和已有的优秀标准相比较进行检验，其中最要害的是企业选取什么样的绩效标准来做验证。 总结 企业选择胜任特征分析时一定要依据自身的需求、财力、物力等各方面因素，因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重。建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，以降低因要害岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
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