德国联邦铁路公司简介 德国联邦铁路和德国国营铁路于1994年合二而一，成为德国铁路股份公司，实现了私有化。 铁路始终是大宗货物运输以及联运和客运交通方面非凡有利于环境保护的不可缺少的交通工具。因此将进一步推动铁路网的现代化。在西部，德国联邦铁路（DB）于1991年已将其第一批新的高速路段投入使用。它们使新研制的城际非凡快车（ICE）的速度达到250公里/小时。其他高速路段的建造正在规划欧洲联营。汉诺威、维尔茨堡、曼海姆、斯图加持和慕尼黑之间的新路段使铁路非凡对出差旅行者更具吸引力。正在建造的科隆－法兰克福/美因河高速新建路段将在千年世纪交替时交付使用。 铁路改革的第二阶段规定将单个的企业领域转变成独立的股份公司：长途客运、短途客运、货运和车行道。这个过程最迟应于1999年底结束。1996年完成的铁路短途交通的地区化交通已显示了初步成效。随之而来的是急需的火车和火车站的现代化（“项目21”）。今后几年中，27个车站将修缮或重建，同购物和旅游中心相连。长期计划的是将大终端站（斯图加特、慕尼黑、法兰克福/美因河）转变成中间站。 联邦政府于1994年决定建造从柏林经什未林到汉堡的磁悬浮快速列车（Transrapid）。磁悬浮技术是有发展前途的技术。工业界和联邦政府4月份在一份基础文件中对该项目的基础取得一致。立项程序正在进行，一俟私人经济筹资得到确保，新建路段将至2005年得以竣工。 铁路在经济密集地区的近距离公共运输方面有重要作用。许多吸引人的交通计划应使尽可能多的开汽车的人考虑到“换乘”公共交通工具；这也将是对环境保护的一个贡献。在过去的几年中，国家为柏林和汉堡、鲁尔区、美因河畔的法兰克福、科隆、纽伦堡、斯图加特、慕尼黑和卡塞尔等地高速铁路网络的扩建与新建投资数十亿。高速铁路由地铁、电车和公共汽车予以补充。“交通联合公司”在几乎所有的人口密集地区内将公共交通运载工具紧密联接并答应以同一张车票利用公司的各种交通工具。它已被证实是行之有效的。 Deutsche Bahn是德国铁路公司。提供在德国境内和连接欧洲其他国家的铁路客货运输服务，是德国最大的铁路运输公司。公司为适应激烈的竞争，不断推出新的服务项目，季节优惠，组合购票等，并组建了短途运输公司，以将公路上的客流吸引到铁路上来。 在德国观光游览，最方便的交通工具莫过于搭乘舒适快捷的火车。德国的火车铁路网络幅盖整个德国，车次密集，车站通常坐落在市中心, 是当地城市公共交通的枢纽。德国的火车服务由德国铁路局 (DeutscheBahnAG 简称 DB) 治理。 企业文化： 公司致力于争做德国一流的企业。 员工培训：公司为员工提供了多种培训机会，每年在德国境内就有13000个培训岗位，包括服务培训，商业培训，技术培训，信息培训等，以使员工能够更好的发展并为公司做出更大的贡献。 德国铁路从“联邦普遍义务”中解脱 Corporate headquarters at Potsdamer Platz 德国铁路始建于1835年。1879年，以债券交换股权的方式，各州开始接管私人铁路。早期，铁路是国家统一和军事行动的重要工具，为国家财富的积累作出了重要贡献。1920年，德国铁路开始国有化，1924年正式成立了国家铁路。 德国铁路大约有40% 的货运量来自过境运输。由于德国的非凡地理位置，德国铁路曾经在东西方向的过境运输中发挥了重要作用。德国统一后，这一作用得到了恢复。到1987年，德国已形成营业里程达4.17万公里、布局合理、高密度、现代化的路网体系。 但从20世纪50年代中期起，西德铁路开始出现亏损，到1992年已成为政府的沉重负担。1989年政府铁路委员会研究改革方案，经过近两年的研究，提出了将西德铁路与东德铁路合并、成立国有铁路股份公司、然后由股份公司向控股公司过渡、最后实现私有化的10年方案。1993年，内阁和众议院、参议院通过并制定了《基本法修正案》和《铁路新秩序法》，于1994年1 月1 日开始实施。 改革的第一阶段（1994年至1998年）主要是铁路合并，成立联邦政府独资的德国铁路股份公司，下设4 个财务独立的线路、货运、长途客运、地区客运事业部。第二个阶段从1999年开始，将德国铁路股份公司改为客运公司（包括长途客运公司和地区客运公司）、货运公司、车站服务公司、线路公司和房地产公司5个全资子公司。 目前，德国联邦政府对铁路的管制体系可分为两个层次。第一个层次是联邦交通部，负责管制联邦交通、建设、住宅等事务。交通部设有铁道司，分为基本问题研究部门、立法部门、资产治理部门、运营治理部门、投资项目规划部门和综合联络部门。交通部铁道司主要负责铁路立法、铁路发展规划、国家投资项目审批等。第二个层次有2 个机构，一个是联邦铁路局，另一个是联邦铁路资产局。 联邦铁路局是隶属于交通部的独立行政机构，对联邦铁路实行一级管制，设有1个机构，主要有综合部门、建设部门、机车车辆运营部门、投资治理部门、财务治理部门、事故调查处理部门、法律部门等。主要职责包括6 个方面：制定路网规划，确定和批准各铁路公司的线路规划；审查铁路公司的路网筹资计划，对建设期的资金运用情况进行监督审查；管制联邦铁路的运营许可证，监督路网的公平使用，对使用铁路从事经营活动或关闭铁路设施的申请表态并进行裁决；进行铁路监督，包括对铁路运营设备和机车车辆的技术监督、鉴定以及对联邦各铁路公司运营设备的建设过程实施监督；负责新设备、新技术、新标准申请的批准和修订；负责铁路交通事故的调查、处理等具体工作。联邦铁路资产局主要负责德国铁路的历史债务处置、柏林等地的非凡资产治理、改革前德国铁路员工中属于 公务员的养老金支付等工作。 德国政府对铁路改革的支持政策，可以归纳为5 个方面：一是将德国铁路公司从“联邦普遍义务”中解脱出来，使其从履行治理职能的公共权力机构转换成独立面向市场、按照私营企业组织运作的大型服务公司；二是联邦政府负有对联邦铁路路网新建和改扩建进行投资的责任；三是通过组建联邦铁路资产局，负责历史债务处置、非凡资产治理等；四是联邦政府每年向各州政府拨款，用于地方 政府购买公益性的短途客运服务补贴；五是通过税收杠杆调节公共铁路运输，逐步解决公平赋税、平等竞争等问题。 德国铁路改革的另一重要经验就是立法先行，为铁路改革保驾护航。德国铁路改革启动之前，首先从立法人手，由国会和政府通过了一系列有关铁路改革的法律、法规，包括修改《基本法》和制定《铁路新秩序法》。《铁路新秩序法》是实现铁路改革所需一系列法律的总称，主要包括《联邦铁路合并与重组法》《德国铁路股份公司组建法》《通用铁路法》《联邦对铁路交通运输管制法》《联邦铁路线路扩建法》《短途客运地方化法》《乡镇公共交通筹资法》等。这些法律、法规的颁布实施，不但为德国铁路改革规定了目标、任务和实施步骤，也为铁路重组、建设投资的财政保证、线路维修的财政来源、旧债务的处理、公务员和退休人员的治理和医疗保证、铁路治理机构和政府管制及铁路公司的权限等一系列问题作出原则规定，为铁路改革奠定了坚实的法律基础。 德国铁路公司的物流战略 2005年10月，当业界传出伯灵顿环球（Bax Global）被出售的消息，紧接着又传出其收购者来自德国的时候，人们纷纷猜测，莫非刚刚收购了英运（EXEL）的德国邮政再次出手了？一个多月后，当整个收购已尘埃落定，人们惊奇地发现，这次事件的主角并非德国邮政，而是名不见经传的德国铁路。 改革受阻物流出击 有着150多年历史的德国铁路公司是德国政府的国有企业。1994年，当东西德合并之后，德国铁路开始从联邦政府中逐渐脱离出来，开始私有化改革。由于政府的不断干涉，企业内部意见不一，以及各处各样的历史原因，德国铁路的私有化道路走得并不顺畅，现在仍处于改革的最后阶段。 按照最早期的构想，德国铁路的上市时间原定为2005年。同国的德国邮政在私有化改革十年后就实现了上市，但德国铁路由于连续几年的亏损和高额债务，让上市计划一拖再拖，最终成为泡影。 对于德国铁路来说，其客运业务的发展严重阻碍了它的改革进程。德国客运市场已连续四年萎缩，而且随着越来越多廉价航空公司的出现，德国铁路在长途客运方面的市场分额也在不断减少，这也是德国铁路连续三年总亏损超过8亿欧元的要害原因（2001年亏损2.04亿、2002年4.54亿、2003年1.72 亿）。另外，作为国有企业，德国铁路的改革过程也受到政府的干涉，要完全脱离政府存在很大的困难。 当客运业务不断受挫，德国铁路把目光投向了物流市场。2003年10月，德国邮政收购了德国物流巨头施廷内斯（Stinnes），并把原来旗下的货运公司（DB Cargo）整合到施廷内斯中。施廷内斯使德国铁路的货运量增加，在2003年就贡献了2.88亿的营业收入，大大弥补了德国铁路的损失，及时扭转了德国铁路的亏损趋势。 在此次收购伯灵顿事件以前，很多人对德国铁路都知之甚少，因为其物流业务都是通过辛克物流（Schenker）（也被称为“全球货运“）进行的。辛克物流是世界知名的国际货代企业和第三方物流公司，在去年全球第三方物流收益榜上高居第二，其业务范围涵盖货代、物流整合服务、供给链治理方案，甚至奥运、展会等非凡的物流服务。更因其多次承接奥运物流而扬名国际物流界。 德国铁路与辛克物流之间渊源颇深。有着130年历史的辛克起源于奥地利维也纳，1928年把总部搬到德国首都柏林，1931年被德国铁路收购，直到1991 年。在这60年里，辛克依靠德国铁路的支持和帮助，从一个立足欧洲的运输公司，发展成全球领先的物流巨头。1991年，由于业务的调整，德国铁路把辛克出售给了施廷内斯。12年后，德国铁路又把整个施廷内斯买回来了。德国铁路公司高管哈特默特·梅登称：“自从出售辛克以后，我们感到相当后悔，一直想把它买回来，现在我们终于实现了。“ 在收购施廷内斯后，德国铁路把所有的物流业务都整合到施廷内斯之下，当然也包括辛克。现在，施廷内斯已成为欧洲第一的铁路运输和陆上交通公司，国际海运排名第三，国际空运排名第五，国际展会物流更是高居第一。施廷内斯旗下的业务主要分为四大块：辛克、货运物流部（Freight Logistics）、联合运输部（Intermodal）和铁路运输部（Railion）。辛克的业务量占施廷内斯总营业额超过50%。 辛克内部又划分为四大部门，主营普货定时运送和非凡货物流通的喷气货运（SCHENKERjetcargo）部门，负责与航空产业对接的物流设计和服务的航空系统（SCHENKER aeroparts systems）部门，为船主、船公司和造船商提供专门的服务的海运（SCHENKERmarine）部门，还有新开发的喷气快递（SCHENKERjetxpress业务部门，进行门到门的快递配送。辛克还是国际奥委会的指定货代商。据统计，雅典奥运会期间，辛克为奥运处理的空运货物超过2000吨、海运集装箱1000个、欧洲各地往来的满载货车1000辆。 至于货运物流部，主要经营大体积货品物流，如矿藏、化学肥料等，而联合运输则以合并交通运输为主要业务。另外值得一提的是铁路运输部（Railion），它前身是德国铁路的货运部（DB Cargo），在荷兰和丹麦都有分部，是欧洲最大的铁路运输公司，在海空联运上的发展也相当不错。 全球战略直指亚太 近年来，德国乃至整个欧洲的经济发展并不乐观，客运市场萎缩，物流市场的价格战愈演愈烈，燃油成本持续高涨，多重因素导致了德国铁路的经营业绩不佳，也直接影响了其私有化改革的推进。为此，德国铁路早已把眼光放在了全球市场，其焦点定位于经济、贸易、物流的发展都最为迅速的亚太地区。 作为德国铁路旗下最重要的子公司，辛克在亚太区的发展是与戴姆勒·克莱斯勒、大众等汽车生产商的扩张联系在一起的。1966年，辛克在香港成立了其亚洲分部，目前已在亚洲20多个国家和地区建立了近100外办事处和营运点。自70年代进入中国大陆市场，辛克就开始了对中国市场的布局，在沿海的大部分城市都设有分部。在北京取得2008年奥运会主办权后，辛克更是加紧在中国的战略部署，由起初的一个单纯的货代公司向全方位物流提供商发展。 在北京，辛克在北京首都机场四周建立的物流中心于2005年9月正式落成。这个物流中心由辛克和北京国际技术合作中心成立的合资公司投资兴建，辛克在其中占有70%的股权。该物流中心设有一个达13,000平方米的仓库，超过10,000个货盘空位和13个起卸区，是北京2008年奥运会的主要物流基地。 继首都机场的物流中心之后，辛克也将在上海外高桥保税区设立面积达15000平方米的物流中心，该中心将沿袭辛克物流的传统优势，处理包括汽车、半导体、化学品和机械产品在内的大件货品。今年年初，辛克和施廷内斯共同的发表一份报告表示，中国第三方物流市场每年总金额达200亿美元，并将以每年30%的增长速度递升。可见，辛克在中国野心不只在于北京上海两地。 在东南亚，辛克则以新加坡和泰国为据点辐射该地区。目前，辛克在新加坡的物流中心于2000年启动，提供从采购、仓储到门到门运输的一站式供给链服务。另外，目前辛克在亚洲的网络也通过新加坡电讯铺设，可见新加坡市场在辛克眼里的重要性。而在泰国，辛克在曼谷、兰恰邦(Laem Chabang)和科列（Korat）建立了三大基地。其中规模最大的兰恰邦物流中心，总占地面积31，200平方米，能提供包括看板式仓储治理、自动补货系统在内所有的物流服务。 另外，自从1996进入印度市场后，辛克用它们闻名的武器--SWORD (Schenker Worldwide online Real Time Data Network，即辛克全球在线实时数据网络，SWORD意为“剑“)打造了优质的品牌，成为了印度国际货代的首选。 网络扩张 收购伯灵顿环球，是德国铁路全球战略下的重要计划。一直以来，虽然辛克在北美市场的发展良好，但与伯灵顿相比，辛克的品牌认知度仍有不足。事实上，在收购伯灵顿之前，德国铁路和亚太地区的各大航空公司都保持着良好的关系。2005年10月，德国铁路与中华航空正式签订了参股合作协议，而在此之前，德国铁路与美洲航空、全日空航空也早有同盟协定。 而伯灵顿在北美和亚太地区庞大的网络，正是德国铁路最需要的。收购伯灵顿环球之后，德国铁路的铁路和陆路运输实力欧洲排名第一，空运实力全球第二，海运实力全球第三。此次兼并后，另一个引人关注的问题是：德国铁路现有辛克这一优势品牌，那么未来伯灵顿环球将何去何从呢？德国铁路的高级经理Norbert Bensel称：“像辛克、施廷内斯这些已被大众所接受的品牌，我们会保证它们将持续的发展下去，伯灵顿环球也一样。“ 2006 年，德国铁路将成立物流部(DB Logistics)，将旗下的运输与物流业务以及伯灵顿和施廷内斯的所有业务，全部归于DB Logistics的旗帜之下。据业内人士分析，伯灵顿环球和辛克在短期内将仍然沿用其品牌，但从长远来看，DB Logistics将逐步取代这些品牌，走同一品牌的全球扩张战略。最近，德国铁路又公布要把公司总部从柏林迁往汉堡，并收购汉堡港口和物流公司。长久以来，受制于柏林的内陆环境，德国铁路的物流立足点只能是陆上，这大大限制了它的发展。而汉堡的天然港口条件和辛克、伯灵顿的陆路体系相结合，将弥补德国铁路发展受制的遗憾，使私有化改革进程加速。 德国铁路改革：职能分离与开放市场 一、概述 1、改革的背景
什么是协同运输治理（CTM） 在协同计划猜测补货（CPFR）的基础上，产业共同商务标准协会V（Voluntary Inter－industry Commerce Standrds Association,ICS）又发展了新一代的合作概念－－协同运输治理（CTM）。 根据VICS在白皮书里的定义：协同运输治理（CTM）是一种在CPFR的基础上发展而来的新的模型，在原有“供给商－－销售商”的合作关系上，扩展至“供给商－－发货人－－第三方物流－－收货商”的战略联盟，通过信息共享和供给链协作，制定计划、猜测、运输、库存等商品服务全过程的共同决策，不仅包括CPFR里原有的协同计划猜测补货，还延伸至运输和配送的领域。 协同运输治理的诞生与发展 2000年，全球最大零售商 沃尔玛（WAL－MART）向供给商宝洁（P＆G）、货运巨头亨特提出了一个新型的合作方案，要在三者间实现更透明的信息交换，共同进行决策，这就是协同运输治理(CTM)的开始。达成合作关系以后，沃尔玛（WAL－MART）大大减少了货物处理过程的步骤，而亨特减小了16％的装卸货等待时间,空载率下降3％，宝洁也实现了库存的下降。 全球化生产，使得全球供给链的概念越来越清楚，而物流的距离也大大地增加。电子商务的未来，也与物流的反应速度息息相关。要保证物流的及时性，第三方物流服务起到了最要害的作用。当生产商与销售商的关系已越来越密切，把第三方物流服务商包揽进来，使得货物在中间流动过程更准确、更快速，乃是大势所趋。因此，在协同计划猜测补货（CPFR）的基础上，VICS（Voluntary Inter－industry Commerce Standrds Association）又发展了新一代的合作概念－－协同运输治理（CTM）。 CPFR是一种面向供给链的新型合作伙伴的策略和治理模式，它应用一系列技术模型和处理手段，协同过程跨越了企业和整个供给链，不仅合作企业实行共同猜测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供给链各企业共同参与。 CPFR确实解决了VMI中的第一个缺点，但是它依然没能解决另外一个矛盾，因此，CTM随之诞生了。CTM是CPFR模型的补充，也可以看成是CPFR的扩充。CTM是在原有发货人和收货人的合作关系上，扩展到承运人或第三方物流服务商。 CTM最原始雏形是货运合并，保持货车的满载移动。这就意味着公司可以更好地利用自身的资源，改变昔日的空载浪费。这种方法在北美相当流行，合作关系已在超过1600个合作伙伴中形成（包括供货商、运输商、零售商），他们建成了一个统一的信息平台，通过多站式的装卸货，保持着货车的最低空载率。而对于最终消费者而言，不仅得到服务的时间大大缩短了，成本还降低了15％－25％。 协同运输治理（CTM）是在VMI和CPFR的基础上发展过来的。 但是，据美国学者2000年的调查，在VMI的实施过程当中，成功率并不高，只有30％－40％取得成功，还有30％－40％有点成效，剩下的10％－20％没有取得任何效果。主要原因在于VMI系统里面有两个主要的缺点：①VMI把太多的责任放在生产商身上：首先，销售商制定规则，生产商只能服从；第二，生产商对库存的差额负全部的责任；②VMI并没有考虑和承运商的协作：承运商的能力限制会导致配送运输时间的延迟，从而破坏供给链的效率，非凡是全球供给链和多式联运成为大势所趋的背景下，VMI将会造成更多的延迟。 过去，据美国的调查，运输成本占全美国GDP的5.5％，它在各公司的总收益当中的比例也大致如此。随着物流行业的重整和发展，此比例已有一定程度的下降。但是，重整后的环境却极大地加剧了运输商之间的竞争，在紧张的竞争下，承运人为了保持效率和准时，运营成本势必增加。现在，运输车的空载率在15％到20％之间，运输商和司机都不得不忍受真实成本和机会成本的增加。根据1999年调查，每个司机平均每周花在装货和卸货上的时间为33.5小时，长时间的无效率等待，轻易导致司机对公司的不满，甚至造成许许多多的社会问题。 在运输的问题中，服务水平也是一个重要的考虑因素，运输服务的一个主要代表因素是从订单确认到订单完成的时间，即订单交货期。订单交货期的不确定性主要源于运输的不确定性，如货车中途出现问题、天气原因，甚至运输商破产。当越来越多的公司按照ＪＩＴ的模式进行运作，运输过程的错误空间就少之又少了。 考虑到这些因素，公司间实现合作，非凡是运输公司，就显得尤为重要了。合作关系的形成，不仅消除无效运作、减少成本，也保证货物流动的准确性。在很多情况里，供给链中的单个成员所能做的事情非常有限，有时候仅仅是合作也是不够的，所以协作成为公司战略的基本选择。协作比合作的概念更广，它首先要求合作伙伴间建立共同目标和信息共享，还有知识、风险和利润的协议，还包括持续的合作模式。 CTM实施过程 CTM实施过程可分3个阶段，14步骤 阶段1：计划－－由２个步骤组成 步骤（1）：各个商务伙伴建立协作协议确立合作关系，确立运输出货、例外情况处理和主要绩效指数等多方面的关系协议和处理方法。 步骤（2）：建立总计划，决定资源和设备需求，并与运输计划相匹配。 阶段2：猜测－－由3个步骤组成 步骤（3）：分享各自订单和出货计划，承运商根据计划量的变化来调整设备要求。 步骤（4）：发现生产商、分销商、承运商的例外情况。 步骤（5）：协同解决。 阶段3：执行－－由4层次、6步骤组成 层次①货运补给 步骤（6）：在已解决的订单猜测中，创建订单和货运补给。 步骤（7）：在已知的设备能用性、装货和运输需求情况下，鉴别例外情况。 步骤（8）：协同解决。 层次②分配－－包括物理分配和运输状态的透明性 步骤（9）：创建最终运输合同，协同确定补给协议和运输条件。 步骤（10）：通过发现分配周期和任何例外情况，持续更新运输状态。 步骤（11）：解决运输例外情况。 层次③支付 步骤（12）：发现支付中的例外情况。 步骤（13）：协同解决。 层次④回顾 步骤（14）：衡量整个分配过程的绩效，寻找机会继续改进。 CTM的价值 CTM的价值体现，主要在于它能够从订单完成过程的内部，消除运输的非效率。首先，它减少了运输商装货卸货的等待时间；第二，它使得运输资源配置和利用率达到最优化；第三，通过运输网络，它可以更好地安排运输次序和路线，减少空载率；第四，它减低了运输疏忽造成的货物流失；最后，它减少了账单错误和不准确的沟通。当多种多样的发货人进行更深层次的整合，发货人、收货人和承运人能进行更好的沟通，加强合作的实施，CTM的价值就能更好的体现。而且这种价值不仅仅在传统的正向物流中起作用，因为它对贸易伙伴过剩货物和再生材料进行更深的调整，所以它在逆向物流中的效用也非常明显。 CTM的应用举例 案例：台湾笔记本电脑市场 随着个人电脑市场竞争越趋激烈，大部分的美国生产商希望通过灵敏的全球供给链来维持市场份额并增加利润。对于主要的电脑生产商，如戴尔、苹果、惠普、IBM、日立等公司来说，把台湾作为笔记本电脑的生产地，无论从生产成本还是产品质量上，都是极具竞争力的。到目前为止，世界上大概50％的笔记本电脑都是在台湾生产的，因此，为了实现BTO目标 BUILO TOODER，并同时减低周转时间和总成本，台湾笔记本电脑生产商决定转变国际化的运输策略，利用联合运输（CTM）模型，实现门到门服务。这次尝试也被称为TDS（TAI WAN DICERTSHIP MENT）而中间的第三方物流服务由（FEDEX）负责。 在这个例子里，CTM模型的实施通过出货人和运货人的合作关系来实现，其中包括一个全球第三方物流服务公司－－联邦快递和许多台湾的笔记本电脑生产商。对于联邦快递来说，他要在不同价格不同周转时间的货物间实现联合运输和门到门的服务，而且承诺所有的笔记电脑将在三到五天的时间内交付给顾客。这个合作关系始于1999年，而当时笔记本电脑的需求市场是极不稳定的，天天的总需求可从600变化到6799，平均数为3368件。但联邦快递天天的可运输量仅为4000，所以，要保证飞机容量的充足和维持服务水平，都是很严重的挑战。 为了解决运输能力不足和服务水平增加的问题，联邦快递在2000年初提出了联合运输（CTM）方案，并与主要的笔记本生产商商讨合作协议。该方案的目的是2000年底完成95％的准确运输，合作队伍包括销售部、技术部、设计部、客户服务部等，以促成CTM的实施。 在CTM的计划阶段，联邦快递会把合同主要内容提出来，包括利率、期望的运输时间、提货时间和每日的最大运输量，假如实际运输量大于每日的最大值，那么就会在运输时间上加上一天。联邦快递在出货人的计划需求基础上制定容量需求计划。在猜测阶段，出货人提供每月和每周的出货猜测，联邦快递更新飞机运输容量计划，通过这样，联邦快递赢得足够时间，安排充足的容量，以便满足月末和季度末的需求高峰。 在实施阶段，信息技术的集成是整个合作关系的基础。而联邦快递发展了一个新的CTM整合器，用以连接生产商的ＥＲＰ系统，运输投标的阶段中找到货运信息，确定提货时间。一旦货物被提取，提单确认通知就会通过CTM整合器发送回生产商，联邦快递还提供货物实时状态的网上查询，那样发货人就可以发现任何不符要求的运送问题，通过邮件或电话通知联邦快递令其更改。另外最终消费者也可通过网络或客户服务部查询。 在CTM中，联邦快递委派一支细心的队伍，随时调整CTM的实施，解决运输过程的所有例外情况。另外，该队伍回顾运输猜测并根据联邦快递天天的要求改变实际情况。在集成系统的帮助下，联邦快递也很好的解决了发票的鉴别和验证，有效地把天天或每月的合并运输情况通知生产商。 2000年6月，CTM方案成功地在三个主要生产商中得到了实施。通过总的计划，联邦快递取得了额外的飞机运输量，让我们来看看两个主要绩效指数的衡量－－准时运输和运输周期： CTM方案实施以后，运输准确率得到保证的同时，运输周期时间也更短了。此外，联邦快递的飞机容量利用率更高，运营成本减少，计划准确率升高，而生产商减低了库存成本，保证运输的可靠性，销售额也增加了。除了可视性和即时性的收益，CTM还使合作双方在全球供给链中更具竞争性。 结论 目前，协同运输治理（CTM）仍然只是一个新概念，但与以往的供给商治理库存（VMI）、协同计划猜测补货（CPER）相比，考虑得更为全面仔细。伴随着第三方物流企业的不断成熟，运输商必然会成为供给链里极为重要的一环，协同运输治理（CTM）也将成为供给链合作方向的主流。 就我国而言，在VMI尚未普及、第三方物流发展严重滞后的情况下，要发展CTM还为时过早，但是CTM里面的许多概念我们是可以借鉴的，如供给链上下游的信息共享、货运合并等，都有助我们降低成本，提高服务水平。而且，我们可以预期，国内物流水平在近年内迅速提高，CTM的实现并不是遥远的梦。
什么是类比性形象策划法 类比策划法是指把两种事物进行比较，从二者的某些相似之处推出另外一些相似之处的策划方法[1]。 类比策划法的思路[1] 运用类比策划法进行策划有两条思路： 第一条思路是直接借鉴，即从别人的成功经验中得到启迪，从而策划出本组织的公关活动方案。用一句中国的古话来说，就是“他山之石，可以攻玉”。 如南京某针织厂在一次展销会上被安排在4楼顶层的一个不起眼的角落，地形十分不利，这时，他们想起了1957年美国博览会上，汉斯公司在地上扔铜牌吸引顾客上楼的精彩案例。于是，他们也印制了许多精美的小纸片，把它们撒在展览大厅里，上面写着：“如果你到4楼最右边的房间去的话，将会有意外的收获”。人们去了一看，原来这里的商品一律九折优惠，顾客纷纷涌来。结果，该厂的订货率名列展览会第一。 第二条思路是推陈出新，从别人司空见惯的事物中发现新意，从而产生与众不同的效果。如国内企业在实施奖励时，都是选择体育运动员，而唐山市开平区半壁店村富裕起来的农民却独辟蹊径，拿出10万元奖励成功发射澳星的航天功臣，赢得了举国赞誉。 类比策划法的具体做法[2] 这种方法的具体做法是进行类比，根据已经发生的事物的某些特点，可否应用于其他未发生的事物；根据这一事物的某些属性，可否在另一事物得以体现；某种活动的形式和思路可否应用于另一种活动等等，从中得到启发，开拓新思路，寻求最佳的专门活动方案。 比如，当一位果品推销员看到人们在喜庆活动中，常常在水果、糕点上放一张红纸剪成的“喜”字时，不禁联想到，红纸可以剪成喜字，蛋糕上可以裱上喜字，糕点可以用模子压成喜字，苹果上可不可以长成喜字呢？他把这个想法讲给果农听，一位果农说：“这并不难，当苹果未成熟时，贴一张有喜字的纸上去，待苹果成熟以后再把纸揭掉，不就是天然的喜字苹果了吗？”这一策划，使苹果销路大增，成为喜庆节日人们的抢手货。 相关条目 组合策划法 参考文献 ↑ 1.0 1.1 出自：西南大学文化与社会发展学院(课件).《公共关系与公关礼仪》[M].第三章 公共关系的基本工作程序 第二节 形象策划 ↑ 赵向标.《神奇的PR—商用公关手册》[M].人民中国出版社,1998
什么是流行品 流行品是指那些成长缓慢，在某一段时间内为众多的顾客所接受并使用，然后再缓慢衰退的产品[1]。如衣服，手表。 消费者在采购此类流行品时通常是采取高涉入的购买行为，会对品牌有特别的偏好，故对价格的敏感度较低。这类的产品生命周期较短，注重新产品的研发，可能会采取有限的通路以及高价位策略，品牌的经营对这类产品来说十分重要。 流行品的生命周期 流行品的生命周期与正常的生命周期类似，都要经历产品生命周期的几个阶段。对于流行品，消费者的购买动机一般是追求一致性，一旦消费者对流行品特性的追求心理消失，或者开始追求这种流行品所不具备的特性，该流行品的生命周期就将完结。[1] 参考文献 ↑ 1.0 1.1 《市场营销管理》[M].中国人民大学与麦吉尔大学合作出版管理学丛书
第三方物流包装概述 第三方物流包装，即把产品的物流与包装委托给专门的物流包装企业完成，这是当今世界物流包装的发展趋势之一，已经成为产品生产企业的明智之举，有人说是物流包装的一场革命。从事第三方物流包装的企业，可以为产品生产企业提供经过优化的整体包装解决方案，英文有两种叫法，一是Integrated Packaging Solution，简称IPS；二是Complete Packaging Solution，简称CPS。这个概念发源于美国，流行于发达国家，随着国外大型生产企业进驻中国，也开始受到国内有远见的企业青睐。 在制造企业和商业企业面临日益激烈的全球化竞争的新形势下，降低物流包装成本已经成为企业的第三个利润来源。现代物流系统，以信息技术为核心，集合包括包装技术在内的多种技术，对于传统行业转轨变型、调整结构、优化流程、降低成本，发挥了重大作用，风险进一步减少，服务水平得到提高。包装设计将直接影响物流活动的生产率，没有合理而科学的包装将零散的商品成组化和信息化，就没有现代的物流系统。 整体包装解决方案包含着十分丰富的内涵，需要考虑方方面面的问题。 产品生产企业一般缺乏有经验的物流包装方面的技术人员。 首先，非包装专业人士对保护产品的流通中受到冲击或振动时不致破坏的缓冲包装设计五步法知之甚少，不知道如何确定企业产品特有的流通环境条件，或者不知如何按照国家标准或国际标准选取产品的4 大类环境条件及特性：①气象性环境条件，包括10 种参数；②生化环境条件，包括3 种参数；③机械(力学)性环境条件，包括6 种参数；④电磁性环境条件，包括3 种参数。国内企业很少懂得产品的脆值概念，知道后也很少有条件能确定出本企业各种产品的脆值。至于缓冲材料的选择和缓冲结构设计等问题大都模拟国外产品的包装，缺乏自主知识产权，对包装试验更是缺乏条件和了解。 关于包装箱的设计问题，非包装专业人士对防止堆码倒塌等包装箱的科学设计不会计算；对防锈包装、防潮包装等新技术不知如何选择或设计；物流包装系统的整体优化问题，基本没有顾及到，不知如何下手解决降低物流包装成本的问题；对出口产品的包装应该如何符合该国家包装法规不知如何应对。所有这些困扰产品企业的诸多问题，最好的解决办法就是交给专业人士去解决。 在实施第三方物流包装时，对被委托的企业必须要慎重选择。首先要看它有没有经验丰富的、能提供ISP 或CPS 服务的专业队伍；第二要看它有没有较强的经济实力，能够有充分的库存量绝对保证对包装的按时供给，不会有造成延迟发货的风险：第三要看它有没有比较完整的物流和包装生产或操作条件，有快速反应机制；第四要看它有没有可靠的供给链；最终还需考核它的服务质量和信誉。 总之，第三方物流包装企业为产品生产企业提供整体包装解决方案服务时，有可能使产品生产企业的物流包装成本大幅度降低，有可能优化和缩短企业的供给链而降低治理成本，有可能实现生产的零库存，有可能减少流通过程中产品的破损，有可能提高托盘和货柜的利用率，有可能使包装的外观更加完美，有可能减轻包装材料对环境的负担而实现绿色包装的承诺，有可能回避国外对我方出口产品设置的绿色包装贸易壁垒。面对如此诱人的效果，有远见的企业治理者，已经把第三方物流包装视为一种发展战略，大力推之。因此，我们说这是一种明智之举，值得有条件的企业及时跟上这一世界发展潮流，把公认的物流包装这一第三利润来源，早日变成企业的现实。 第三方物流包装的好处 第三方物流包装承担者的物流包装专家的丰富知识与经验，完善的包装加工与试验设备，有可能大幅度降低整体包装成本； 第三方物流包装承担者优化的包装材料供给链，有可能降低包装材料的采购与治理成本，彻底杜绝采购贿赂； 第三方物流包装承担音的包装生产条件，可以缩短产品包装设计、试验、打样与生产的周期，适应市场快速变化的需要； 第三方物流包装承担者的鹿大仓储条件，可以保证包装制品的可靠而及时供给，节约生产企业包装制品的仓储成本； 第三方物流包装承担者专业化设计的完美包装，可以提升产品的品牌与环保形象； 第三方物流包装承担者熟悉国际包装法规，有利于企业的产品出口和攻破发达国家的绿色贸易壁垒； 企业采取第三方物流包装，可以降低乃至取消企业现有的包装设计与开发成本； 企业采取第三方物流包装，可以让产品生产企业把有限的财力、物力、人力集中在自身产品生产与开发的核心业务上，缩短和优化供给链； 第三方物流包装承担者将在为生产企业的全方位服务中得到提高，并从成本节约中分享一定利润。 总之，实施第三方物流包装，使得产品生产企业和物流包装企业都可以从中获得好处，是一种双赢的模式。 第三方物流包装经济模型与发展 专业化包装，也就是所谓的第三方包装(third party packaging)，是指产品的包装采取“外包式”、“合同式”的方式来完成,也就是说：产品的包装由除产品生产者和消费者之外的具有相当规模，能够提供从包装策划、包装设计、包装生产、包装采购和产品包装等“一步到位式”服务的第三方来完成。 第三方包装在我国所见甚少，大多数企业不愿意将自己的包装业务外包给第三方包装中心来完成，我们用经济模型的方法来分析一下，专业化物流包装对规模经济的影响。 专业化生产物流包装的定量经济模型分析 设A、B2个企业的生产状况、生产过程单位时间产量(流通量)和生产时间见表1。 由于TA1 + TA2 = TB1 + TB2 = T，所以要考察2个企业在相同的生产时间内的产量。当A、B2个企业在物质产品的生产和从事物流包装活动上并无分工，即专业化物流包装尚未产生时，假定他们都将生产时间在物质产品的和从事物流包装上平均分配，即TA1 = TA2 = TB1 = T / 2，此时将社会经济生活中物质产品的总产量记为总流通量记为QBL，则有： (1) (2) 当产生专业化分工后，即A、B2 个企业在物质产品的生产和从事物流包装两项工作中各有侧重，此时有： QAP = X1TA1 + Y1TB1 (3) QAL = X2TA2 + Y2TB2 (4) 以下将找出满足QAP %26gt; QBP且QAL %26gt; QBL条件的A、B2个企业各自用于物质产品生产和从事物流包装活动的时间分配方案，以证实专业化物流包装的产生确实对社会经济总量的增长大为有利。 在引入ΔT的情况下，分别对在这4 种情况下不等式组成立的条件进行讨论，可得出如下结论：在取值b.中，当满足条件时，在取值c.中。如法分析，则说明a.和d.不满足要求。说明专业化分工确实有利于社会经济总量的增长。通过上述分析表明，也就是一部分企业在物流包装方面具有相对优势，所以在社会经济发展的专业化分工协作过程中，这类企业逐渐将为其它生产企业提供相关的物流包装服务作为核心业务来开展，自动化的物流包装由此产生。 我国第三方物流包装的市场 随着WTO的加入，我国进出口产品总量的增加，国外发达的包装业对国内市场的冲击，使得消费者对于包装的要求越来越严格。随着我国物流基地、物流园区的建设不断加强，如深圳计划在短短的几年时间内建立西部港区、盐田港区、笋岗、清水河、航空港、平湖、龙华、南山、龙岗八大物流园区，且重点发展第三方物流，以促进完善的供给链治理，作为物流的起点和终点的包装也会随之发生质的变化，这要求包装的科技含量越来越高，包装集成化、信息化成为包装发展的主题。目前大部分产品生产企业都意识到企业内部的包装采购、包装研发、包装策划的能力严重不足，急需具有较大规模的包装企业来提供从包装策划、包装设计、包装生产、包装采购至产品包装“一步到位stop 式”的包装成套解决方案，这就恰恰引爆了第三方包装的市场。 第三方包装推行中的问题及对策 第三方包装在我国作为一种较新的治理理念和组织形式，以其包装成本降低、高水平、高品质、专业化的包装服务会逐渐得到人们的认可，但由于第三方包装中心软硬件的配套、人们思想观念的转变都需要一个过程，在其推行的过程中可能会碰到这样那样的问题，文中在分析这些问题的基础上提出了顺利推行第三方包装的对策。 一、推行第三方包装过程中可能会碰到的问题 1、第三方包装功能不健全 目前第三方包装未见规模，大多只能提供纸包装服务或塑料包装服务，而不具备产品包装的能力，也有一些第三方包装只能提供产品的包装服务，而不具备包装设计、包装生产的能力，因此要成功构建第三方包装，以使其功能得到完善。第三方包装的构建主要有以下三种形式： 1)由传统的包装制作企业强强联合向第三方包装转化，如具有一定包装设计能力的纸包装彩印公司与塑料软管生产厂强强联合组成第三方包装来完成牙膏成套包装的制作，这样构建的第三方包装通常不具备产品包装的能力，致使牙膏的充填包装过程不得不由客户自行完成； 2)由物流园区的一个分支机构——包装基地来构建第三方包装，目前物流园区的包装基地主要完成产品的分装，不具备产品包装的设计和生产能力，因此产品的包装主要是靠采购或定购的方式夹实现； 3)由集团化产品生产厂的包装部门(或公司)逐渐壮大来构建第三方包装中心，如可口可乐公司、宝洁公司等大公司大集团的包装部门(或公司)完全有实力创办第三方包装，即充分利用其包装设备，将其包装业务外延，直至实现社会化，这样建构的第三方包装同样存在一定的问题，即包装设计和生产环节相对薄弱，甚至部分包装需要从其它公司定购。 从以上3种第三方包装的构建来看，目前第三方包装普遍存在包装功能不健全的现象，它还不能称之为完全意义上的第三方包装，甚至有部分第三方包装公司实际就是“皮包公司”，只靠一个老板和几个业务员来运作，这样的公司根本就没有任何包装设备，与其合作的包装公司也不固定，总是处于“打一枪换一个地方”的状态，产品质量得不到保证，使人们对第三方包装公司普遍存在不良印象。 2、企业治理人员传统保守的思想观念根深蒂固 若采用第三方包装的模式，则企业基本的运营情况不可避免地向第三方包装公司公开，在竞争日益激烈的今天，核心竞争力成为企业生存和发展的重要障碍，而核心运营要素的泄露成为企业的心腹之患，因此企业为了保护自身权益，都有一种保密的心理，不想让别人知道自己的产量和技术，对第三方包装存在一定的怀疑态度。 传统企业对包装成本缺乏分析，受“小而全”观念的影响，企业总是抱有一种“肥水不流外人田”的心理，总是怕额外利润被别的企业赚去，而宁愿自己购买包装设备，自行进行包装，不愿向外寻求包装服务，对第三方包装存在一定的敌意。 3、传统企业面临变革对第三方包装呈现犹豫态度 产品的包装属于一个劳动密集型的行业，假如从传统的包装方式改为。外包式。的第三方包装，则企业领导不可避免地碰到这样两个难题： 1)企业裁员问题。采用第三方包装，则企业会有一大批包装人员闲置下来，导致企业裁员，这会使企业治理结构发生巨大变化且企业内部治理结构面临重大调整，这使得企业高层治理人员不敢轻举妄动，使之成为推行第三方包装的障碍。 2)传统。小而全。的企业，存在部分包装设备闲置问题。由于传统思想观念的影响，目前企业大多拥有一定的包装设备，尽管这些包装设备科技含量不是很高，但它究竟是企业用。重金。换来的，假如采用第三方包装方式，则这些设备不可避免地呈现闲置的状态，假如作为二手设备出售，而所得甚微，因此这样的企业宁愿自己进行产品的包装，使之成为推行第三方包装的障碍。 基于以上2点传统企业在选择第三方包装时总是处于犹豫状态，致使第三方包装的推行受阻。 4、第三方包装与客户之间信息沟通不畅，缺乏合作 第三方包装与客户之间通常距离较远，受通信网络的限制，有些企业甚至还没实现办公自动化，生产治理信息化，致使第三方包装与产品生产商之间不能充分共享信息资源，二者之间没有结成相互依靠的伙伴关系。 除此之外，由于第三方包装的复杂性，企业认为采用第三方包装具有一定的风险，一旦采用了第三方包装后，几乎没有退路，更改第三方包装提供商的难度较大，因而企业治理人员害怕过分依靠第三方，而不愿冒险采用第三方包装。 二、成功推行第三方包装的对策 推行第三方包装既需要整合现有的包装企业，完善目陷功能，提高服务水平，又需要我国企业进一步熟悉第三方包装，根据经济效益与规模化原则，在。合同。的基础上大胆地与专业化第三方包装企业沟通、协作，同时国家应尽早出台相关扶持政策，为我国企业实施第三方包装提供良好的外部环境。 1、整合传统包装企业完善包装服务功能 传统包装企业条块分割严重，企业之间缺乏整合，集约化的经营优势不明显，规模效益难实现，因此在第三方包装构建的过程中，包装企业要走联合发展的道路，进行规模经营。针对具体产品进行个性化的包装策划，将包装设计融入业务范围，将传统的纸、塑料、金属包装制作企业有机结合起来，并采取上门服务的包装方式，即第三方包装公司投入一定的资金为客产提供合适的包装机械设备并配备相应的包装人员，以客户的产品包装为中心，提供广范围、高质量的包装服务，具体如下： 1)在第三方包装公司完成成套的包装服务，如药品的包装，可以由第三方包装人员采取集装的方式将药品运输到第三方包装公司，在满足药品包装的条件(如温度、湿度、无菌要求等)，将药品进行分装1 2)对于没有包装则不能运输到第三方包装中心的产品，采取。驻厂到门。服务的方式，目口第三方包装公司将包装设备和包装人员直接配备到产品生产厂家来完成包装服务。冰箱的包装可采取此种包装方法。 3)第三方包装公司应增加与第三方物流的接口服务，为客产联系物流公司，协调产品运输，为客户提供一定的增值服务。 2、改变思想观念，正确熟悉第三方包装 企业上层治理人员应充分重视第三方包装给企业带来的效益和便利性，改变。小而全。的思想观念，大胆地采用第三方包装。第三方包装为企业提供高新技术和专业化的眼务技巧，提供最新、最先进的包装技术和可靠的信息服务，有利于企业集中主业，将精力放在新产品的研发、生产上，使企业经济效益达到最佳状态。企业上层治理人员还应认清第三方包装的利润来源，第三方包装靠规模采购、规模生产，在经济方面比单个企业有优势，它可减少设备的闲置率，尽可能的提高设备的利用率，它意味着企业不必投入重金购买包装设备目口可得到完美的包装，这可以减少企业对固定资产的投入，提高资金回报率。 3、与客户建立伙伴同盟关系，创造名符其实的第三方包装 第三方包装通过提供包装策划和包装成套解决方案，与客产之间构建信息服务平台，以专业化服务满足个性化产品的包装需求，并通过合同或协议的形式与客产建立稳固的合作关系，如：签定服务合同时明确自己的权利和义务，若由于包装原因出现假冒伪劣现象，则第三方包装与客户风险共担，这样就迫使第三方包装为客产保密的同时，不断为客户开发新的包装产品，以建立长期稳定的合作关系。除此之外，第三方包装企业要通过提供全方位服务的方式，与客户企业加强业务联系，增强相互依靠性，发展战咯伙伴关系，消除客户的疑虑。 总结 当然，我国作为发展中国家，要想顺利推行第三方包装还需要政府充分发挥其平台作用，为第三方包装的顺利推行创造良好的外部环境，使包装业务运作有规可循；充分发挥其组织、协调、规划职能，合理布局，构建高效的第三方包装服务体系。
科闻100简介 科闻100是全球性公共关系公司，是Next Fifteen传播集团下属的英国第二大独立公关公司，1981年成立于英国，是全球排名前20名的公关公司，主要面向科技类公司提供服务，确保其始终占据竞争优势。自成立之日起，科闻100对如何成功地提供区域性和全球性公关覆盖见解独特。科闻100代表着领先的公关品牌，在全球拥30家分支机构，各项公关服务屡获奖项。2006年8月，科闻100成为第一家在Second Life虚拟世界中设立办公室的公关公司。 科闻100（Text 100）是一个名符其实的国际公关公司，其经验丰富的工作团队在世界各地进行运作，基地在欧洲，母公司设在伦敦，首席执行官在美国旧金山，策略方法在澳大利亚形成。 科闻100的宗旨，也是其拥有稳定客户的重要手段有两点。一，为客户所作的每一件事、所花的每一分钱都是为了支持一项或多项高层商务目标。换句话说，是要尽可能做到专注于目标。二，为客户提供高度透明的、可衡量的公关结 果。通过外联网界面，客户可以实时看到科闻100客户团队的工作进度以及预算的支出情况。客户还可以在公关基准表中看到工作所取得的成果，根据所制定的目标查看工作进度。 科闻100的公司文化 科闻100（Text 100）建立之初即形成的准则是：在这里工作必须与众不同。在科闻100（Text 100），职位头衔并不是最主要的，而主意和想法受到更多的重视。鼓励独特的个性，并且我们的文化也呈现鲜明的特色 —— 创造性、幽默感、以及对科技布满激情。另外，还有创业精神 —— 我们的几个分支机构和姊妹品牌就是科闻100的成员怀着美好的想法，并投入极大的精力，使之成为现实的。我们鼓励这种做法。 以人为本的价值观 尊重个人： 每个人都与众不同。我们鼓励员工有自己的性格。我们尊重每一个人，并在考虑业务需要时，非凡强调个人的需要。 %26amp;同舟共济：我们知道每个员工都有好的用意，并信任每个人都在努力做出自己的贡献。团队的成功就是我们的成功。假如我们团结一致，我们将可以向前迈进。我们公开、老实。我们从失误中吸取教训，继续前进。 勇于负责：我们对自己的行动负责，避免相互指责，并支持以解决问题为目的的做事方法。 超越期望：我们依照结果来衡量工作，目标是超越标准。我们从未满足于仅仅达到标准 —— 我们每个人都受到激发，从而一次又一次地超越人们的期望。我们对客户、工作、技术、同事、媒体都布满了激情—— 或者，换句话说，我们对生活中的一切都布满激情！ 信守承诺：我们做出我们能够信守的承诺，并坚定地信守做出的承诺。对于无法信守的承诺，我们本着诚信的原则处理相关的问题。 释放潜能：我们坚信每个员工都富有惊人的潜在能力，因此，我们投身于营造一种工作环境，使潜能充分发挥出来。我们善于创新，并乐于向他人提供支持。秉承这样的信念，我们相信没有什么事情不能办到。 富有胆识：我们富有创新精神。我们敢于挑战极限。我们富有创业精神和冒险精神。 职业发展 “通过学习发挥个人的潜能。”意味着，提供全球性的优秀服务需要依靠每一个人。因此我们通过结合正规的培训项目和非正式的知识共享将每一个员工培养成优秀的人才—— 无论他处在职业生涯的哪个阶段，也无论他身处何处。 公关规范大学 (PRotocol University) ：科闻100（Text 100）通过设立严格的培训项目，向世界各地的分支机构推广，弘扬学习进取的文化。公关规范大学（PRotocol University) 确保了公司在开设课程和人员培训方面的一致性。 外调进修 (Secondments) ：当有必要在分支机构之间进行互访、学习或分享新的技能时，我们就派遣人员去完成短期学习任务，学成后将知识带回来。 国际间的人员交流：有时最好的学习方法是把人员调到另一分支机构，在新的办公环境中发现一种圆满完成工作的全新方法—— 因此我们支持在不同国家的分支机构之间进行人员的交流。 科闻100服务内容 科闻100（Text 100）围绕着实际运作来组织各项服务，从核心媒体和分析师关系到战略性咨询服务，后者包括世界各地的资深专家所提供的高价值咨询产品。 媒体和分析师关系运作具体服务包括： 编辑日历追踪 大型活动治理 要害信息的制定和新闻角度发掘 媒体培训 新闻夹的预备和更新 新闻办公室功能 产品和客户的关系 思想领导者项目，包括讲演项目治理、署名文章、评论、白皮书以及讲演稿的撰写 企业公关 科闻100（Text 100）的企业公关实务提供贯穿以下领域的专家服务： 公司首席执行官的形象治理 公司和行政人员的声望治理 公司形象定位 危机治理 企业内部公关 讲演练习 要害信息制定 公关计划与效果度量 远景目标研讨会 全球公关咨询服务 科闻100（Text 100）的国际咨询业务（ICP）在以下三个要害领域支持地区性和全球性的客户： 结构 全球公关咨询业务通过为客户选用最适合的模式来开发国际交流网络。我们为新的或现有的网络增加价值，无论该网络是由公司内部的公关部门、公关公司、还是二者结合组成。 关系 国际广播和平面媒体、在线信息提供者、分析师、及技术活动的组织者是强有力的宣传造势活动的要害要素。 定位 国际技术公司需要在布满文化气息和多元化运作的环境提升品牌价值。全球公关业务的各项服务专注于传送最有效的信息和定位，以确保地区和当地的结果都符合商业目标，并保持一致性。 科闻100的奖项与荣誉 2001年度最佳公关公司 (European Technology Forum/欧洲技术论坛) 2001年度最佳技术公关公司 (Holmes Report/霍尔姆斯导报) 2002年度最受雇员欢迎的公关公司 (Holmes Report/霍尔姆斯导报) 科闻100的主要客户 科闻100公司客户包括富士、IBM、飞利浦、爱立信、思科、索尼和施乐等。 科闻100在中国 1999年伊始，科闻100即在中国香港设立分支机构，开始了在大中华区的业务运营。2003年，科闻100又将大中华区的业务中心转移到了北京，以满足客户在大陆地区不断增长的公关需求。 如今，我们已在北京、上海、广州、香港及台湾等地区为客户提供专业服务。科闻100中国公司的员工都精通外语，为大中华区的跨国科技公司提供公关咨询的团队整体从业经验已逾60年。 科闻100拥有一支优秀的公关顾问团队，在信息技术领域及电信行业有着丰富的知识与经验，为客户提供全面的公关咨询服务，包括媒体公关、产品营销、战略咨询及危机治理等。
什么是拉动式库存治理 拉动式库存治理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存；每一个存储点都独立于渠道中其他所有的仓库，猜测需求，决定补货量时都只考虑本地点的因素，而不直接考虑各个仓库不同的补货量和补货时间对采购成本或生产成本的影响。 拉动式治理模式认为各个仓库相对独立，因此做需求猜测和补货决策时主要考虑本地市场的情况, 忽略各区域不同水平、不同时间的需求对供货点经济批量造成的影响，即各个仓库首先确定自己所需补进的货量，再将信息逐级向上传导，拉动整个供给链的库存变动，供货点则根据各市场需求而不是自身的生产批量提供供给。 推拉动式库存治理与动式库存治理与优缺点分析 拉动式库存治理方式认为每一个存储点（如仓库）都独立于渠道中其他所有的存储点。 相应的，在猜测需求、决定补货量时都只考虑本地的因素，而不直接考虑各个存储点不同的补货量和补货时间对工厂成本的影响。虽然利用该方法可以对每个存储点的库存进行精确控制，但假如各地的库存单独进行决策，那么补货批量和补货时间不一定能够与企业生产批量、经济采购批量等很好地协调起来。 为了克服拉动式库存治理方式的弊端，国内很多空调生产企业采用的是推动式库存治理方式。它们根据以往经验、每个存储点的销售情况、可用空间以及其它一些因素，将生产出来的产品分配给各个存储点。其中，库存水平的设定是根据整个仓库系统的情况统一决定的。一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存治理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推动式库存治理方式。 而且空调生产企业往往采用的是典型的MTS生产方式，推动式库存治理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的空调生产企业。假如由于缺少仓储空间或其它原因，产品无法储存在生产地点，那么就需要将剩余产品分拨到各存储地点，以期获得一定的成本节约。为此，我们需要确定以下问题：在每一个存储点需要保持多少库存？一批生产应分配到各个存储点的库存是多少？超过需求的产能或产品供给量在各存储点之间如何分配？ 相关条目 库存治理 推动式库存治理
什么是形象策划目标[1] 形象策划目标是指形象策划所要达到的标准和理想境界，它是一个组织开展公关活动的指南。没有目标或目标不明确，就无法制定公共关系的全盘计划，也无法开展公共关系活动。 形象策划目标的分类[1] 1、总目标。形象策划总目标是指与组织发展战略相一致的公共关系活动的奋斗方向。例如，香港华润集团的总目标是：“向多元化、现代化、国际化的大型跨国企业集团迈进。”依据这个总目标，华润集团公司的公关部确立的形象策划总目标是：“在国际范围内树立华润公司完全具有多元化、现代化、国际化水平的跨国企业集团的形象。” 2、长期目标。长期目标是组织经过较长时期的努力才能达到的目标，一般需要几年甚至十几年才能实现。日本的公司大都制定了组织的长远发展目标，有的制定了五年目标，有的制定了十年目标，有的公司甚至制定了百年发展目标，真的称得上是“百年大计”了。 3、近期目标。近期目标是对长期目标的分步骤、分阶段的实施，内容十分明确、具体。如美国纽约心脏协会为了达到“增加公众对心脏病的了解”这个长期目标，制定了三个近期目标：一是当年增加电台与电视台的宣传费用25%；二是将电影宣传的时间和费用增加100%；三是在报纸、杂志上大量刊登宣传心脏疾病知识的文章。 4、即时目标。当组织形象出现突发性问题时，由于没有现成的目标可以参照，就必须当场制定即时目标。如当南京发生了令人震惊的沙松电冰箱爆炸事件之后，生产厂家湖北沙市冰箱厂马上制定了一个即时目标：尽快查明冰箱爆炸原因，并将事实真相公诸于众。 形象策划目标的内容[1] 1、提高组织的知名度，树立组织的形象及信誉。 2、扩大产品品牌的社会影响，塑造名牌形象。 3、加强组织与公众之间的信息沟通与感情交流。 4、争取公众的理解和信任，发展友好协作关系，促进合作成功。 5、培养组织员工的责任感和归属感，增强凝聚力和向心力，营造组织内部良好的人际关系氛围。 6、促进产品和服务的销售，提高产品及服务的市场占有率。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 出自：西南大学文化与社会发展学院(课件).《公共关系与公关礼仪》[M].第三章 公共关系的基本工作程序 第二节 形象策划
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