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舆商

什么是舆商　　舆商是个全新的概念，我把它看做是企业家在胆商、财商、情商之后的第四种商业智慧。企业家拥有舆商，也就是拥有了“树立正确观念，应对媒体和公众舆论拷问，并恰当地发表见解，理顺舆论话题，优化企业公共关系的智慧和能力”。　　舆商在哪里呢?舆商在企业家的内心世界和精神的追求里，也应该在企业家的战略视野中。　　企业家之所以被称为“家”，而不是停留在生意人、买卖人和商人这些“人”的位置上，是因为其拥有的精神力量。企业家精神，有很多学者进行过分析，提出过创新精神、冒险精神、合作精神、敬业精神、学习精神、执著精神、诚信精神等很多层次和方面。我总觉得这并不足够，我借用哈贝马斯在《交往行为理论》中分析人的理性的思维方法，把企业家的理性分为目的理性和工具理性来看待。总的来说，上述的各种企业家精神都属于工具理性，都是达成结果的过程性的精神力量。我认为，企业家的第一个目的理性是创富精神，它是植根于企业家成长全过程的更深层次的精神力量。我认为在创富精神之外，企业家还普遍拥有一种拯救精神，或者换个词叫做责任精神。　　在欧美很多国家，企业社会责任(Corporate Social Responsibility, CSR)已成为了指导企业管理的规范。企业社会责任为我们讨论企业家的责任精神提供了良好的参考。粗略的讲，企业社会责任大概分为：合规经营、和谐的社区和员工关系、环境友好、慈善和捐助等几个方面。如果每个企业家在这些方面都能有所顾及，并找到更符合自己理想的、具有社会意义的活动并投身其中，就具有了良好舆商的内核。　　但是，我们在中国看到了很多的舆伤现象，究其原因是因为很多企业家没有平衡好创富和责任两个目的理性的关系。有的企业家根本就没有合规经营的基本商业责任，欺压合作伙伴、欺骗消费者，逃避税款、做假账目。对于这些失心于世的做法，一旦有媒体迸出针砭其弊的火花，就会集中爆发出来很快形成燎原之势。也有些企业家对自己的员工不友善，拼命地克扣和压榨，在新合同法面前机关算尽逃避责任，最终的结局只能是直面孤家寡人的凄凉。舆商与企业战略　　舆商有责任的一面，也有价值的一面，好的舆商也可以成为企业竞争的动力来源。拥有舆商建立良好的公共关系，应该成为越来越多企业家的战略选择。　　何为企业战略?企业的战略就相当于人的奋斗目标，长期战略就是理想，短期战略就是愿望。在企业中企业家的首要使命，就是要赋予团队方向和目标。“企业该做什么”是企业家的职责，“团队如何做好该做的事情”是经理人的使命。柳传志说，目的决定一切，很正确，其实对企业家来说是战略决定一切。企业家的商业智慧只有围绕战略来发挥作用才是正确地使用了自己的智慧。　　在企业建立战略、推进战略执行和检讨战略达成的复杂过程中，企业家要扮演好思想者、决策者和推动者这三个不同的角色。迈克·波特在其《论竞争》一书中指出，企业家不但要能够为自己的事业指明方向，更要能坚持不懈地去传播它，扮演好一个鼓动者和宣传者的角色。而我觉得，不仅仅如此，企业家应该把长期良好的内外部沟通都纳入到战略的组成部分中，而不只是作为实现战略的必要手段。建立良好的公共关系，应该成为企业的战略，对具有类似于客户经营战略这样的企业来说，尤其迫切和重要。　　在现实中，我们身边很多优秀的、具备良好舆商的企业家也恰恰是在推动其企业战略达成过程中，成功地变身为“好演员”、“好演讲家”、甚至“好作家”。柳传志树立自己的管理学家的形象有助于联想控股的扩张和国际化战略；冯仑做文化人有助于提升万通的企业形象也是其“守正出奇”战略的一个核心的组成部分。　　更有一些企业，把包括公共关系在内的客户认同作为核心战略来执行。企业家已经把客户价值、客户关系的价值当作自己的发展目标和核心的价值。比如明确制订了“ 客户经营战略”的用友公司和神州数码集团，明确“客户第一”为企业第一使命的阿里巴巴。用友最近资助出版的《本土雄心》是一个民族软件企业的进步史，也是王文京获得更多的公众认可，帮助其客户经营战略得以顺利实施的文化媒介。善于演讲的马云，在媒体面前和演讲台上妙语连珠，也不是为了他个人的形象，而是为了让更多能受益于互联网的商人，认同他的思想，跟随他的脚步而实现阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的梦想。相关条目财商德商智商逆商胆商心商志商灵商健商参考文献仲岩.“影响力”的竞争

558次 2020-08-21
离职面谈

离职面谈的含义　　离职面谈通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。离职面谈通常由企业人力资源治理部门负责实施。　　离职面谈应该选择气氛轻松的地点。面谈前应预备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的要害事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。　　面谈时双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听是非常重要的。面谈中提出要害的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。离职面谈的目的　　从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。　　企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、治理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。　　然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。　　诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，假如企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。离职面谈的作用　　离职面谈能使公司集中精力研究人才流动市场趋势、技术发展趋势及竞争对手优势，从而制定相应的人力资源战略。离职面谈是验证留人措施有效与否得途径。离职面谈是企业人力资源治理的继续，它体现了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。离职面谈给了离职员工一次机会，以确定自己是否做了一个仓促的决定。离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心理安慰。

577次 2020-08-21
附加工资

什么是附加工资　　设定附加工资的目的在于实现不同工作和不同生活条件下的报酬合理化。附加工资是对特定工作相比一般工作所要做出的非凡付出的一种补偿。它强调只能是对从事非凡工作和其生活条件给岗位角色带来的额外付出所做的一种补偿，以使这些需要做额外付出的工作能够为人们所接受。附加工资的种类　　附加工资的种类很多，在中国境内的企业，这种附加工资要受到中国政府和地方政府相应法律法规的限制，有些企业在政府所规定的范围内还增加了自己特有的附加工资种类。一般分为以下几类。一、生活补贴　　生活补贴包括冬季取暖补贴、夏季降温补贴、交通补贴、住房补贴、水电补贴。在计划经济条件下，常发的一些补贴包括副食补贴、粮油补贴、煤价补贴等，现在已没有必要再发给。其补贴标准国家原来都有相应的规定，但这些规定现在大多已失去了意义，企业可根据自己的情况自行决定。二、工作补贴　　工作补贴是补偿员工额外劳动消耗的岗位津贴。这类补贴主要有高空作业津贴、井下作业津贴、高温作业津贴、低温作业津贴、班组长津贴、夜班津贴、中班津贴、特种作业津贴。工作补贴种类繁多，一般国家都有明文规定，很多是国家强制实行的津贴。企业在执行时，一般需要参照国家的相关法律法规实施。但这种津贴在已经实行岗位薪点工资的情况下，企业一般不再发给，因为这类非凡的额外劳动消耗已经在其薪点工资中得到了体现。三、保健性补贴　　保健性补贴主要是针对在工作中身体健康轻易受到损害岗位工作设定的。主要有卫生防疫津贴、医疗保健津贴。这类津贴所包含的补偿内容，在实施薪点工资的企业中，也不再继续发给，因为它们都包含在岗位的非凡薪点中了。但有些企业除了薪点工资体现外，还另外按上班时间发给一定津贴，其数额完全由企业自主决定。四、技术性津贴　　技术性津贴主要是针对有非凡技术和技能的员工设立的津贴，是对员工这种非凡技术和技能的稀缺性所支付的等价物，主要包括科研津贴、工人技师津贴、老质量津贴。这类津贴在实施薪点工资的企业也都不存在了。但在岗位等级工资中，尽管已经包含有相应的内容，但有些企业为了突出对这种技术、技能的稀缺性，在等级工资之外又给予了一定的补偿。五、年功性津贴　　年功性津贴就是工龄工资，是为了保持员工队伍的稳定，鼓励员工忠诚于企业的一种措施。在国有企业一般分为两种：一是工龄工资，即员工参加国有企业或相应单位工作的年限；二是企业工龄，即在本企业工作的年限。一般企业都只计算后一类，其计算的方法有两大类： 1.是平均工龄工资法，即在本企业每增加1年工龄给予一定数额的工龄津贴。 2.是与所承担的岗位等级相对应发给工龄工资，即随着岗位等级的提升，工龄工资也随之提升。其总额的计算依照其所承担的不同等级职务的年限累计计算。六、地区性津贴　　在不同的国家和不同的地区，生活条件不一样，生活水平高低不一样，物价水平也不一样，针对这些不同的特点而发给的津贴就是地区性津贴。这类津贴反映的是外部生活条件的差别。这类津贴国家原来有相应的规定，但规定一般无法完全体现这种差别。所以，除了国有企业以外，一般企业都根据自己的实际来设定其具体数额。　　另外还有通讯费用补贴、交通费用补贴，这也是众多企业发给的附加工资。其发给方式一般是根据职位等级核定。附加工资的设立　　首先，设立附加工资有其必要性。一是传统国有企业，强调薪酬改革的稳定性，无法一步到位；二是原技能工资占工资比重过大，且缺乏合理的依据，难以通过设立工龄工资或岗位工资来替代原技能工资。　　其次，设立附加工资必须具备一定的条件。即公司需业绩持续增长，能够有足够的财力保证若干年内实现员工收入增长。　　只有这些条件都得到满足，企业才可以考虑在薪酬体系改革过程中，采取附加工资的方式，实现平稳过渡。附加工资的计算附加工资的计算方法如下：（原技能工资+原工龄工资-调整后工龄工资）≤0（即按原方案调整后，工资上涨或不变）时，则附加工资=原技能工资+原工龄工资-调整后工龄工资。若公司未出台针对性意见，则附加工资保持不变。（原技能工资+原工龄工资-调整后工龄工资）＞0（即按原方案调整后，工资下降）时，则附加工资=（原技能工资+原工龄工资-调整后工龄工资）× 75%。此后借助年度工资普调，附加工资每年冲减（原技能工资+原工龄工资-调整后工龄工资）的25%，在4年内冲减完，每次的冲减额不低于50元；50元以下一次性冲完。

622次 2020-08-21
平面思维

什么是平面思维　　平面思维是指人的各种思维线条在平面上聚散交错，也就是哲学意义上的普遍联系，这种思维更具有跳跃性和广阔性，联系和想象是它的本质。我们通常所说的形象思维属于平面思维的范畴。　　联系和想象是平面思维的核心，其特点通常表现为事项之间的跳跃性连接，在这一思维的过程中，它受到逻辑的制约，反过来又常常受到联想的支持，否则思维的流程就会被堵塞。平面思维与立体思维　　平面思维是线性思维向着纵横两个方向扩张的结果。当思维定向以后，中心确定以后，它就要从几个方面去分析说明这个问题。当这些点并不构成空间，而是处于同一平面不同方位的时候，思维就进入了平面思维。平面思维，可以从不同的方面去说明思维的中心，可以相对地达到认识某一方面的全面性，但它仍然是囿于某个平面中的全面，并不是反映对象整体性的全面，因而这种全面相对于立体思维来说，仍然是不全面的。只有当思维上升为立体思维，从而研究认识对象的各个方面及各个方面上的各个点即各种规定性、以及这些平面、这些点及其周围事物的相互联系时，才能够获得最无片面性的整体认识。平面思维模式举例　　什么样的东西可以做成一幅“画”呢?当然是纸和墨就行了！这只是简单的线条型的单向思维，如果我们把“画”字放在一个平面上，同所有可以想象到的名词联系起来，我们发现了什么?头发、石头、蝴蝶翅膀、金属、麦草、树叶、棉花……都可以用来做成精美的画，我们完全成了“画”的发明家！有一个画家用他母亲的头发做成了他母亲的头像，对画家来说可能只是一种灵感，但用平面思维来联系和想象，这就是一种必然的结果。

447次 2020-08-21
非经济报酬

什么是非经济报酬[1] 　　从广义上讲，薪酬可分为经济报酬和非经济报酬。　　非经济报酬是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。这种非经济报酬涉及员工在工作中的心理与物质环境，例如工作中的成就感、挑战性、合适的工作环境等。对于一些员工，特别是对知识型员工来说，这部分薪酬更重要。随着经济的发展和对人员管理的日益重视，非经济报酬的激励会越来越被人们所重视。非经济报酬的构成　　非经济报酬可归纳为工作特征和工作环境两大部分。这些非经济报酬的因素，都是直接与工作的生活质量相关的有价值的东西，可以成为报酬的组成部分。另一方面，当今社会已经进入了知识工作者取代体力劳动者而成为主体管理对象的知识工作者时代，非经济报酬对知识工作者更具有意义。　　1、工作特征是指工作本身具有的价值，典型的工作特征因素有趣味性、重要性、挑战性、可学习性、自主性、责任感、成就感、褒奖机会、发展机会、晋升机会、技能多样性、工作反馈等。　　2、工作环境则指工作相关软硬件环境或条件的优劣，包括组织文化的品位、人际关系的融洽与否、工作条件的舒适性、工作场所的便利性、工作方式的弹性度、政策的公正性、制度的规范性等因素。参考文献 ↑ 董福荣.《薪酬管理》[M].机械工业出版社,2009-1-1

740次 2020-08-21
奥运场馆相关管理人员

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701次 2020-08-21
战略性薪酬管理

什么是战略性薪酬治理　　战略性薪酬治理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态治理，使之促进企业战略目标实现的活动。实施战略性薪酬治理的意义　　1.实施战略性薪酬治理是应对企业外部环境变化的需要　　市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营治理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬治理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬治理策略以适应外部环境变化。　　2.实施战略性薪酬治理是适应深化企业改革的需要　　企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。　　3.实施战略性薪酬治理是加强科学治理的需要　　企业使命和企业愿景决定企业的发展战略，其中，制度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用，这些制度主要包括：战略决策治理制度、生产运行治理制度、市场营销治理制度、技术研发治理制度、战略性薪酬治理制度、财务会计治理制度、新型用人治理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的治理体制。其中，战略性薪酬治理是科学治理制度的有机组成部分。科学治理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。(见图一) 　　战略性薪酬治理的内容　　战略性薪酬治理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬治理制度和相应的动态治理机制。战略性薪酬治理是现代人力资源开发治理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬治理，有利于正确把握建立健全人力资源开发治理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资源开发治理体系的健全，也有利于薪酬治理制度的改进完善，更好地发挥薪酬治理的作用。人力资源开发治理体系。(见图二) 　　战略性薪酬治理与执行力、竞争力　　1.执行力和竞争力　　执行力是指企业组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力。执行力就是在企业战略指导下，做正确的事，正确地用人，正确地做事，在把事做好的过程中能力的具体体现。执行力直接关系到每一个企业的生存和发展。“一打纲领比不上一步行动”，再好的战略，如得不到认真执行，则只能是水中月、镜中花。　　竞争力是指企业所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业比拼、竞赛不败下风或略胜一筹的能力。竞争力通过企业家和企业员工的共同努力，可以形成为核心竞争力，这是竞争诸要素中最重要的要素。核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的能使企业保持长期稳定竞争优势，获得稳定超额利润的能力。它是一个以知识、创新为基本内核的企业某种要害资源或要害能力的组合系统。核心竞争力关系到企业的长盛不衰，在市场竞争中始终处于上游或领先地位。　　执行力包含在竞争力之中，竞争力内涵于核心竞争力之中，或者说，核心竞争力是竞争力的集中反映。与核心竞争力的关系可以用以下公式表示：知识力加执行力等于竞争力；知识力加创新力加执行力等于核心竞争力。　　2.双方关系　　战略性薪酬治理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效治理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。　　执行力和竞争力是两种能力，这两种能力说到底靠人，靠企业全体人员的聪明、才能、潜力的发挥，靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。因此，战略性薪酬治理直接影响着、制约着执行力、竞争力的大小。执行力和竞争力的提升，在不同企业、不同阶段会有不同的需要，比如：当执行力由于激励不及时、不到位受影响而削弱时，就应完善薪酬分配制度，使之及时并加大正向激励力度；当执行力由于偏低目标或质量差时，就应明确相应的处罚办法，以负向激励约束此类行为。又如：当竞争力主要因为知识力欠缺时，就应在薪酬分配中加大对鼓励员工学习、更新知识、提高能力的激励力度；当核心竞争力由于创新力不足受损时，就应针对提升创新力构建相应物质鼓励等办法，鼓励全体人员非凡是要害、重要岗位人员发挥创造性、提升创新力。　　战略性薪酬治理系统与执行力治理系统、竞争力治理系统，在一些方面是相互交叉、重叠的，不可分割，在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。因此，要将战略性薪酬治理系统与执行力、竞争力治理系统有机联系起来。　　3.重视发挥战略性薪酬治理对执行力、竞争力的促进作用　　从企业全局和科学治理体系角度，把握三者的位置和相互关系。首先，着力发挥好战略性薪酬治理对执行力的促进作用，这是所有企业都需要解决的问题，以确保企业的生存及相应发展；其次再发挥好战略性薪酬治理对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当前要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续发展。如何实现战略性薪酬治理　　1.通过战略性薪酬治理增强执行力　　(1)要明确思路，即从企业科学治理体系着眼，找出薪酬治理系统与执行力系统相交环节，理顺二者关系，调整完善薪酬治理制度，着力解决突出问题，增强执行力。　　(2)要理顺二者关系。　　一是从企业科学治理体系着眼，了解把握战略性薪酬治理系统与执行力治理系统、竞争力治理系统在企业科学治理体系中的位置。(见图三) 　　　　二是了解这三个系统各自的构成，其中，战略性薪酬治理系统由八个部分组成，执行力系统由七个部分组成，两方面有些环节是相互交叉和重叠的。　　三是将相交环节的建立健全有机结合起来。执行力系统的目标与薪酬系统的策略应衔接，即薪酬策略应服从企业发展战略和执行目标，根据战略和执行目标的要求选择薪酬策略；执行力系统的组织结构与薪酬系统的组织结构应一致，即根据企业战略、流程优化组织结构，以此作为增强执行力和建立薪酬制度的基础；执行力系统的结果评估反馈改进系统与薪酬系统的绩效治理制度应一致，即二者的评估对象、评估标准、反馈改进措施应一致，以此作为评估执行结果和实际发放薪酬的相同依据。　　(3)有针对性地调整改进薪酬制度，促进增强执行力。　　一是将薪酬系统的有关组成部分与执行力系统的激励系统对接，首先将薪酬分配功能发挥环节与执行力激励系统对接，使其功能作用与执行力结果好差相一致；然后将薪酬制度、形式的确定、薪酬关系的调整、薪酬的实际发放和薪酬体系的完善与执行力激励系统衔接起来，按其要求作出相应变动。　　二是根据执行力系统的需要确定薪酬治理的重点。即围绕执行程序、梳理执行中存在问题，寻找出在哪一个或几个环节存在问题，并对问题轻重排出顺序。(见下图) 　　　　三是对问题相关人员及其薪酬分配制度等进行分析，看执行力受影响的原因是由于哪一部分人的积极性、主动性未调动造成？其薪酬制度、形式等方面存在何问题？应如何解决？或者全体人员及其分配制度存在问题，应如何解决？如是执行基础、程序、手段方面存在的问题，则与薪酬分配关系不大，应从其他方面考虑解决问题的办法。四是解决相关薪酬分配问题，增强执行力。将薪酬治理与执行力衔接，主要是解决薪酬发放与完成绩效的关系问题，尤其要关注员工的实际贡献大小和业绩好差，也即执行的结果。为此，要把薪酬分配与绩效考核紧密挂钩，根据绩效结果实际发放薪酬；同时要根据绩效结果对执行力的作用的大小，相应调整薪酬支出的额度，使之形成正相交关系；此外，还要改进分配形式，提高分配的时效性，使薪酬分配向对执行力起作用大的岗位、人员倾斜。　　2.通过战略性薪酬治理提升竞争力　　(1)要明确工作重点。竞争力包含了执行力，核心竞争力以竞争力为基础，更强调创新力。通过战略性薪酬治理提升竞争力，主要是在采取薪酬激励措施提升知识力、开发创新力上下工夫。它与增强执行力的重点不同，后者主要关注并解决当期或短期薪酬激励问题，关注劳动效率、劳动成果和实际贡献，关注物化劳动形态以及流动形态；前者主要关注并解决中长期薪酬激励问题，关注企业全体人员知识、技能的提高、潜能的开发和创造性的调动，关注潜在的劳动形态和流动的劳动形态。　　(2)要理顺二者关系。一方面，要了解把握战略性薪酬治理系统与竞争力系统各自的构成。其中，战略性薪酬治理系统前边已讲述过；竞争力系统由四个部分组成，核心竞争力系统由八个部分组成。另一方面，要了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪酬治理系统的某些环节是相互交叉、重叠的。(见下图) 　　　　在理清关系基础上，将相关环节的建立健全有机结合起来。薪酬策略的选择要充分考虑竞争力的环节因素、资源因素和执行力因素，作出适当选择；薪酬框架的构建要考虑执行力因素有关情况；薪酬制度、形式要适应执行力、知识力、创新力的需要；薪酬关系的调整要适应执行力、知识力、创新力的需要；薪酬分配功能的发挥要关注对知识力、创新力提升的作用；薪酬体系的完善要考虑执行力、知识力、创新力的需要；相应地核心竞争力与竞争力的相应关系方面也应与薪酬治理系统有关环节对接。　　(3)有针对性地调整改进薪酬制度、促进提升竞争力。　　一是确定治理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。通过宣传、培训，确定新观念，为贯彻落实各种生产要素按贡献参与分配的原则，打好思想基础；研究提出考核认定治理、技术、知识、信息等生产要素作用的办法，将其纳入能力评价体系和绩效治理体系。　　二是建立适合治理、技术等生产要素分配的制度、方法。即从全面薪酬体系建设的角度，在抓好当期、短期薪酬激励机制建设的同时，探索建立中长期激励机制。年薪制、股权激励、特定福利待遇、特定保险计划等都可试行，并将其与治理、技术、知识等要素紧密联系起来；分配形式上知识工资、宽带薪酬等均可探索、着眼于立足于促进知识力、创新力的建设。　　三是分配向要害、重要岗位和高素质、高技能、高贡献人员倾斜。要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配向治理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的竞争力和核心竞争力。　　四是把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。建设全面薪酬体系，实行战略性薪酬治理，把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来；把现金性报酬和非现金性报酬结合起来；把物质鼓励和精神治理结合起来，发挥好薪酬的激励功能，全面提升企业的执行力和竞争力。

483次 2020-08-21
电子沟通

什么是电子沟通　　电子沟通又称E-沟通，是以计算机技术与电子通信技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通。它是随着电子信息技术的兴起而新发展起来的一种沟通形式，包括传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等。电子沟通的特点　　与传统的沟通模式相比，电子沟通具有下述特点：　　1、从表现方式上看，电子沟通主要采用视屏会议、电子报纸、互联网及组织内部网等进行沟通，它使组织内的电子化书面沟通形式多于口头沟通形式。　　2、从信息传递速度上看，电子沟通加强了企业即时输出和即时回收信息的能力，实现了书面信息能以面对面或电话式的口头信息一样的快捷速度传递。　　3、从沟通的范围看，电子沟通实现了远距离、跨地域的即时沟通，方便跨国公司、集团公司的沟通运作，并大大降低成本。　　4、从沟通的网络来看，电子沟通使员工在组织内可以跨越纵向层级工作，从而实现了在组织内全通道开放式的沟通网络，模糊了组织内的地位等级界限，对中层管理人员的地位造成挑战。　　5、从沟通造成的影响来看，电子沟通使员工可以在家里或其他地方工作，并使员工可以方便地与其他组织员工交流。　　6、从企业的传统口头沟通来看，由网络技术和视频技术结合出现的视屏会议将代替传统上的会议，从而实现了随时随地进行跨进地域空间的“口头”沟通的可能。电子沟通的优缺点　　电子沟通除了具备书面沟通的某些优点外，还具有传递快捷、信息容量大、成本低和效率高等优点。一份信函要从国内寄往国外，恐怕要数天才能到达收信者的手中，而通过电子邮件或传真，可即时收到。　　电子沟通的缺点是看不到对方的表情。在网络上的某些交流中，甚至搞不清对方的真实身份。

617次 2020-08-21

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