什么是人才标准 人才标准就是对于什么是人才，怎样衡量、使用和评价人才等一系列问题的基本熟悉。由国家制定并颁布实施的，中专学历以上，初级职称以上的统称为人才人才标准。 1982年全国人才工作会议上，给了人才标准一个明确的定义：一是有知识、有能力；二是能够进行创造性劳动；三是在政治、精神、物质三个文明建设中作出贡献。 人才标准由哪些部分组成 人才人才标准分三个组成部分，即人才的道德标准、人才的准入标准和人才的检验标准以及其相互关系，其组成部分为人才的培养、评价提供了有效的方法和手段。 一、人才的道德标准 自古以来道德就是人才的主要衡量标准。孔子在《论语?里仁》论述：“君子喻于义，小人喻于利。”这里的“君”、 “小人”分别代表着人才和非人才，“义”即德行，可见，逾德是孔子区分人才与非人才的标准。三国时，刘备在临终时说：“唯贤唯德，能服于人。” 二、人才的准入标准 知识是人们对客观事物运行规律的科学熟悉和经验总结，在人才的成长和形成中起着重要作用，历来受到重视。在我国先秦时代，拥有知识的人被称为“士”，比较闻名的学者被称为“子”，如孔子、孟子等；而没有文化知识的人则被称为“民”或“小人”。这实际上是以知识的多少作为划分人才的标准。两汉时代推举贤良文学、举行贤良对策以及举办各级各类学校培养人才等，都是强调知识是区分人才和非人才的标准。以后出现的科举制就是以知识把握的多少来划分人才的典型运用，成为我国封建时代选拔人才的最有效方式。到了近代，自从近代学校产生以后，无论是西方还是东方，文凭成为划分人才的标准，使人才的鉴别更具有可操作性。 三、人才的检验标准 能力和业绩是人才的检验标准，人才的检验标准具有了某些职业资格或学历学位就好比给人才贴上了暂时的标签，但人才是一个动态的概念，并不是一劳永逸的。事实证实，单纯依靠学历、学位等准人性人才标准会造成很多的不合理现象。全国人才工作会议认为，应该把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不惟学历，不惟职称，不惟资力，不惟身份。 人才标准理论 （一）西方人才标准 1．一维人才标准理论 治理人才标准研究是一个古老的课题，吉普（Gibb）和斯托格狄尔（R·Stogdill）都建立了自己的理论。较有代表性的是美国普林斯顿大学包莫尔教授提出的美国企业家的十大条件： 合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人 2．二维人才标准理论——麦肯锡人才标准理论 麦肯锡公司是一家在世界享有盛名的治理咨询机构。它的二维人才标准理论，拓展了人才标准研究的视野。麦肯锡理论从工作能力（强、弱）和工作热情（高、低）二维评价人才，并将人才划分为四种类型。 A类型，工作能力强，工作热情高。 B类型，工作能力低，工作热情高。 C类型：工作能力强，工作热情低。 D类型：工作能力低，工作热情低。 （二）中国古代二维人才标准理论。 司马光是中国德才兼备理论的集大成者，他的二维人才标准理论对后世影响深远。司马光从道德（道德高和道德低）、才能（才能高和才能低）二维评价人才，明确了人才标准的内涵和相互之间的联系并将人才分为四种类型。 1．人才的四种类型： A 类型，道德高，才能高。 B 类型，道德低，才能高。 C 类型，道德高，才能低。 D 类型，道德低，才能低。 （三）现代西方心理学研究成果对我们的启发 美国耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维和新罕布尔大学心理学家琼·梅耶，90年代提出情绪智力这个新概念。纽约时报专栏作家、心理学家丹尼尔·戈尔曼推出《情绪智力》一书，他认为智力不是一个人成功的唯一因素，而情绪智力对人的影响更大、更深刻。对情绪智力的研究表明：能够控制自我的情绪，才能胜不骄败不馁；能了解和协调他人的情绪，团结人，才能成就更大的事业；有极高的成就需要，用人生信仰与追求激励自己，才能将事业推向辉煌。情绪情感智力的理论研究强调了没有被人们充分重视的自知、自制、知人和人际关系协调等因素对人生的影响。为我们熟悉人才素质提供了一个视角。 司马光的二维人才标准模型为宏观上把握，概括人才素质结构提供了思路。西方治理理论中的麦肯锡二维人才标准理论，为分析和细分化司马光二维人才标准模型中德和才要素的内涵提供了方法（西方人在剖析事物本质的思维能力上很强）。而情绪情感智力理论又开拓了熟悉人才素质结构的一个角度。以上的研究提供了构建中国经理人才软素质模型的理论基础。 中国人才标准的三个阶段 新中国成立以来，我国人才标准经历了三个发展阶段。 第一阶段是在建国以后，虽然毛泽东同志在1957年全国宣传工作会议上就提出。“我们的国家是一个文化不发达的国家。五百万左右的知识分子对于我们这样一个大国来说，是太少了。没有知识分子，我们的事业就不能做好，所以我们要好好的团结他们。”但由于受阶级斗争为纲的影响，在使用中把人才仅作为“团结的对象 ，用人看成分看出身．使许多德才兼备的人才。由于所谓“成份不好 没有得到启用。 第二阶段在1978年以后，遵循邓小平同志提出的“尊重知识、尊重人才 的教导。在人才工作中建立了以“学历和职称 为主要内容的人才标准。从而培养造就了各个领域的大批优秀人才，为推动社会主义现代化建设事业发挥了重要的作用。 第三阶段是在2002年以后。根据党的“十六大”确定的“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造 的重大方针．第一次提出在坚持德才兼备的原则下，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立了判别人才不能仅看学历或职称的高低。而主要看实际能力和贡献大小的“新人才环准”。鼓励人人都做贡献，人人竟相成才。从“重成份”、“重学历”到“重能力”。这四十五年的历程、四十五年的实践，我们党在人才标准上进一步成熟。从“两个尊重”到“四个尊重 ，这24年的跨越证实，新的人才标准是我们党与时俱进、不断创新的结果。 什么是21世纪人才的标准呢？21世纪的人才必须是创新型的人才：他们是拥有创新意识、具备创新能力、能实现创新成果价值的人。这一标准的核心就是创新。 21世纪人才的标准 21世纪的人才首先要拥有创新意识，要能够用新的思维方法分析所碰到的各种问题。没有创新的思维，对事物的发展不具备充分的想象力、观察力、分析力和判定力，人类就无法解决新世纪面临的复杂问题。 其次，要具备创新能力，这种能力不仅包括自然科学知识，而且还包括人文社会科学知识，而后者在我们这样一个长期忽视人文社会科学的国度中显得更为重要。 最重要的是，21世纪的人才要能实现创新成果的价值。假如仅仅具有创新意识和创新能力，却无法将创新的成果运用于社会，无法实现其价值，那么创新的意识和能力只是"橱窗里的花瓶"。 参考文献 聂会平《试论人才标准的构成》 胡锦涛同志在全国人才工作会议上的讲话 《21世纪人才的标准》.北京日报
什么是小组讨论法 小组讨论法是将一组人选集中在一起就某个话题展开讨论，面试考官在旁进行观察筛选的一种甄选方式。 小组讨论法的优点 小组讨论法的优点在于把考官从大量重复性的提问过程中解脱出来，同时给应聘者自由发挥的空间，这就有助于考官在更好的状态下准确地把握应聘者的一些要害特征。它需要的时间通常在1个小时左右，两名考官可以同时考察12名或者更多的应聘者，效率和准确性都较面试为高。 小组讨论法较高的准确性来源于： 1、讨论题目和方式的高效度。它们都是在对职位进行具体研究的基础上设计出的，有着很强的针对性。 2、考官更好的精神状态。没有了重复性劳动带来的厌烦，加上讨论本身的热烈气氛，使得招聘过程意兴盎然，有经验的考官就可以在更好的状态下做出更准确的判定。 3、众多应聘者的同时比较。俗话说“不怕不识货，就怕货比货”，当大量应聘者在一起进行竞争性发言时，考官更轻易做比较，更轻易挑选出较为优秀的人员。同时，它使得简历筛选有更大的余地，可以将大致符合条件的人员都挑选进来进行小组讨论。 小组讨论法的缺陷 1、适用的应聘者类型有限。这种方法不适合专业性非凡强的工作，尤其是诸如程序员、设计师等。它也不适用于操作层次的员工甄选。 2、对应聘者的考察不够深入。它只能通过一些要害特考察员工，而对员工的一些诸如动机、要求等内在的东西无法考察。因此，它适合作为初步筛选阶段的一个工具，筛选大量的基本合格的应聘者。 3、对人力资源治理者本身的素质要求比较高。它需要设计者本人对招聘职位有着相当的了解，同时具备优秀的方案创意和写作能力。 小组讨论法的实施思路 1、分析职位的要求 可以对职位进行具体的分析，也可以仅凭主观判定确定几个要害的任职资格。在此我们推荐后一种。因为根据80/20原则，我们只需要把注重力集中在几个要害的指标上，甚至1个指标就可以了。例如“客户服务经理”这个职位，我们可以挑选出“灵活性”、“口才与说服能力”、“人际关系能力”等几个要害指标。 选择要害指标，通常可以从个性、态度、能力、知识和经验五个方面来考虑。个性、态度与能力是完成工作的一些软性指标，它们在很大程度上影响任职者的工作绩效，而且通常轻易通过观察而得出直接的判定。知识和经验则是完成工作所必需的必要性指标，有经验的人员可以通过观察应聘者在与工作高度相关的测试题目上的表现可以做出较为准确的判定。 2、小组讨论的题目和方式设计 小组讨论的题目最好与职位本身相关，这是因为在所有的甄选方式中，工作模拟（Work Simulation）有着极高的效度，而且这种方式的设计与实施也相对较为轻易。可以直接从日常工作中选取一个片断，或者是挑选出该职位经常会碰到的难题，作为讨论的题目。还是以“客户服务经理”为例，这个职位可能在现实的工作中经常碰到的难题就是客户抱怨处理，对这一难题的处理过程最能体现应聘者的能力，因此，可以设计一个客户抱怨处理案例来作为考察的题目。 小组讨论的方式最好设计成类似于辩论赛的形式，将应聘者分成2个小组，小组之间展开竞争，小组内部相互协作，既可以让小组成员有充分的发言机会，又可以考察成员的团队合作精神、攻击性等特征。 3、组织小组讨论，进行招聘甄选 小组讨论的地点最好选在一个有长方形会议桌、能容纳较多人的会议室进行。采用这种小组讨论这种方式，通常可以通知20人左右前来面试，而且面试者通常要分成两个小组，因此一个大的会议桌和宽敞的空间是很重要的。 讨论开始之前需要对应聘者进行分组编号，例如第一小组1号可以编为“A1”等。在应聘者到达之后，请他们分别按照分组、编号顺序坐在长方形会议桌两边。假如两边人数相差在2人以上，需要作相应调整，使得人数大致相当。 主持人应在讨论正式开始之前向大家宣读用于讨论的题目的内容，讲明发言规则和内容，并负责解答大家的疑问。所有事项交待清楚之后，请应聘者自由开始讨论。他们可以自由地移动座椅，自由地发言。讨论时间结束之后，请大家按照预定的发言规则进行发言。 考官在此过程中可以全程考察，也可以直接从应聘者发言时切入进行考察，前提是“团队合作精神”不是考察的重点。实际上，应聘者自由讨论时间是一个很好的观察团队合作精神与区分谁是小组领袖的好机会，应该加以充分利用。 小组讨论法实例 一个客户服务经理的招聘实例 讨论题目与方案设计 假设你是一家名牌空调厂商深圳营销中心的客户服务经理，负责你公司在深圳的所有直属专卖店的客户服务工作。你们的工作流程是这样的：首先，各专卖店在客户下定单后将信息传送到客户服务部，由客户服务部完成后续的送货、安装、收取剩余货款、调试、跟踪等工作。 现在，客户服务部收到来自于一家专卖店的订单，需要给一位住在香蜜湖的客户送货安装。作为客户服务经理，你会怎样安排后续的客户服务活动呢？请你们设计出一个方案，越详尽越好。（这是第一个问题） 然而，事情并不像你们所设想的那样顺利，首先，你们的送货车队在路上出了故障，以至于到傍晚才将空调送到客户家中，这比客户要求的时间整整晚了半天。在安装空调的过程中，又因为客户的居室构造比较非凡而额外多花费了半天时间，施工过程中安装工人的一些不礼貌行为引起了客户家人的反感。更可怕的是，空调安装完毕之后，客户发现空调的噪声太大，为此他拒绝付剩余的货款。作为生产厂商，你们知道自己的空调产品声音就是这样大，是可以忍受的，可是客户却不这样认为，他强硬地认为产品不合格，甚至提出要退货。你们的送货员百般劝说，百般解释，客户就是不付款，而且矛盾还有扩大的趋势。事情已经到了你非出马不可的地步了。在你出面前，你的上级给你的要求是： 1、不能退货； 2、顶多少收200元人民币； 3、防止事态扩大蔓延。 你会采取怎样的策略呢？请你们分别拟出一个方案，你们有15分钟的时间讨论预备。 讨论结束后，请按照以下的规则发言： 1、每一小组的第一位成员请回答案例中提出的第一个问题，即如何安排在接到专卖店的订单后，安排后续的客户服务活动。（以一个客户服务经理的角色提出，时间5分钟）； 2、每个小组派出一位成员讲述本小组设计的纠纷调解策略。时间5分钟； 3、每个小组派出一位成员扮演客户服务经理，另外一个小组出一名成员扮演客户，实地表演一下该客户经理上门处理这起纠纷的过程。时间各为10分钟； 4、接下来，每个小组可以对自己和对方小组的纠纷调解策略与表演做出现场点评（自由发言，时间为15分钟）； 5、最后，每个小组各派出一位成员作总结陈述。时间5分钟。 通过这个案例讨论我们设计出如左下的应聘者考察表。 实践证实，这种方法有着很高的效度和效率，很受用人部门的欢迎。采用这种方式对考官的要求不高，不需要他们具备专业的人员甄选测试的练习和经验，而不同的人的判定结果又会通常趋于一致。这反映了小组讨论法的较高的信度。有趣的是，应聘者通常也对这种方式感到满足，他们认为这种方式新鲜有趣，而跟很多同行进行交流对自己来说也是一种提高。 参考文献 孙健《用小组讨论法提高招聘效率》，经理人杂志
什么是三三制薪酬 三三制薪酬是指： 三大价值导向:个人价值 岗位价值 贡献价值 三大基础工程:成本分析 薪酬调查 价值评估 三大设计技术:结构设计 等级设计 晋升设计 三三制薪酬分析 一、三大价值导向[1] 任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。 1.1个人价值 个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。 有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为： 第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的； 第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的； 第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。 1.2岗位价值 岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。 在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。 1.3贡献价值 贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。 这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。 有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。 A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才，增加人力成本，若不增加则必然人才流失。 A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全面履行职责，勉强履行职责但质量或绩效不高，所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。 B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员。 B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系。所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！ 三大价值的关系如下图： 根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？ 二、三大基础工程[1] 1、人力成本分析 人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。 其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。 人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额 2、薪酬调查 薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。 否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。 3、岗位评价或能力素质评估 岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。 三、三大设计技术[2] 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。 1、结构设计 薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。 高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。 2、等级设计 一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级？这似乎不是一个很被关注的问题，其实它与下面我要谈到的晋升设计是非常关联的，也正是因为有了等级与晋升的设计才能够产生对员工持续的激励。 3、晋升设计 薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。这里主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。 假设某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再根据规定就能得出 这样，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生变化时，其每月实得薪资总额的变化主要是根据表11来完成的；到了年底进行薪等薪级调整时，主要是根据考核表来完成的。也就是说，当一个员工知道自己当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个员工知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他明年的薪资等级了。反过来，当一个员工想要晋升到某一个薪级时，他就应该采用以下三步倒推法： 第一步：确定调整后要想达到薪级 如某员工目前处于表16中的第三等第6级，即1000元，他想要获得晋升两级到1330元。 第二步：确保满足第一步的条件——即年度考核总得分 根据薪级表的规定，那么他必须要在年度考核总得分达到56分或以上才能晋升两级。 第三步：确保满足第二步的条件——即各月考核结果等级 想要达到年度考核56分以上就必须确保全年12次考核中至少有8个A等、4个B等，即8×5分＋4×4分＝56分，当然也可以是9个A等、3个B等，即9×5分＋3×4分＝57分。这样的组合是多个的。 第四步：确保满足第三步的条件——即各月考核得分 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 柏明顿.《三三制薪酬设计技术》 ↑ 胡八一.《三三制薪酬设计案例精选》
什么是人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事治理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。 人力资源信息库的分类 1、技能清单 技能清单的设计针对一般员工（即非治理人员）的特点，根据企业治理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。 例如，美国某部门提出的技能清单由四部分组成： 主要说明雇员的工作岗位、经验、年龄等； 介绍雇员技术能力、责任、学历等； 对雇员工作表现、提升预备条件等的评价； 对雇员最近一次的客观评价，尤其是对工作表现的评价。 技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现职位空缺，人事部门便根据它所提供的信息及时挑选合适人选。 2、治理能力清单 治理能力清单集中反映治理者的治理才能及治理业绩，为治理人员的流动决策提供有关信息。主要内容包括：治理幅度范围、治理的总预算、下属的职责、治理对象的类型、受到的治理培训、当前的治理业绩。
Sonnenfeld的职业系统分类模型内容 耶鲁治理学院助理院长杰弗里·艾伦·-桑尼菲尔德(Jeffrey Alan Sonnenfeld)提出的职业系统分类模型的主要内容有： 1．棒球队式的企业 它的职业治理特点是外部开放性较高，员工进入和流出的比例较较为激烈。创新是它们存在与进一步发展的基石，其主要特征是产品创新和开发新市场。这类公司领导的主要责任在于发现环境中出现的机遇，他们必须保证企业员工布满创造力，而员工缺乏安全感是企业保持压力的一种途径。Michael等发现，这类企业选拔员工的五项标准依次是：良好的推荐、相关领域的工作经验、团队精神、公司外部人员、具有开放精神，能促进创新。 2．俱乐部式的企业 它们往往在市场上处于一种垄断地位，公司的领导致力于控制整个组织，很少做出根本性的变革，而是将治理的重点集中于企业的连续和稳定，其主导经营战略为防御者。因此，它们的职业系统必然是保留忠诚度较高、愿意长期为企业服务的成员，外部开放性较低；同时内部竞争较为平淡，员工晋升更为强调资历，而不是能力。Michael等发现这类企业选拔员工的五项标准依次是：团队精神、过去的业绩、在公司内任职时间的长短、对个体特点的了解、对公司业务的熟悉程度。 3．学术机构式的企业 这类企业的战略取向介于在新市场中一味追求创新的进攻者和在现有市场中寻求稳定的防御者之间，是一种分析者的取向，它们往往是竞争市场上的主导性或核心企业(Oster %26amp; Ryan，1984)。它们的职业治理系统必然要保留那些愿意承担中等风险、致力于新鲜事物，并保持对组织忠诚的员工。企业注重的是有效的团队工作，而不是个人业绩，其目标在于开发高度忠诚的员工，而不是购买处于职业生涯中期的员工。而在这类企业，员工把自己的专业发展看成个人目标和一种义务。所以职业系统的特征是外部开放性较低，人力资源的进入和流出都不大，但内部竞争较为激烈。Michael等发现，这类企业选拔员工的五项标准依次是：过去的业绩、具有发展潜质、团队精神、年龄较轻、对公司业务的了解。 4．堡垒式(fortress)的企业 这类企业大多正处于寻求生存的状态。企业的雇佣和解雇决定与市场状况息息相关，必要时可以以牺牲个体的利益为代价。它们的战略选择是反应者，理论基础是新古典经济学理论，即劳动力的投入是根据它的生产率和价格决定的，只有当劳动力的边际收益超过其边际成本而会被投入。这类企业有两种类型：第一种是从没有控制过战略环境，在激烈的竞争环境中缺乏要害资源，像零售业、宾馆业等；第二种是企业碰到了潜在的危机，面临着严重的挑战。它们的职业治理特征就是外部开放性较高，但内部竞争一般。
什么是参与式培训方法 参与式培训方法是每个参训人员都要参与交流及分享的培训方式。在参与式培训方法中，老师和学员是平等的，学员和学员也是平等的，大家的参与机会是平等的，因此大家在学习过程中自然大胆地阐述自己的见解、经验和困惑，极大地提高了参训人员的自信心和参与意识。 这类方法的主要特征是：每个培训对象积极主动参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。 参与式培训方法的主要方法 1、会议 很少有人把参加会议视为一种培训方式。实际上，参加会议能使人们相互交流信息，启发思维，了解到某一领域的最新情况，开拓视野。 2、小组培训 小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，合心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。 举办小组培训的要点： 1）每个小组培训项目的人数为四到六人，每个参加者要自始至终，不得中途退出。 2）每个参加者最好有不同的性格、不同的经历、不同的知识和技能。#培训人员只起帮助、指导的作用，观察参加者的行为，把握进度，而不能随意打断。 3）小组培训要集中解决某一个问题。在解决问题的过程甲让参加者领悟沟通和协作的重要性。 3、案例研究法 案例研究方法是针对某个特定的问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培养参加者分析、解决实际问题的能力。 4、角色扮演 采用这种方法，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他在实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，把握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。角色扮演的要害问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。 5、模拟练习法 这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟练习法更侧重于对操作技能和反应灵敏的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法运用于飞行员、井台工人的练习。 6、头脑风暴法 头脑风暴法是相互启迪思想、激发创造性思维的有效方法，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 运用头脑风暴法只规定一个主题，明确要解决的问题。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。 头脑风暴法的要害是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 7、参观访问 有计划、有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。职工有针对性地参观访问，可以从其他单位得到启发，巩固自己的知识和技能。 8、工作轮换 职工先后承担过的不同工作本身就是一种培训方式。工作轮换要有缜密的计划，各接受部门对其它部门到本部门来工作的职工应热心指导。这样可以拓展职工的知识和技能，激发职工的工作爱好，增进相互交流。 9、事务处理练习 这是练习职工快速有效地处理日常文件和事务的方法。在练习中，各个参加者都面临着相同的一大堆有待处理的文件和事务。他们要研究这些文件，分清轻重缓急，合理安排时间去处理。最后将他们各自的处理结果进行比较和评价，总结提高。 10、影视法 这是运用电影、电视、投影等手段对职工进行培训，主要是为了增强培训的效果，提高培训工作的趣味性、生动性。
什么是人工成本 1、国际上通用的人工成本概念 1966年日内瓦第十一届国际劳动经济会议人工成本会议决议案通过的人工成本是指雇主在雇佣劳动力时产生的全部费用。 国际上通用的人工成本包括：已完成工作的工资；未工作而有报酬时间的工资；奖金与小费；食品饮料及此类支出；雇主负担的工作的住房费用；雇主支付雇员的社会保险支出；雇工对职业培训、福利服务和杂项费用的支出，如工人的交通费、工作服、健康恢复及视为人工成本的税收等。 2、我国的人工成本的概念 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。 人工成本的构成 按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。 1、职工工资总额 职工工资总额指各单位在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。包括记时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、非凡情况下支付的工资。 2、社会保险费用 社会保险费用指国家通过方法对职工支付的各项社会保险费用，包括养老保险，医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和企业建立的补充养老保险、补充养老保险、补充医疗保险等费用。此项人工成本费用只计算用人单位缴纳的部分，不会个人缴纳的部分。因为个人缴费已计算在工资总额以内。 3、职工福利费用 职工福利费用是在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用。主要用于职工的医疗卫生费、职工因工负伤赴外地就医路费、职工生活困难补助、问题、宣传费、集体福利事业补贴（包括集体、生活福利设施，如职工食堂，托儿所、幼儿园、浴室、理发室、妇女卫生室等，以及文化福利设施，如文化宫、俱乐部、青少年宫、图书室、体育场、游泳池、职工之家、老年人活动中心等）物业治理费、上下班交通补贴。 4、职工教育费 职工教育费指企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。包括就业前培训，在职提高培训、转岗培训、派外培训、职业道德等方面的培训费用和企业自办大中专、职业技术院校等培训场所所发生的费用以及职业技能鉴定费用 5、劳动保护费用 劳动保护费用指企业购买职工实际使用的劳动保护用品的费用。如工作服、保健用品、清凉用品等。 6、职工住房费用 职工住房费用指企业为改善职工居住条件而支付的费用。包括职工宿舍的折旧费（或为职工租用房屋的租金）、企业交纳的住房公积金、实际支付给职工的住房补贴和住房困难补助以及企业住房的维修费和治理费等。 7、其他人工成本费用 其他人工成本费用包括工会费经费、企业因招聘职工而实际花费的职工招聘费、咨询费、外聘人员劳务费，对职工的非凡奖励（如创造发明奖、科技进步奖等），支付实行租赁、承租经营企业的承租人，承包人的风险补偿费等。解除劳动合同或终止劳动合同的补偿费用。 人工成本的指标体系 人工成本分析指标体系主要分三类：一是人工成本总量指标；二是人工成本结构性指标；三是人工成本的效益指标。 1、人工成本总量指标 人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。 由于不同企业职工人数不同，因此常用人均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。该指标可以显示本企业职工平均收入的高低，企业聘用一名职工大致需要多少人工成本支出，企业在劳动力市场上对于人才的吸引力有多大等。人均人工成本能够表示企业职工的工资和保险福利水平，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。企业要提高职工的劳动积极性、吸引高素质的劳动者到企业来，就需要建立人均人工成本指标，以便企业对人工成本水平进行更全面的分析和控制，有利于企业的生产发展。 2、人工成本结构性指标 人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。其中，工资占人工成本的比重是结构指标中的主要项目。 3、人工成本的效益指标 人工成本效益指标（人工成本分析比率型指标）是人工成本分析的核心指标，是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。人工成本效益指标包括劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本占总成本比重指标。其中劳动分配率、人事费中率为主要指标。 1）劳动分配率，是指人工成本，总量与增加值的比率。表示在一定时期内新创造的价值中用于支付人工成本的比例 。它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。 2）人事费用率，是指人工成本总量与销售（营业）收入的比率。表示在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例。同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入产出关系。它的倒数表明每投入一个单位人工成本能够实现的销售收入。 3）人工成本利润率，是指人工成本总额与利润总额的比率。它反映了企业人工成本投入的获利水平。 4）人工成本占总成本的比重＝（人工成本总额／总成本）×100% 人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。 人工成本分析的意义和作用 通过对人工成本概念，结构和指标体系的研究，我们不难看出，企业人工成本的分析是企业治理非凡劳动治理的一项十分重要的基础工作。科学合理的确定企业工人成本，对提高企业的经济效益具有十分重要的意义和作用。具体表现在以下几个方面： 1、有利与加强企业生产经营治理。通过对人工成本的统计分析，可以了解到产品成本和人工成本的主要支出方向，及时有效地监督和控制生产经营过程中的费用支出、改善费用的支出结构，节约成本，净化消耗，从而降低产品价格、提高产品在市场中的竞争能力。 2、有利于加快进入社会主义市场经济。 我们建立的是社会主义市场经济体制，企业作为市场的主体，要在市场竞争中立于不败之地，就必须以较少的劳动投入，获取较大的经济效益。就必须加强人工成本的治理和控制，采取切实可行的措施提高劳动者的素质，调动积极性。 3、有利于国家宏观调控政策尤其是消费政策的制定。 1）由于人工成本的高低可以直接反映出一个产品在国际市场竞争力的强弱，因而它对于国家制定进出口政策具有十分重要的意义。 2）由于人工成本大部分转化为消费基金，对消费领域的影响是很大的。同时通过人工成本分析可以看出职工的收入状况和居民的生活水平，有利于国家制定人民生活水平政策。 3）由于劳动力市场价格只要是由于人工成本来计算的，所以人工成本是制定劳动就业和劳动力治理政策的重要依据。 4）由于人工成本构成中社会保险和福利费用致富与变化与国家的社会保险和福利政策紧密相连，它对于国家从整体上统筹考虑，社会保障制度和政策，保障广大职工的利益，具有更为非凡的意义。 4、有利于对外开放和跨国经营战略的实施。 人工成本是与国际治理按轨的一项可比性比较强的指标。它反映出的劳动力使用价格，在各国基本是一致的。通过人工成本的统计分析，企业可以确定在哪个国家和地区投资效果更好，生产和出口哪些产品赢利更大，从而决定投资方向和产品的结构和数量。政策开放以来，我国在吸引外资，增加出口等方面取得的瞩目成就，得利于我国人工成本相对低廉的优势。 5、有利于调动职工的积极性，提高企业的经济效益。 人工成本治理包括激励与控制双重含义，体现了投入和产出的辩证关系。在控制人工成本的同时，也必须合理增加人工成本的投入。人是一切治理的核心，以人为本，从人的全面发展，满足人的各方面的需求，才能激发员工的积极性和创造性，近而提高企业的经济效益。
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