战略采购管理概述 战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。 战略采购管理的要义 一般我们认为采购管理是一种职能战略，跟战略无关。这是一种错误的思想，因为： 一、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。特别是产品设计问题，如何把客户的需求转化为产品设计，我们往往将它认为是公司内部的事情。其实不然，比如做汽车配件的公司的包装采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱供应商包装设计部门合作讨论汽车配件的包装设计问题，其结果是虽然汽车配件满足客户的需求，但是包装设计往往不是最终客户的需求。我们理所当然的认为客户的汽车配件需求不需要包装行业供应商参与设计，但是最终客户才是检验“ 质量”的唯一标准。他们的需求是否得到满足只有他们才知道。也就是说，客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。 二、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展。 三、采购不再是货比三家，应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。比如一个建筑行业的采购商应该知道下一步宏观政策中会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，我们应该对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。 总之，采购管理，在供需双方，特别是供应商与用户企业之间在供应商评估、供应市场分析和供应链整合之间需要战略管理思维以取代传统的买卖交易行为。 战略采购管理的发展前景 对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。又如何谈及利用采购实现产品增值?通过战略采购一样可以提升企业赢利能力?虽然在经典的管理学理论中．改进供应链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没：一方面．过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以Tc0为目标会给解决问题提供新的机会。 根据一般企业的特点， 可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中。TC0的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。 在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语。通常是指对于所要采购的物料及其f潜在1供应商的选择、评估、谈判f包括改变需求1和确认的过程。对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理更加合理．制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以TCO为价值标准的体系中．单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TC0和价格弹性。 简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资。对于瓶颈类物资有这样两种解决办法．要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资：第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资．从字面很好理解．杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO：最后一类是低风险·、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。 从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析 企业不仅可以重新树立降低TC0和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。 改进采购管控，再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样．控制什么，如何控制。如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核。采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位。 制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)这些指标应当尽量标准化和数量化．通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾．但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担：后者则要求库存降低却不能影响生产。不能由于物料的缺少导致停产。 同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量f战略级供应商、一般级供应商等等1。这些KPI同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等。采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚．这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。 变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制．很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。 分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起。企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。
保税物流中心 目录 1、 保税物流中心简介 2、 保税物流中心的分类 3、 保税物流中心Ａ型和Ｂ型的区别 保税物流中心简介 ...... 保税物流中心，是指经海关批准，由中国境内企业法人经营、专门从事保税仓储物流业务的海关监管场所。物流中心按照服务范围分为自用型物流中心（保税物流中心A型)和公用型物流中心（保税物流中心B型）。 自用型物流中心是指中国境内企业法人经营，仅向本企业或者本企业集团内部成员提供保税仓储物流服务的海关监管场所。 公用型物流中心是指由专门从事仓储物流业务的中国境内企业法人经营，向社会提供保税仓储物流综合服务的海关监管场所。 物流中心应当设在国际物流需求量较大，交通便利且便于海关监管的地方。 自2004年8月起，海关为简化国内通关环境，提升国内区域竞争力，在苏州及上海外高桥设定专属区域，执行保税物流中心运作模式，类同香港之退税政策。 保税政策：境外进入保税物流中心的货物全额予以保税（中心内企业进口自用的设备、物品按现行有关规定办理海关手续） 出口退税政策：国内货物进入保税物流中心视同实际出口，实施入中心即退税政策，国内货物既包括进入中心进行仓储配送的货物，也包括供中心内企业自用的机械设备。 运输成本更低：在以手册完成报关后，相关运输模式以普通货车即可，不需要海关监管车，运输成本成低。 保税物流中心的分类 保税物流中心（A型） 保税物流中心（A型），是指经海关批准，由中国境内企业法人经营、专门从事保税仓储物流业务的海关监管场所。 1、申请物流中心（A型）的经营企业应具备的条件： （一）经工商行政治理部门注册登记，具有独立的企业法人资格； （二）注册资本不低于3000万元人民币； （三）具备向海关缴纳税款和履行其他法律义务的能力； （四）具有专门存储货物的营业场所，拥有营业场所的土地使用权。租赁他人土地、场所经营的，租期不得少于3年； （五）经营非凡许可商品存储的，应当持有规定的非凡经营许可批件； （六）经营自用型物流中心的企业，年进出口金额（含深加工结转）东部地区不低于2亿美元，中西部地区不低于5000万美元； （七）具有符合海关监管要求的治理制度和符合会计法规定的会计制度。 2、申请设立的物流中心应当具备下列条件： （一）符合海关对物流中心的监管规划建设要求； （二）公用型物流中心的仓储面积，东部地区不低于20000平方米，中西部地区不低于5000平方米； （三）自用型物流中心的仓储面积（含堆场），东部地区不低于4000平方米，中西部地区不低于2000平方米； （四）建立符合海关监管要求的计算机治理系统，提供供海关查阅数据的终端设备，并按照海关规定的认证方式和数据标准，通过“电子口岸”平台与海关联网，以便海关在统一平台上与国税、外汇治理等部门实现数据交换及信息共享； （五）设置符合海关监管要求的安全隔离设施、视频监控系统等监管、办公设施； （六）符合国家土地治理、规划、消防、安全、质检、环保等方面的法律、行政法规、规章及有关规定。 3、申请设立物流中心的企业应当向直属海关提出书面申请，并递交以下加盖企业印章的材料： （一） 申请书； （二）市级（设区的市）人民政府意见书（附可行性研究报告）； （三）企业章程复印件； （四）企业法人营业执照复印件； （五）法定代表人的身份证实复印件； （六）税务登记证复印件； （七）开户银行证实复印件； （八）会计师事务所出具的验资报告等资信证实文件； （九）物流中心内部治理制度； （十）选址符合土地利用总体规划的证实文件及地理位置图、平面规划图； （十一）报关单位报关注册登记证书复印件。 4、物流中心（A）型的验收 企业自海关总署出具批准其筹建物流中心文件之日起1年内向直属海关申请验收，由直属海关会同省级税务、外汇治理等部门进行审核验收。 物流中心验收合格后，由海关总署向企业核发《保税物流中心（A型）验收合格证书》和《保税物流中心（A型）注册登记证书》，颁发保税物流中心（A型）标牌。物流中心在验收合格后方可以开展有关业务。 获准设立物流中心的企业确有正当理由未按时申请验收的，经直属海关同意可以延期验收，但延期不得超过6个月。假如有非凡情况需要二次延期的，报海关总署批准。 获准设立物流中心的企业无正当理由逾期未申请验收或者验收不合格的，视同其撤回设立物流中心的申请。 保税物流中心（B型） 1、保税物流中心的定义 保税物流中心（B型）是指经海关批准，由中国境内一家企业法人经营，多家企业进入并从事保税仓储物流业务的海关集中监管场所。 2、可以存入物流中心的货物 （一）国内出口货物； （二）转口货物和国际中转货物； （三）外商暂存货物； （四）加工贸易进出口货物； （五）供给国际航行船舶和航空器的物料、维修用零部件； （六）供维修外国产品所进口寄售的零配件； （七）未办结海关手续的一般贸易进口货物； （八）经海关批准的其他未办结海关手续的货物 3、物流中心经营企业可以开展以下业务 （一）保税存储进出口货物及其他未办结海关手续货物； （二）对所存货物开展流通性简单加工和增值服务； （三）全球采购和国际分拨、配送； （四）转口贸易和国际中转业务； （五）经海关批准的其他国际物流业务。 4、设立物流中心应当具备下列条件： （一）物流中心仓储面积,东部地区不低于10万平方米，中西部地区不低于5万平方米； （二）符合海关对物流中心的监管规划建设要求； （三）选址在靠近海港、空港、陆路交通枢纽及内陆国际物流需求量较大，交通便利，设有海关机构且便于海关集中监管的地方； （四）经省级人民政府确认，符合地方经济发展总体布局，满足加工贸易发展对保税物流的需求； （五）建立符合海关监管要求的计算机治理系统，提供供海关查阅数据的终端设备，并按照海关规定的认证方式和数据标准，通过“电子口岸”平台与海关联网，以便海关在统一平台上与国税、外汇治理等部门实现数据交换及信息共享； （六）设置符合海关监管要求的安全隔离设施、视频监控系统等监管、办公设施。 5、物流中心经营企业应当具备下列条件 （一）经工商行政治理部门注册登记，具有独立企业法人资格； （二）注册资本不低于5000万人民币； （三）具备对中心内企业进行日常治理的能力； （四）具备协助海关对进出物流中心的货物和中心内企业的经营行为实施监管的能力。 6、申请设立物流中心的企业应当向直属海关提出书面申请，并递交以下加盖企业印章的材料： （一）申请书； （二）省级人民政府意见书（附可行性研究报告）； （三）企业章程复印件； （四）企业法人营业执照复印件； （五）法定代表人的身份证实复印件； （六）税务登记证复印件； （七）会计师事务所出具的验资报告等资信证实文件； （八）物流中心所用土地使用权的合法证实及地理位置图、平面规划图。 7、物流中心（B）型的验收 企业自海关总署出具批准其筹建物流中心文件之日起一年内向海关总署申请验收，由海关总署会同国家税务总局、国家外汇治理局等部门或者委托被授权的机构进行审核验收。 物流中心验收合格后，由海关总署向物流中心经营企业核发《保税物流中心（B型）验收合格证书》和《保税物流中心（B型）注册登记证书》，颁发标牌。物流中心在验收合格后方可以开展有关业务。 获准设立物流中心的企业确有正当理由未按时申请验收的，经直属海关同意可以延期验收，但延期不得超过6个月。假如有非凡情况需要二次延期的，报海关总署批准。 获准设立物流中心的企业无正当理由逾期未申请验收或者验收不合格的，视同其撤回设立物流中心的申请。 保税物流中心Ａ型和Ｂ型的区别 保税物流中心是封闭的海关监管区域，具备口岸功能。 A型是指以一个物流公司为主，满足跨国公司集团内部物流需要开展保税货物仓储、简单加工、配送的场所；Ｂ型是指由多家保税物流企业在空间上集中布局的公共型场所，是海关封闭的监管区域，即海关对保税物流中心B型按照出口加工区监管模式实施区域化和网络化的封闭治理，并实行24小时工作制度。 A型与B型的区别，大致是说A型由一家企业作为经营主体，由他向海关总署申请，如NOKIA的保税物流中心A型项目；而B型类似于物流园区的概念，可以有N家企业入驻，同时经营，需要由这个园区的管委会向总署申请，许可也是批给这个园区的。 在海关政策方面，区港联动、保税物流中心A型和B型大致相似，基本体现以前的“进口保税仓”、“出口监管仓”两仓合一的功能，进口的货物进入区港联动、保税物流中心A型和B型即可实现对外付汇，出口的货物进入区港联动、保税物流中心A型和B型即可申请出口退税。 能立即办理出口退税是非常具有诱惑力的一个优势。但当前因为海关总署与国税局在沟通方面有一些问题，政策执行起来还不是很顺畅。很多企业都处在观望中。 但区港联动、保税物流中心A型和B型对于普通保税区、保税仓库、监管仓库的冲击的毋庸置疑的。每一个关注国际物流的业内人士都应该仔细研究相关资料。 建设B型保税物流中心，有利于引进跨国公司、知名企业、国际新兴产业等大型项目投资，提高招商引资的档次和水平。有效整合物流资源，推进物流中心建设，促进供给链形成，加快产业结构优化。
什么是供应链危机管理 供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。 供应链危机管理是指供应链在陷入危机时,为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。 供应链危机管理的特点 供应链危机管理有如下的特点: 一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。 二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的,如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等,如果不及时采取措施,可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。 三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。 四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同,很难找到处理危机的统一方法与固定模式,只能具体情况具体分析, 采取灵活多变的方法应对供应链危机。 五是预防性。设计供应链危机管理系统时,必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。 供应链危机管理的关键 供应链危机管理的关键在于危机预防。 首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。 其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。 最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。 供应链中需要危机管理 很多研究者和使用者都在不断的研究和探索供应链如何才能达到最佳效果，但研究一般只集中在正常情况下。但现实中。供应链会遇到灾难事件或突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢？面对SARS事件、美伊战争以及恐怖袭击，这个理论更加受到关注。美国管理学家-孔茨曾说“企业不担心正常的事件发生，最担心的突发事件。”来自企业内外的危机或突发事件，随时可能冒出来点中企业管理的死穴，供应链也是一样。 供应链及物流都有脆弱的一面，就算物流发达国家美国也是一样，中密芝根大学供应链管理系两位教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供应链一直处于脆弱的原因，是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略，所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供应链中也需要危机管理。 一、供应链中潜伏着危机 根据危机管理论，首先我们应该分析供应链中潜伏着哪些危机。供应链的危机来自多方面，简单来说，可以将其分为两类： 1、自然灾害类、台风、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。飞利浦公司的大火就是因为大自然的破坏引起的，暴风雨中的雷电引起高压增高，陡然升高的电压产生电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“9.21”地震，引起全球IT业的震动。还有SARS，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务业更是遭受重创。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。 2、人为因素 （1）供应链的连锁反应。完善的供应链系统固然能够节省成本，加快产品生产和发展速度，但由于供应链同时连接供应商.制造商.分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏危机。其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大，特别是当工供应链上有些企业是独家供应商供货时，潜在危机更大，供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果，从爱立信案例可以看出，采取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 （2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视耽耽的病毒等。 （3）信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，例如：信息的输入错误，理解错误等待。 （4）企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，它表现在企业管理理念.文化制度上，也表现在员工的职业素质和敬业精神上等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是供应链上各厂家头痛的问题。 （5）政治经济风波。最明显的是恐怖袭击和罢工。“9.11”事件后，美国所有机场，港口关闭数天，航班.船期全部延误，货物马上不能进入美国。“9.11”事件后的几年时间，世界爆发了南美金融风暴、美国海运工人大罢工、伊拉克战争等多次危机。在全球化时代，美国一群海运工人罢工便酿成全球供应链中断。另外，经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本上升。 二、供应链危机的应对措施 由以上所述的有关供应链危机，我们可以看出，有些危机是可控的有些危机是不可控的。针对危机的不同特性我们可以采取不同的应对措施。 一般来说，供应链危机管理可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。有些危险如关键人员、技术流失、关键客户流失、产品信誉、契约风险可以采取危机防范手段来预防发生；而对于恐怖袭击、SARS等事先无法预料的危机，只有通过应急管理来妥善化解。供应链危机管理可以采取的措施有： 1、建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”，及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。 2、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，对供应商的情况进行跟踪评估为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机，除建立多地域.多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，随时了解供应商的供货情况。 3、与供应商结成战略合作伙伴关系。在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来，与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针哪那些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在产品的需要是什么，产品的类型和特征是什么，以确定用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 4、建立多种信息传递渠道，防范信息风险厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此。这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据的完整、可靠和安全。 5、企业应制定处理突发事件的应急管理措施供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件，供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性的大事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立一个危机管理团队。企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的速度启动危机应变计划，同时随机应变，随时修正和充实危机处理对策。 6、依靠第三方物流，发展应急物流，减少供应链的风险在正常情况下，物流是企业实施供应链管理中的难点和障碍。许多企业一般习惯自己的物流。这种物流缺乏专业性，当灾难或突发事件来临时，抵抗危机的能力有限，企业马上会显得手足无措。第三方物流服务商通常具备广泛的，专业的物流网络，一旦某条线路出现问题，可以马上改变路线，仍然正常的运做。因此，企业通过与第三方物流企业的合作，建立供应链的合理分工，不仅可以降低经营成本，提高经营水平，而且可以有效的分散风险，增强抵御危机的能力。总之。危机管理的目的并不是去百分百地避免危机，而是去了解究竟会面临哪些危机，有哪些是可以预防的，出现危机应采取何种手段去降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。 三、如何利用供应链危机管理转“危”为“机”。 1、戴尔的危机意识在“9.11”危机的处理中，由于戴尔考虑到了最糟糕的状况并设置了相关规划，才最终化险为夷，“9.11”事件后，美国立即宣布封锁各机场，并暂停所有飞入美国的飞机。这对于立足于全球采购的戴尔来说，无疑是最大的危机。但戴尔设置的危机管理处理小组及全球供应链监督小组立即发挥作用，与代理加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运到美州其他国家，再以货运方式拉进美国，而在sars危机中，为应付可能出现的供应链中断，戴尔未雨绸缪，早在爆发sars高潮之前便提高了旗下代工厂的库存。戴尔的危机管理已经相当完善了，但仍时刻有着很高的危机意识，这样才能让戴尔在绝处逢生，化“危”为“机”。每一次的危机，让戴尔的危机处理小组的处理能力也在不断的提高。也许危机对戴尔这样的企业来说，都是新机遇的开始。 2、高效的应急管理。1999年9月21日，台湾集集镇发生7.3级地震，供电系统受损，全台湾晶圆厂密度最高的新竹高科技园区的芯片生产顿时陷于停顿。台积电等生产厂商设备受损，使全球最大的晶圆设备供货商应用材料公司受到严峻考验。事件发生3分钟内，应用材料公司立即召集“紧急应变小组”成员抵达灾难现场，当日晚间7点立即完成公司损害的复原工作，同时，公司迅速向美国总部报告了灾损评估报告。总部立刻筹组了18人的安全评鉴小组带着测试装备抵达台湾，积极协助客户进行灾后重建。此外，总部还在第一时间调集包括日本.韩国等地的设备工程师来台协助客户尽快完成生产复原工作，并成立了台湾地震复原项目小组，统筹全球物料供应，以协助台湾灾后复原。应用材料在美国的总公司，一直有危机处理紧急应变小组的编制存在，公司将每个小组成员以兼职方式成立任务编组，每个月进行固定的演练，让紧急应变小组随时可以在第一时间内，有组织、有效率地处理突法事件和灾难。公司更近一步设立了“持续营运方案”，并编列有应变作业细则。细则内容定义了公司可能遭遇的危机类型.各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，事先制订应变方案，帮助公司及客户在最快.最有效率的方式下处理危机，将冲击降至最低。 3、诺基亚的有备无患。2000年3月，一个闪电击中了飞利浦公司在美国阿尔伯克的半导体厂，引起大火导致工厂中正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场火灾几乎毁灭了这家工厂，也改变了欧洲两个最大的移动电话生产商的命运，因为这家工厂40%的无线电频率芯片都是由诺基亚和爱立信订购的。而当时，正是市场需求最旺盛的时候。90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了他的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司可以生产的芯片，飞利浦的芯片工厂数周无法正常供货，使爱立信的手机生产因部件短缺而陷入停工状态。由于行动迟缓。没有及时作出有效反应，爱立信公司眼睁睁的看着数百万手机的市场迅速流失，当年的手机业务亏损7亿美元，最后不得不忍痛割爱将手机制造外包。而强大的后勤力量使诺基亚幸运的远离了这场灾难，面对突如其来的危机，诺基亚的芯片采购部门迅速作出应急反应，积极考虑其它货源渠道。诺基亚首席执行官-奥利拉花了两周时间说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时芬兰人也重新设计了手机的相关模块和芯片，迅速在日本和美国找到了芯片制造商，从接单到生产只用了5天准备时间。在接下来的时间，诺基亚从爱立信手中夺的了很大的市场份额。一场危机，使市场主导力量在两个竞争对手之间移手。 四、结语供应链上的企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种危机的存在，因此，供应链需要危机管理。 以上对供应链管理只是做了初步的理论探讨，在实际应用中还会牵涉到供应链管理系统的建立问题，这需要进一步的研究。
什么是班轮运费 班轮运费是班轮公司为运输货物而向货主收取的费用。 班轮运费视散货运输还是集装箱运输而有所不同，散货运输的班轮运费包括货物从装运港至目的港的海上运费以及货物的装卸费。班轮运费是按照班轮运价表(liner’s freight tariff)的规定计算的。不同的班轮公司或班轮工会有不同的班轮运价表。班轮运价表的结构一般包括：说明及有关规定、货物分级表、航线费率表、附加费率表、冷藏货及活牲畜费率表等。对于基本费率的规定，有的运价表是按每项货物列出其基本费率，这种运价表称为“单项费率运价表”;有的是将承运的货物分为若干等级(一般分为20个等级)，每一个等级的货物有一个基本费率，称为“等级费率表”。属于第一级的商品运费率最低，第二十级的商品，运费率最高。在实际业务中，大都采用等级费率表。 班轮运费的计算标准 (一)按货物重量(weight)计算，以"W"表示。如1公吨(1000公斤)、1长吨(1016公斤)或1短吨(907.2公斤)为一个计算单位，也称重量吨。 (二)按货物尺码或体积(measurement)计算，以"M"表示。如1立方米(约合35.3147立方英尺)或40立方英尺为一个计算单位，也称尺码吨或容积吨。 (三)按货物重量或尺码，选择其中收取运费较高者计算运费，以"W/M"表示。 (四)按货物FOB价收取一定的百分比作为运费，称从价运费，以"AD VALOREM"或"ad.val."表示。这原是拉丁文，按英文是按照价值的意思(即according to value)。 (五)按货物重量或尺码或价值，选择其中一种收费较高者计算运费，用"W/M or ad.val."表示。 (六)按货物重量或尺码选择其高者，再加上从价运费计算，以"W/M plus ad.val."表示。 (七)按每件为一单位计收，如活牲畜和活动物，按"每头"(per head)计收；车辆有时按"每辆"(per unit)计收；起码运费按"每提单"(per B/L)计收。 (八)临时议定的价格(open rate)。由承、托运双方临时议定的价格收取运费。一般多用于低价货物。 根据一般费率表规定：不同的商品如混装在一个包装内(集装箱除外)，则全部货物按其中收费高的商品计收运费。同一种货物因包装不同而计费标准不同，但托运时如未申明具体包装形式时，全部货物均要按运价高的包装计收运费。同一提单内有两种以上不同计价标准的货物，托运时如未分列货名和数量时，计价标准和运价全部要按高者计算。这是在包装和托运时应该注意的。此外，对无商业价值的样品，凡体积不超过0。2立方米，重量不超过50公斤时，可要求船方免费运送。 班轮费率表中还有起码运费的规定：每张提单的最低运费，根据不同地区、是否转船等情况决定。
合同转让 目录 1、 什么是合同转让 2、 合同转让的特征 3、 合同转让的条件 4、 合同转让的形式 什么是合同转让 ...... 合同转让是指合同权利、义务的转让，亦即当事人一方将合同的权利或义务全部或部分转让给第三人的现象,也就是说由新的债权人代替原债权人，由新的债务人代替原债务人，不过债的内容保持同一性的一种法律现象。按照所转让的内容不同，合同转让包括合同权利的让与、合同债务的承担和合同权利义务的概括移转三种类型，当然，转让可以是全部也可以是部分，因为转让的内容有所差异，其条件和效力也有所不同。 合同转让的特征 合同转让是合同当事人一方依法将其合同的权利和义务全部地或者部分地转让给第三人的合法行为。合同转让具有以下法律特征： 一是合同转让是合同主体的转让。即合同当事人一方将自己在合同中的权利或者义务全部或部分地转让给合同当事人以外的第三人。 二是合同转让并不改变原合同的权利义务内容。转让并不引起原合同内容的变更。 三是合同转让应当经过对方同意或者通知对方方可产生法律效力。根据合同法的有关规定，合同中的权利人即债权人转让权利的，应当通知履行义务的另一方当事人即债务人，未经通知，该转让对债务人不发生效力。债务人将合同的义务全部或者部分转移给第三人的，应当经债权人同意。 四是合同转让涉及审批手续的还须办理有关手续。根据法律规定，合同转让必须办理一定手续的，则须办理手续，否则转让无效。 合同转让的条件 第一，必须有合法有效的合同关系存在为前提，如果合同不存在或被宣告无效，被依法撤销、解除、转让的行为属无效行为，转让人应对善意的受让人所遭受的损失承担损害赔偿责任。 第二，必须由转让人与受让人之间达成协议，该协议应该是平等协商的，而且应当符合民事法律行为的有效要件，否则，该转让行为属无效行为或可撤销行为。 第三，转让符合法律规定的程序，合同转让人应征得对方同意并尽通知义务。对于按照法律规定由国家批准成立的合同，转让合同应经原批准机关批准，否则转让行为无效。 以下情形，合同不得转让： 第一，根据合同性质不得转让的，合同如果是规定特定权利义务关系的合同或者是特定主体的合同，则合同不得转让。 第二，按照当事人约定不得转让，如果双方当事人在订立合同时在合同中约定合同不得转让，则该约定对双方当事人都有约束力。 第三，依照法律规定不得转让。如果该合同成立是由国家机关批准成立的，则该合同的转让也必须经原合同批准机关批准，如果批准机关不予批准，该合同不能转让。 合同转让的形式 广义的合同转让既包括债务主体的变更，也包括合同权利的转让。理论上认为，合同转让可以通过4种法律形式进行。 (一)债务主体变更 债务主体变更是指根据原债务人请求，债权人同意由新债务人替代承担债务的协议。其法律效果在于解除原债务人的合同义务，而使其由新债务人承担。它实质上是在有关当事人同意的前提下以新合同代替旧合同的交易。但是构成债务主体的变更并不意味着债权人须以明示协议同意新旧债务人的替代。例如在合伙人变更的情况下，该合伙的债权人可以直接根据法律推定条款认可新合伙人承担退伙人的债务。又如在1876年欧洲保险协会申请案中，M向B保险公司投有人身保险。后该公司与E公司合并，并由E公司在M的保险单上背书承诺承保人义务；而M此后也按期向E公司交付保险费。法院判裁：本案已构成债务变更，因此 M无权再向B公司主张权利。 (二)当事人依成文法转让合同权利 根据《1925年财产法》第136条的规定，所有的债权和其他权利财产均可以转让。但权利转让须遵循以下规则： (1)转让必须采取书面形式，并且须由出让人签字： (2)该转让必须是绝对的，而非仅授权他人追索债务； (3) 出让人须向其债务人、受托管理人或其他义务人发出书面通知，说明情况。 根据判例法解释，立法第136条规则中所称“权利财产”是指只能根据诉讼强制取得，而不能实际占有的财产；例如追偿权或合同所生的请求权。该规则中所称的“绝对转让”是指出让人全部权益的真实转让，而非部分权益的转让：否则不属于合同权利转让。根据判例规则，出让人转让其全部权利可以要求受让人提供担保，但不得附有其他条件。例如在1902年琼斯诉汉弗利斯案中，被告为偿还货币出贷人的债款而将其一定期限内的薪金追索权转让该出贷人。法庭认为，被告的行为不属于权利绝对转让，而只是附条件的部分权利转让。该规则中所称的 “书面通知”应当说明权利转让意图和受让人情况，但可以不指明转让时间。此外根据1919年威斯特通申请案规则，合法转让权利财产不需要有对价因素 。 合同权利转让的法律效果在于使受让人取得： (1)合法债权或权利财产； (2)对抗债务人的诉权和其他补救措施； (3)不经原出让人同意而解除合同的权利。但如果债务人在收到转让通知书时即对原出让人提起诉讼或提出抗辩的，该诉讼或抗辩将可能影响权利转让的法律效果。因此受让人在受让权利时必须遵循公平善意原则，在出让人基于欺诈行为转让权利的，无辜受让人不承担责任。 (三)当事人依衡平法转让权利 在当事人权利转让不符合成文法要求的情况下，只要该权秘转让的意图明确，则它在衡平法上仍然是有效的。按照衡平法的一般规则，合法权利转让可以不采取书面形式，也可以免向债务人发送权利转让通知书。但是权利出让人为取得某些特殊的法律效果，仍有必要向债务人发送通知： (1)在债务人有可能在收到通知时对受让人提出抗辩的情况下，出让人为保障受让人的权利无瑕疵应当发送通知；例如债务人在得知权利转让之前已经向出让人履行支付的情况。 (2)为了保障受让人取得优于其他无通知权利受让人的优先受让权，出让人有必要向债务人发送通知。 除上述之外，衡平法上的权利转让须遵循下述判例规则。首先，根据1951年麦克阿德尔申请案，完全的衡平法上的权利转让不需要有对价，但不完全的衡平法上的权利转让必须有对价才具有效力。其次，必须将衡平法上的权利财产与成文法上的权利财产区别开，前者通常是指信托受益人对抗受托人或者遗产继承人对抗执行人的衡平法请求权。最后，无论依据普通法还是依据衡平法，凡涉及当事人个人信誉，能力或身份资格的合同不能转—让，例如绘画合同或某些劳务合同。 根据英国法律，凡属于下列票证转让不适用衡平法和《财产法》的权利转让规则，而应适用特殊的票证交易规则： (1)汇票和本票的转让适用《1882年汇票法》规则； (2)依公司法登记成立的公司的股票转让适用1948年至1983年《公司法》的规定； (3)提单的转让适用《1855年提单法》的规定； (4)海事保险单的转让适用《1906年海上保险法》的规定； (5)人身保险单的转让适用《1876年保险单法》的规定。 (四)依法律程序而发生的合同权利义务承担 合同的权利义务除可依当事人意志而转让外，还可依法定强·制程序而移转，通常称之为合同权利义务的承担。它包括当事人死亡或当事人破产两种情况。 在合同当事人一方死亡的情况下，其合同权利义务依法定程序移转于死者的个人代表。但有关个人技能的合同和劳务合同不适用这一规则。在合同当事人一方破产的情况下，其合同权利义务依破产法程序移转于破产财产管理人。
什么是公益服务[1] 现代消费是一个比较偏重形象消费的时代，在商品消费过程中顾客越来越重视人格形象、公益形象。为了满足顾客的公益化消费心理需要，企业应该经常策划、开展公益服务活动。 公益服务是社会组织为了强化道德人格形象，立足于人道主义精神或者构建和谐社会理念，在本职岗位之外为公众提供无偿服务的过程。 松下幸之助：“如果您为顾客的满意而殚精竭虑、艰苦奋斗,您的事业肯定兴旺发达。” 公益服务的策划[1] （一）慈善活动的策划 策划企业的慈善活动，主要包括两个方面的内容：一是选择富有道德色彩和社会正义感的资助对象，二是确定既有道德意义又有宣传效果的方法。 慈善活动的资助对象一般宜选择孤寡老人、失去家庭温暖的少年儿童、丧失劳动能力的成年人以及有其他特殊困难的社会成员，如贫困学生、见义勇为致残者。 慈善活动的方式要强调实效性，切实帮助困难者解决实际问题，可选择的方式主要有：对于偶遇生活困境而能迅速摆脱困难的人，企业可以策划专题性的慈善活动，一次性捐助钱款或物质给困难者；对于短期内无摆脱困境的人，如少年儿童、贫困老人，企业可以建立慈善工程，组织员工以企业名义与困难者结成帮困对子，长期帮助困难者；对于具有普遍意义的某一类需要资助的人群，企业应该积极参与甚至发起、组织主题性的慈善基金会，以专项慈善资金的形式，定期开展慈善性捐资帮困活动。慈善活动的具体方式确定以后，还应进行专题策划，以增强企业慈善活动的社会影响力，塑造企业的公益形象。 （二）市政公益建设活动的策划 企业除了遵守法律政策、按章缴纳税款外，还应积极参与市政公共事业的建设，协助政府共同解决市政建设问题。企业参与市政公益建设活动的途径有很多种，常见的主要有以下几种： 第一、独家捐资建设某项市政建设工程，如桥梁、道路、公共交通候车亭、公益性娱乐休闲活动场所、市政雕塑工程等。 第二、与政府有关部门共同出资兴建某项具有特殊意义的市政工程，如市政纪念碑、城市标志工程等。 第三、出资维护市政工程项目。 第四、设立专项基金，供政府有关部门奖励市政工程项目设计、规划、建设与维护方面的有功人员。 （三）解决社会问题的活动的策划 关注和解决社会问题，稳定社会秩序，为人们创造一个和谐文明的社会环境，不仅有利于社会的健康发展，而且有利于企业的繁荣，为企业自身的生存与发展创造良好的外部条件。 企业可以参与解决的社会问题主要有：社会治安问题、社会发展问题（如现在的职工下岗问题）、环境污染问题、市容市貌的污染问题、野生动植物保护问题等。 企业参与解决社会问题的方式，由于职权的限制，不同于政府职能部门，在操作上可选择的方式主要有以下几种。 第一、协助式解决，即企业派遣部分员工协助政府有关职能部门解决某些突击性的社会问题。 第二、活动式解决，对一些大众性社会问题，如环境卫生问题，企业在休息时间组织员工到公共场所开展活动，直接解决社会问题。 第三、资助式解决，企业可以设置专项基金，以“×××杯”形式资助有关部门解决问题，或资助新闻媒介对各种社会问题的曝光或报道，以形成人人喊打的局面，推动问题的解决。 第四、服务式解决，对于那些因社会变迁引发的社会问题，企业应该为相关公众提供服务，如为下岗者提供职业培训服务，从而缓解社会问题。 此外，企业的公益性社会行为还有：开展公益广告宣传、推广科学生活方式的活动、社会性的文化仪式活动等，它们都能以自己特殊的形式展示企业热爱社会、关心公众、乐于奉献的良好形象。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 出自：华东师范大学(课件).《公共关系策划》[M].第七章 公共关系服务的策划
代购代销 目录 1、 什么是代购代销 2、 代购代销的特点 3、 代购代销的手续费 4、 中国的代购代销 什么是代购代销 ...... 代购代销是一种服务性的贸易。居间商业和一般商业接受商品需要者的委托，代买指定的商品，称为代购；相反，接受商品供给者的委托，代卖特定的商品，称为代销。 代购代销的特点 代购代销同一般商业购销的区别在于，接受代购代销任务的服务者只需具备购销的条件和能力（包括机构、人员以及能垫支流通费用的资金），而不必投入购买商品的货币或拥有出售的商品。购买商品的货币由委托代购者垫支，出售的商品由委托代销者供给，因而它对上述商品和货币没有所有权，只有代理权。委托代购者或委托代销者与接受委托代购代销的服务者之间必须通过口头协商或合同形式确定代购代销关系，规定双方的权利和义务。委托代购要明确规定代购商品的数量、品种、规格、质量和价格等条件以及货款拨付和手续费等；代销要明确规定销售价格、货款归还、手续费等。有的代购代销还规定接受代购代销者要交纳一定的保证金，不许自营（另行采购或另行推销）与代购代销相同的商品等。代购可以分总代购和分代购，代销也可以分总代销和分代销。 代购代销的手续费 手续费指代购代销过程提供服务的毛收入，不是商业的购销差价。合理的手续费由采购或推销商品时所耗费的物化劳动和活劳动的价值所凝成。接受代购代销者所获得的纯收入是手续费高于代购、代销所开支的流通费用的部分，也即物化劳动开支的节省部分和活劳动的价值高于工资支出部分之和。 中国的代购代销 在生产资料社会主义改造时期，代购代销曾被作为国家资本主义的形式之一，用于对私营商业的改造（见中国过渡时期国家资本主义）。在社会主义阶段，代购代销形式在商品流通中仍广泛存在，主要用于商业部门不便收购而生产者又无力全部自销的产品，以及供需双方没有条件或没有能力直接建立购销关系的商品。
动员物流外包的内涵 动员物流外包是指物流服务外包方(如动员的主管部门、军方)为集中精力增强核心竞争能力(如武器装备的保障能力、军队的战斗力)将其部分物流业务以合同的方式委托给专业物流公司运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。经济动员采取物流外包模式有以下优势：一是可以通过与专业物流公司的供给链连接，利用其规模化、专业化、高效率的现代物流经营优势，减少动员过程中动员物资的仓储时间和费用，从而降低动员成本；二是将部分动员物流外包给专业物流公司运营，政府和军方不需要为实现这部分动员物资的物流进行投资，如不必要大规模增加运输车辆、船舶，建立船队和车队等；三是通过物流服务外包，把节约下来的固定军事运输设备和专业技术固定成本转化成变动成本，可以减少动员预备设施在动员预算中的占有率，提高动员主管部门在动员预备和实施过程中的机动性和灵活性。 动员物流外包的形式 从物流作业执行者的角度分类，可以将民用物流分为第一方物流、第二方物流和第三方物流三种形式，其中第一方物流和第二方物流又称为企业自营物流。从经济动员利用民用物流体系的角度分类，可以分为依托大型企业的自营物流和依托第三方物流企业两种形式。动员物流业务外包既可以委托给具备自营物流能力的大型企业，也可以委托给第三方物流企业。 企业自营物流包含第一方物流和第二方物流两种形式。第一方物流是指由物资提供者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移。第二方物流指买方、销售者或流通企业组织的物流活动。一般来说，大型制造企业和流通企业自己都配备有规模较大的运输工具和储存自己产品所需的仓库等物流设施，来实现产品的空间位移。将动员物流委托给具备自营物流能力的大型企业具有两大优点：一是大型或特大型制造企业或流通企业，具有完善的销售和配送网络及仓储能力，通常可以实现动员物资筹措、运输、包装、加工和生产、储存、供给等全部环节。二是这类企业通常自建完善、可靠、准确的物流配送平台和物流信息平台，可以为国民经济动员系统提供专业的物流服务，提高国民经济动员组织指挥体系的效率，降低动员成本。 第三方物流是指由物资提供方和需求方之外的第三方去完成物流服务的运作过程。经济动员过程中将物流业务外包给第三方物流企业具有以下特点：一是物资的采购环节由政府或政府委托的其他组织负责，第三方物流企业主要负责物流的其他环节；二是第三方物流企业可以向动员主管部门或动员物资需求部门提供包括供给链物流在内的全程物流服务和特定的、定制化服务的物流活动。 将物流活动外包给具备自营物流能力的大型企业和外包给第三方物流企业的主要区别在于，前者除具备基本的物流能力外．还可以实现动员物资的采购，满足动员物流的全部要求。而第三方物流企业虽然可以提供更专业的、定制化的物流服务，但是不能实现动员物资采购职能。 动员物流外包的基本原则 以需求为牵引原则。在国防动员的物流体系建设过程中要以军事需求和应急需求为牵引，在决定动员方案、物流商选择、签订物流外包合同、监督和治理等工作中，要始终坚持以能否满足军事需求和应急需求、实现保障目标作为判定取舍的标准。 互惠互利共赢原则。民用物流企业要帮助动员组织实现降低动员成本、提高物资保障能力和效益的目的。各级动员组织也要积极为民用物流在动员领域的发展创造良好的条件，确保民用物流企业能够获得一定的经济利益。动员主管机构要采取措施激励物流外包商，如向承包商提供经济补偿等，在外包合同中要明确规定部队应当对承包商人员和设备采取的必要保障措施。 协调配套原则。运用民用物流满足军事需求和应急需求，是一项涉及面广、影响深远的系统工程。需要政策配套、合理规划、协调发展，有步骤、有重点地向前推进。 适度性原则。这项原则主要包含两方面的含义，一方面动员过程中可以采取商业合同的形式利用民用物流企业，也可以根据动员任务的差异，采取征用、征收的形式利用民用物流企业的资源。另一方面动员主管部门在运用民用物流进行保障时，既要对其进行发展和运用，又不能完全依靠民用物流企业。军队必须建有自身的保障力量，只在适当的地域、适当的时间运用民用物流企业。 动员过程中促进物流外包的措施 设计规范的物流外包服务合同范本。动员物流外包是一种市场化、规范化的动员模式，其合同与普通的商用合同存在一定的差异。因此，动员主管机构应当组织相关机构共同制定物流外包合同的范本，明确动员机构和承包商的权利和责任，以避免由于合同不规范而造成的违约风险。 制定周密的动员计划，为动员物流外包提供必要的资金保障。在国民经济动员及其相关规划和计划中应当制定促进利用民用物流企业的条款，并在政府财政支出中安排必要的资金，作为物流外包的保障经费。 加强军用技术标准与民用物流企业技术标准的接轨。当前，我国军用装备的标准体系与民用设备的标准体系还存在不一致、不统一的问题。这种情况大大地增加了动员民用物流资源的难度，因此需要加强军用技术标准与民用技术标准的接轨。 建立和健全动员相关法律、法规，为开展民用运力动员工作提供法律依据。为了及时、有效地利用民用物流完成动员保障任务，政府需要制定相关的法律法规，使民力利用有法可依。如政府需要在相关的法律、法规中明确规定对民用企业和资源征收、征用的条件及补偿标准。 为民用企业建设贯彻国防要求提供政策保障。民用物流企业承担动员物流外包业务需要具备一定的前提条件，如民用物流企业的运输工具应当符合运载军事装备物资的要求，在运输工具的设计和建造中要贯彻国防要求。为此，国家要对民用物流企业贯彻国防要求而增加的资金投入提供一定程度的补贴或相应的政策保障。 动员物流外包风险治理的内容 动员物流外包过程中所涉及的风险可以分为两大类：一类是不可控制风险；另一类是可控制风险。不可控制风险主要包括政治风险、军事风险、市场风险等经济动员系统不可控制的因素。可控制风险是指在动员物流外包过程中动员主体和被动员对象产生的风险，通过采取一定的措施可以降低发生不良后果的可能性，或降低不良后果的危害程度和范围，这类风险通常包括动员主体的决策风险、监管风险，被动员对象产生的信用风险、安全风险等。本文主要研究动员物流外包过程中的可控制风险。动员物流外包风险治理包括风险识别、风险评估和风险控制三个方面。其中，风险因素识别是指明确潜在的不良事件，即产生风险的来源，是风险治理的基础；风险评估是判定不良事件发生的可能性及不良事件产生的后果，是风险治理的定量分析；风险控制一方面是通过风险评价，即选择实施风险控制的最佳措施，另一方面是付诸行动，并对控制结果进行反馈。 动员物流外包风险识别 动员物流外包产生的风险主要包括两个方面：一方面是各级动员主管部门和政府相关机构在动员物流外包过程中产生的风险；另一方面是动员物流外包商自身产生的风险。 1.动员主管部门潜在的风险 （1)决策风险 动员物流外包的优势在于将非核心的物流服务外包出去，集中有限的资源培养核心竞争力，形成竞争优势。动员过程中涉及大量的物流活动，包括武器装备的运输活动和军民兼容产品的物流活动。动员治理部门在物流外包过程中面临的第一种决策风险是决定将什么样的物流服务外包出去，假如将不适合的业务外包出去，将有可能导致整个军事行动和动员活动的失败。因此，在动员过程中对于物流外包业务策略选择分析尤为重要。第二种决策风险来自于动员治理部门对民用物流企业的动员模式。一方面，动员主管部门可以依据法律对民用物流企业进行征用或征收;另一方面可以采取物流外包的形式执行动员任务。动员方式的选择风险是动员主管部门需要面对的另一种决策风险。第三种决策风险是动员治理部门对物流外包商的选择风险，没有选择到适合的物流外包商可能会使动员活动陷入更大的风险之中。 （2)监管风险 监管风险是指动员主管机构由于对外包商治理和监督不力，而造成的外包商执行动员任务失败的风险，具体表现在以下两个方面:第一，由于监管不到位，物流外包商不能保障物流活动的时效性，即不能将物资在适当的时间、以适当的数量、质量配送到指定的地点；第二，由于对物流外包商的能力不能正确估计，导致动员任务失败。如在前期的规划和部署中过高地估计了物流外包商的保障能力，物流外包商在要害时刻就难以满足动员需求。 2.动员物流外包商潜在的风险 （1)违约风险 在动员过程中外包商有可能不履行合同，而在这种情况下，财务上的处罚不足以弥补军队的损失。针对这种情况，动员主管机构通常采取以下几项措施，避免外包商违约：第一，在选择外包商时需要对其物流能力、信誉状况等方面进行科学、客观的评价；第二，在签订物流外包合同时，加大外包商的违约责任；第三，定期对外包商进行能力评估，并加强对物流外包商的国防思想教育。 （2)信用风险 2005年工商企业对第三方物流服务的满足度仅为25%，第三方物流企业的服务质量令人堪忧。在动员过程中第三方物流企业会承担大量的动员物流外包业务。当动员物流外包后，动员主管机构不可能全面了解物流外包商的运作过程，也无法对外包的内容进行直接控制。假如外包商提供的物流服务存在缺陷，或在经营治理上出现问题，造成服务中止或延误，就会妨碍动员任务的顺利开展，并削弱动员需求方对动员保障能力的信心，进而影响部队的战斗力，将使动员物流外包活动遭受诚信危机。通常情况下，物流外包商的信用状况是选择外包商时需要重点考虑的因素。 （3)安全风险 安全风险主要包括信息安全风险和人身安全风险。信息安全风险主要指物流外包商加入动员活动后，其所依靠的信息网络主要是基于Internet 等民用网络，其可靠性和安全性相对较低，会大大增加机密信息泄露的可能性。人身安全风险主要是指物流提供商的工作人员是非战斗人员，没有经过正规的军事练习，也就无法携带武器装备，绝大多数情况下需另外增加兵力来保护外包商人员和设备的安全。另外，民用物流企业也可能成为敌对势力攻击的重要目标。物流外包商面临的人身安全风险是制约其在战场上运用范围和深度的主要因素。 动员物流外包风险控制的措施 动员治理部门需要采取一系列的手段和措施以规避物流外包风险，具体可以采取以下几项措施： 1.对实施物流外包进行可行性分析 动员主管机构只有对动员需求情况、实施物流外包的可行性、物流外部市场环境以及实施物流外包的前景、效益等情况进行全面系统的综合论证，才能对物流是否外包，外包多少以及外包给谁等问题做出正确决策。否则，实施物流外包不仅不能获得成功，反而会给动员活动带来一系列问题。 2.选择合适的物流外包商 动员主管部门可以通过更加具体的潜力调查，对潜在的物流供给商进行调查、分析、评价，从潜在的多个物流合作伙伴中选择最能够满足动员需求的外包商。动员主管部门应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既要能够满足动员需求，又要有利于外包商的持续发展，以实现供需双方双赢。另外，在选择外包商时需要建立一定的选择标准，以便使动员工作规范化、合理化。目前，我国对动员中心所依托组织的选择通常会考虑以下几方面的因素:一是企业具有强烈的国防意识;二是能够提供专业化或对口的动员产品和服务;三是具备扎实的技术基础;四是具有规范的治理制度;五是有良好的生存空间。在选择物流外包商时需要建立更加具体的评价指标和规范化的选择程序，以保证物流外包商选择的客观性。 3.签订合理的物流外包合约 在合约中应制定具体的、具体的、具有可操作性的工作范围，即对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定;同时也应制定合理的利益、风险分担机制，明确双方应承担的责任、风险和享有的利益。 4.明确制定评估标准 合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的动员任务进行考核。考核的目的是促使外包商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。评估标准必须是量化的、动态的，评估结果要跟经济利益直接挂钩。 5.建立外包商的激励机制 可以通过以下几种途径建立激励机制：第一种途径是通过签订物流外包合同构建一个适当的激励机制。通过契约的方式来规定动员主体和外包合作伙伴双方的权利和义务、产品的质量标准、订单的执行程序、货款的支付、后续合同的续延等。同时，在物流外包合同中可以规定动员主管机构对外包商的激励手段，如价格激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、组织激励等。另外，在外包合同中也要明确规定部队应当对外包商人员和设备采取必要的保障措施。第二种途径，对于外包合同难以涉及或难以处理的情况，合作双方在双赢理念的指导下通过达成某种“默契”，共同自觉地遵守某种行为准则，以保证物流运作的最优化。第三途径是各级动员组织和政府相关机构也要积极为民用物流在动员领域的发展创造良好的条件，确保民用物流企业能够获得一定的经济利益，如动员主管机构和其他相关政府机构可以采取向外包商提供经济补偿、减免赋税等方法对物流外包商进行激励。 6.建立物流外包的监控机制 对外包活动进行监督和控制是外包顺利实施的重要保证。动员主管机构应当对物流外包活动进行适当的监督和控制。监督的核心内容是观察和收集外包商的信息，对照绩效评价指标体系分析外包商的运作是否符合双方契约条款。在监督过程中，假如发现任何风险，都应该和物流外包商及时沟通，采取相应的措施来避免或降低风险带来的损失。监督可以从宏观和微观两个层面上进行，宏观上密切关注物流市场的发展，以及企业自身经营环境、物流企业经营状况的变化，防范市场风险和交易风险。微观层面上，听取物流企业在物流运作不同阶段的报告，了解关联企业对外包商的评价，考察外包成本是否控制在预期范围内，动员需求是否得到满足；通过对客户的满足度调查，了解外包商物流服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范违约风险和信誉风险。 7.建立信息共享机制 沟通和信息共享是物流外包成功的要害因素。合作双方应通过现代信息技术建立信息共享机制，及时、准确地把握运输费用、运输计划、运输需求、生产计划等一些要害指标。通过信息共享机制，动员机构可以加强对物流外包商的监管，随时了解动员任务的执行情况。但是，目前由于考虑信息安全问题，各省的国民经济动员信息系统还未实现互通、互联。因此，动员主管机构与物流外包商建立信息共享机制首先需要解决网络安全、信息安全等一系列要害问题。 参考文献 盛立新匡兴华张志勇:物流风险治理研究进展[J].物流科技,26 刘志学杨国军:企业物流外包的风险分析与控制[J]. 统计与决策(理论版),2007(1) 王宗喜:军事物流学[M].北京:清华大学出版社,2007 陈丽萍:物流外包的风险及应对策略[J].长江大学学报(社会科学版),2006(2)
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