供应链物流概述 供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能。供应链物流是以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。 供应链物流的模式 根据协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动的机能的差异性，可以把生产企业供应链物流归纳成三种模式：批量物流、订单物流和准时物流。 批量物流的协调基础是客户需求的预测，生产企业的一切经济活动都是基于对客户需求预测而产生的。在预测前提下，生产企业的经济活动都是批量运营的，批量采购、批量生产和批量销售，这也必然伴随着批量物流。 订单物流的协调基础是客户的订单，生产企业的经济活动是基于客户订单而产生的。在订单前提下，生产企业的经济活动都是围绕订单展开的，根据订单进行销售、生产和采购，而物流也是根据客户订单产生的经济活动而形成。订单物流主要表现为两种模式，一是以最终消费者的订单为前提的最终消费者的订单驱动模式，如戴尔模式；二是以渠道顾客的订单为前提的渠道顾客订单驱动模式，如海尔模式。海尔式物流最大的特点是“一流三网”的物流体系。“一流”是订单流，海尔通过客户的订单进行采购、制造等活动，海尔的客户主要是海尔专卖店和营销点，所以海尔是渠道顾客订单驱动的供应链物流模式。 准时物流是订单物流的一种特殊形式，是建立在准时制管理理念基础上的现代物流方式。准时物流能够达到在精确测定生产线各工艺环节效率的前提下，按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费，如基于均衡生产和看板管理的丰田模式。 供应链物流的竞争优势 森尼尔·乔普瑞、彼得·梅因德尔认为供应链的特点是在反应能力和盈利能力之间进行权衡。每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低盈利水平。因此供应链有两种类型的竞争优势：一是反应优势，二是成本优势。影响供应链反应能力和盈利能力的因素包括库存、运输、设施和信息，从这些影响因素来看，森尼尔·乔普瑞等所指的供应链，更倾向于指供应链物流。所以，笔者认为生产企业供应链物流也应具有两种类型的竞争优势：反应优势和成本优势。 森尼尔·乔普瑞等认为供应链的反应能力主要体现在完成以下几个任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，满足特别高的服务水平要求。笔者认为可以把这些任务细分成两类反应能力：一类是需求变化反应能力，另一类是供货需求反应能力。需求变化反应能力指当市场需求发生波动时，依据需求变化速度来改变供货速度的能力，主要体现在对大幅度变动的需求量的反应，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品等能力上；供货需求反应能力是指在客户发出货物订单后所需要的供货周期，主要表现在满足较短供货期的需求，满足特别高的服务水平要求等能力上。生产企业供应链物流的反应优势指的是具备需求变化反应能力，或是具备供货需求反应能力，或是同时具备这两种反应能力所产生的竞争优势。 日本诊断师物流研究会认为现代物流成本是生产成本和物流成本的合计。生产企业供应链物流成本所包含的成本也应该是这两者之和。根据供应链物流的竞争优势理论，对于分析生产企业供应链物流模式的成本优势，我们主要关注对供应链物流总成本起决定影响的那部分。基于此，认为生产企业供应链物流成本应该包括三个方面：过剩成本、投资成本和批量成本。过剩成本是由于生产过剩所引起的供应链物流成本，为过剩产品所支付的销售、生产、采购和物流成本。过剩成本包括两类：一是在规定的时间内产生了数量过剩的产品，即实际产出量大于实际的需求量；二是在规定的时间提前完成了生产任务，即在需求产生之前完成了生产任务；分别把它们称为过剩成本1和过剩成本2.投资成本指的是为了实现供应链物流的高效率而支付的成本，如为提高客户的需求反应所投资的成本。批量成本是指在供应链物流过程中由于流量的大小所引起的成本。供应链物流的成本优势是指供应链物流的总成本达到行业的最低水平。 供应链物流模式的竞争优势分析 生产企业供应链模式主要包括三类四种形式，每一种模式都有各自特征，体现出不同的竞争优势。 批量物流是基于客户预测驱动的供应链物流模式，因此其采取的是批量采购，最大能力的大规模生产，实行库存销售。这种模式在投资成本和批量成本上具有相当大的优势。但是由于大规模生产，这种模式会造成在规定的时间内提前完成任务，造成第二类过剩成本处于高的水平；对需求的预测的不准会导致渠道中产生过多的库存积压，产生高的第一类过剩成本，所以这种模式的过剩成本很高。在反应能力方面，由于采取了最大能力的批量生产，对最终消费者的需求变化的反应能力非常弱，因为最大能力的批量生产很难调整生产的品种数和品种量；而采取存货销售，最终消费者总能即刻获得购买的产品，这对最终消费者的市场供货反应能力非常强。所以批量物流的需求变化反应能力弱，市场供货反应能力强，过剩成本高，投资成本和批量成本都低。 戴尔式物流是基于最终消费者订单驱动的供应链物流模式，是通过生产而不是库存来满足消费者的需求，所以戴尔式物流能够及时准确的反应消费者的需求变化，但是戴尔的客户必须等待1～2星期才能得到订购的产品，所以市场供货反应能力非常弱。在物流成本方面，戴尔式物流通过生产消费者订购的产品，使戴尔消灭了过剩生产所导致的积压库存，使第一类过剩成本很低；戴尔采用了大规模生产方式，这造成高的第二类过剩成本。戴尔式物流模式决定客户的订单规模小，订单数量大，这要求戴尔有非常强大客户订单信息的处理能力，因此信息设备的投资成本大。戴尔式物流采取的是大规模定制，生产批量大，而另一方面其客户规模小，客户量大，为了能够缩短产品交货时间，戴尔采用了包裹式运输，这导致配送批量成本较高，所以戴尔式物流的批量成本居于一个适中的水平。因此，戴尔式物流的需求变化反应能力强，市场供货反应能力弱，投资成本高，批量成本适中，过剩成本1低，过剩成本2高。 海尔式物流的实质是把客户的预测前移到渠道顾客，根据渠道顾客的订单驱动企业的运作，所以海尔的产品应该能够满足渠道顾客的需求变化，但是不能随最终消费者的需求变化而变化。由于渠道顾客对最终消费者的预测比海尔自己对需求的预测更为准确，所以海尔物流对最终消费者的需求反应比批量物流要强，但是比戴尔式物流要弱得多。海尔式物流是由渠道顾客的订单驱动的，所以渠道顾客都保有海尔产品的库存，这使对顾客的及时供货反应保持高的水平。因为是渠道顾客订单驱动的，海尔式物流在流动批量上虽然没有批量物流那么大，但是渠道顾客的订单规模比最终消费者的订单要大得多，所以在批量成本上居于两者之间。由于采用了批量生产，海尔式物流还是会产生高的第二类过剩成本，而其产出的产品都是渠道顾客订购的，所以第一类过剩成本很低。因为是来自渠道顾客的订单，采用批量生产，因此生产设备投资成本较低，在对顾客的订单处理能力方面虽然要比批量物流高，但比戴尔式物流却要低，所以海尔式物流的投资成本处于中间水平。因此海尔式物流在市场需求变化反应能力比较差，市场供货反应能力强，过剩成本1低，过剩成本2高，投资成本和批量成本居中。 丰田式物流也是由渠道顾客订单驱动的供应链物流模式。但由于丰田的生产计划来自渠道顾客最近一个星期的订单，这为丰田式物流对市场需求变化做出及时的反应提供了有效的条件；而且丰田采取了均衡式生产，看板式管理方式，能够及时对市场的需求变化做出反应，调整生产计划，这为丰田式物流方式创造了很强的需求变化反应能力。而另外一点，丰田的渠道顾客总是能够维持一定量的丰田产品的库存，虽然在量上比不上批量物流和海尔式物流模式，但其快速的供应链物流反应，能够保证对最终消费者的及时供应。丰田式物流通过渠道顾客订单驱动，采取均衡式生产方式，使两类过剩成本都降到了最低。但是为了实现这种模式，在生产过程中，无法充分利用生产能力；而追求准时化生产，使物流都在小批量的状态下运行，批量成本非常高。为了实现生产的柔性，及时掌握市场需求动态，提高对市场需求的反应能力，生产和信息设备的投资成本也相当的高。所以，丰田式物流的需求反应能力强，市场供货能力强，过剩成本低，投资成本和批量成本高。 通过对以上三种四类生产企业供应链物流模式的分析，其各自的竞争优势特征分布如表所示： 图：企业供应链物流模式的竞争优势特征表 供应链物流模式的匹配 从以上的分析可以看出，不同的生产企业供应链模式具有不同的竞争优势特征。而每一种模式的成功，都是跟企业和产品的特征相匹配，以充分发挥其优势特征，避免其劣势特征。认为供应链模式应该匹配于以下的企业和产品的特征。 批量物流应该发挥其批量成本和投资成本低，供货需求反应能力强的优势，避免需求变化反应能力弱，过剩成本高的劣势。所以批量物流对于市场需求波动小，预测正确度高，市场需求量大，顾客希望能够即刻获得的产品比较合适。生产企业为了提高预测的准确性，可以同零售商合作，从零售商那里获得最终消费者的需求信息，而不是以直接渠道客户的需求信息作为预测的依据。 戴尔式物流应该发挥其需求变化反应能力强的优势，避免市场供货需求反应能力弱的劣势。所以戴尔式物流对于市场的需求波动比较大，顾客购买频率低，并且顾客愿意延迟获得的产品比较适合。戴尔式物流需要企业能够对众多零散的最终顾客的购买信息进行及时准确处理的信息系统，所以对企业的信息系统要求很高。 海尔式物流应该发挥供货需求反应能力强的优势，并且依托渠道顾客的订单来实现成本优势。所以海尔式物流对于需求量大，顾客希望能够即刻获得的产品比较适合。海尔式物流模式的匹配范围比较广，如果生产企业能够跟渠道顾客进行合作，就能够使供应链模式运作达到有效。 丰田式物流应该发挥需求变化反应能力、供货需求反应能力强及过剩成本低的优势。所以丰田式物流对于需求波动大，顾客希望能够即刻获得的产品比较适合。这种模式适合于短渠道分销，特别是采用一级渠道分销的产品。丰田式物流对企业的运作系统和管理能力提出很高的要求。 供应链物流的能力 马士华等认为供应链物流能力由物流要素能力以及物流运作能力构成。供应链物流能力是物流主体以顾客价值最大化和物流成本最小化为目的，围绕核心企业，从采购原材料到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到用户手中这一供应链物流活动中顺利完成相应物流服务的能力，主要包括客观（设备和设施）能力和主观能力。 一个供应链系统一般由供应商、制造商以及分销商组成，其组织结构模型一般有三种：线状模型、链状模型和网状模型。不同的供应链结构模型，就有不同的物流系统结构与之相适应。供应链物流系统一般由供应物流、生产物流和分销物流组成。整个供应链的物流服务，可以是专业的第三方物流企业提供，也可以由供应链合作伙伴中某个或某几个成员企业的物流部门提供。 供应链物流的管理 供应链物流管理，是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。这两类供应链的物流管理既有相同点，又有区别。 供应链物流管理的方法主要有：联合库存管理、供应商掌握库存（VMI）、供应链运输管理、连续补充货物（CRP）、分销资源计划（DRP）、准时化技术（JIT）、快速响应系统（QR，Quick Response）、有效率的客户响应系统（ECR，Efficient Consumer Response）。
什么是危机处理 危机处理包括两个方面的涵义：一是处理“公共关系危机”，二是用公共关系的策略和方法来处理危机。危机处理是危机管理的核心内容，它既要求在思想上重视，也强调在行动上妥善处理。所以它涉及到危机处理的基本原则、对策和措施等内容。 危机处理的基本原则 处理危机事件、实施危机管理时，绝对不能随心所欲，必须按照一定的原则，妥善地加以处理，用稳妥的方法赢得公众的谅解和信任，尽快恢复组织的信誉和形象。应当遵循的基本原则有下面几项： 一是积极性原则。 遇到危机的出现，就要有负责的积极的态度调查、了解、分析、判断、决策的工作当中去，寻求最佳的解决方案，争取专家的帮助和公众的支持与谅解，这是危机公关的起码态度。 二是主动性原则。 组织内部的人员就要挺身而出，勇于承担责任，寻找解决问题的契机，变被动为主动，使不利因素变为有利因素。 三是及时性原则。 危机公关的目的在于尽最大可能地控制事态的恶化和蔓延，把因危机造成的损失减少到最低程度，事件发生后，公关人员要迅速做出反应，果断进行处理，赢得了时间就等于赢得了形象。 四是冷静性原则。 要沉着、冷静、富于理性精神。更不能急躁，随意，信口开论。稳定而积极处理危机.应付自如。 五是真实性原则。 产生种种猜疑误解，甚至会流传出许多谣言。本着实事求是的态度，公布事实真相，让事实说话，才能防止流言蔓延，影响组织的形象。 六是责任性原则。 要勇于承担责任，做到不推卸，不埋怨，不寻找客观理由。这样才能赢得社会的谅解和好感。 七是善后性原则。 做好危机事件后的善后工作，包括对公众损失的补偿，对社会的歉意，对自身问题的检讨等等。 八是灵活性原则。 进行有针对性、灵活性的处理。由于危机多属于突发性的，不可能有既成的措施和手段。因此，根据实际情况，灵活处理很重要，也很关键。 危机处理的基本对策 危机处理的对策包括总对策和具体对策： 总的对策：重视事实，迅速调查，妥善处理，做好善后工作，再造组织形象。 具体对策：根据不同的公众对象分别采取不同的对策。 第一， 对上级有关部门。及时请示汇报，及时报告事态的发展，求得上级部门的指导。对外回答敏感问题之前，须向上级部门请示报告，严格按照统一的口径对外发布信息。 第二， 对企业内部员工。迅速而准确地把事件的发生和将采取的对策告知员工，使大家齐心协力，共渡难关； 第三， 对受害者。认真了解受损情况，实是求事地承担责任，并诚恳道歉。冷静地倾听受害者的意见，受害者要求给予重视。 给受害人以同情和安慰，避免出现为自我辩护的言行，保持与受害者的联系。 第四， 对新闻界。主动与新闻界取得联系，向新闻界提供事实真相和相关的信息，并表明自己的态度，并与新闻界取得谅解，争取新闻界的合作。公开宣布发布新闻的时间，并按照规定的时间发布新闻，在部分事实结果没有明朗之前，不信口开河，盲目加以评论。 充分利用新闻媒介与公众沟通，引导和控制舆论局势。 如果有关危机的新闻报道与事实不符，应及时予以指出并要求更正。但应保持冷静和理性的态度。及时对新闻界的合作表示感谢。 危机处理的程序和基本措施 当危机不可避免地发生后，所要做的就是如何减少损失，挽回形象。危机处理的基本措施可从危机处理的四个过程来加以说明： 第一，立即调查情况、制定计划以控制事态的发展。 在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么?发展状况及趋势如何?受影响的公众有哪些?谁是危机的直接受害者、间接受害者和潜在受影响者?具体受影响的程度如何?他们可能希望通过什么方式予以解决?危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的?这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。在找到这些依据之后，就可以根据这些依据来制定相应的对策。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。 第二，迅速反应，把握主动，积极沟通，有效管理信息的进与出。 危机的属性就是公开性，危机处理可以说就是危机沟通。在传播与沟通中，企业一定要掌握报道的主动权，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过其他渠道了解到某些事实真相，将会使组织陷于非常不利的局面。办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。及时安排准确的信息披露，以进行有效的舆论引导，避免媒体的炒作。例如，三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车。在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。 第三，当组织与公众的看法不—致，难以调解时，必须靠权威发表意见。 要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。邀请第三方协助调查，以赢取公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。例如，雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、公众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。 第四，做好善后工作，尽快挽回声誉。 特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，组织必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，必须做到一个“诚”字。例如，美国福特因为凡士通的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。调查显示，广告刊出后的头7天，点击数达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。
闭环供给链概述 闭环供给链(Closed Loop Supply Chains，简称CLSC)是2003年提出的新物流概念。闭环供给链是指企业从采购到最终销售的完整供给链循环，包括了产品回收与生命周期支持的逆向物流。它的目的是对物料的流动进行封闭处理，减少污染排放和剩余废物，同时以较低的成本为顾客提供服务。因此闭环供给链除了传统供给链的内容，还对可持续发展具有重要意义，所以传统的供给链设计原则也适用于闭环供给链。闭环物流在企业中的应用越来越多，市场需求不断增大，成为物流与供给链治理的一个新的发展趋势。 早期的供给链往往以经济效益为中心，是以降低成本、提高竞争力为目的的，缺乏对可持续发展的必要熟悉，是一种物质单向流动的线性结构，在生产中需要消耗大量的资源求得增长，消费后系统的废弃物又使生态环境恶化。供给链发展到这一阶段，急需进行变革，在传统供给链的基础上新增回收、检测/筛选、再处理、再配送或报废处理等一系列作业环节和相关网络，将各个逆向活动置身于传统供给链框架下，并对原来框架流程进行重组，形成一个新的闭环结构，使所有物料都在其中循环流动，实现对产品全生命周期的有效治理，减少供给链活动对环境的不利影响，即为闭环供给链（Closed-loop Supply Chain, CLSC）。闭环供给链的产生最初源于环境的持续恶化、资源短缺和法律法规的限制等多重压力。欧盟在环境和资源保护方面的立法尤其广泛和深入，广泛采纳扩大生产者责任1及污染者付费原则2，尽量促使环境外部性内部化。这些规定和标准不仅约束欧盟国家的企业，而且对在欧盟国家销售相关产品的企业同样有效，将产品出口到欧盟国家的企业，为欧盟国家企业提供某种零部件的企业等都需要为自己生产的部分承担相应的责任。 经济利益是企业主动或者前瞻性（proactive）地实施闭环供给链的根本原因，是闭环供给链治理为企业降低成本和增加盈利的直接体现。高效的闭环供给链治理将带来直接效益，如资源投入的减少，库存和分销成本的降低，已恢复产品的附加价值；实现废弃物品的再循环、再利用而且通过有效的恢复处理，还可以间接地给公司带来获利的新机遇，如顾客满足度的提高，更紧密的顾客关系以及环境法规的一致性等等。越来越多的企业意识到了实施闭环供给链策略的可以获取竞争优势，赢得更多的利润和更大的市场占有率。如在欧洲和北美，施乐回收再利用了60%以上的墨盒，1998年～1999年减少了30万吨的垃圾填埋，节约了 45%～60%的制造成本。又如自1990年开始，柯达公司10年内共回收了3.1亿台一次性照相机，覆盖全球20多个国家，合理化处理后获得巨大收益，这不仅仅是废品回收，而是柯达公司应用闭环供给链策略创造企业价值的一大举措。 随着可持续发展观念的日益深入人心，道德和伦理责任经常被确定为闭环供给链的一个重要推动因素，认真履行企业公民责任的企业能得到社会的认可，有利于树立企业形象，增加企业无形资产，这将为企业实现闭环供给链治理带来不可低估的效益。例如沃尔沃在1972年成为第一家向全世界公开承认造车会对环境产生污染的汽车厂商，此后一直致力于环保技术的研发。公司设计生产的Volvo S40汽车，材料具有很高的回收再利用率，全车85%左右的制造材料都可以回收再利用，塑料、含毛毡和木纤维的内装饰材料可回收再利用。内装的皮革完全不含铬，皮革的处理过程采用天然职务药剂硝制皮革，而非化学药剂，不会造成车内空气污染。车体表面金属饰件的处理也不含镍，减少了重金属对人体的危害。车内的纺织品采用通过Oko Tex安全认证的内饰纺织品，完全不含甲醛、氯酚、重金属、杀虫剂和致癌物质，消除了接触性过敏产生的可能性。此外，整车制作过程大量减少了PVC材质的使用，尽量减少对工人及工厂四周地区的人员健康带来危害，提高了企业社会形象。这些细节都表现出了厂家对产品生命周期延长循环策略的重视程度。又如宝马集团为了寻找能源解决方案，25年来不懈地努力，在不牺牲驾驶乐趣的前提下，以开放前瞻的理念和严谨创先的科技在氢技术领域取得了有目共睹的先锋成就，把水分解为氢用于汽车驱动能源，解除汽车排放对环境的影响，使人类摆脱对不可再生能源的依靠，并于2004年在中国科技馆设计面积达160平米的清洁能源展区，将推动氢知识的普及作为宝马集团的社会责任。 尽管实施闭环供给链仍然存在着一定的障碍，如：企业缺乏闭环供给链的意识；构建逆向供给链系统需要考虑多种再制造成本；产品恢复等相关重要问题的复杂性；销售已使用过的产品可能会影响企业的品牌形象；闭环供给链的设计要面对诸多不确定性问题；某些产品实施闭环供给链时存在较大困难，如易腐烂变质的产品。但闭环供给链在电子、汽车、机械等行业应用已成为成功的典范。 闭环供给链所面向的系统无论从其深度还是广度都大大超越了传统供给链，它不是简单的“正向＋逆向”，涉及从战略层到运作层的一系列变化，其复杂程度和难度都远超过正向供给链。闭环供给链治理的目的是为了实现“经济与环境”的综合效益，该理念不仅有助于企业的可持续发展，也有助于整个国际社会的可持续发展，在构筑“强环境绩效”方面，闭环供给链表现出的优势远远超过了传统供给链，已成为供给链未来发展的必然趋势。 闭环供给链的特点 (1)除了考虑成本和服务外,还要考虑环境因素,使目标函数更加复杂。 (2)系统更加复杂。封闭的系统中增加了逆向的废旧产品流,而且与正向的商品流相互作用,在商品的供给或废旧产品的收集方面,其数量、质量、时间等具有不确定性。 (3)推 / 拉特性。废旧产品的供给和需求之间经常不匹配。“生产”也就是旧产品的供给与“需求”即生产商对废旧产品的需求不协调。 (4)“供给商”多“客户”少。逆向供给链的“原材料”是使用过的废旧产品,与正向供给链不同的是,虽然有很多的“原材料”来源,而且废旧产品是以很小的成本或几乎没有成本进入逆向供给链,但由于废旧产品只有很低的价值,使得对此业务有爱好的企业客户很少。 (5)未开发的市场机会。环保的要求是创造新市场的基础,甚至会导致现有生产过程中副产品市场的重组,在这种重组中,原先的废料可能变成有用的产品。 闭环供给链独有的设计原则 根据闭环供给链的定义可以知道,它的目的是对物料的流动进行封闭处理,减少污染排放和剩余废物,同时以较低的成本为顾客提供服务。因此闭环供给链除了传统供给链的内容,还对可持续发展具有重要意义,所以传统的供给链设计原则也适用于闭环供给链(当然有些情况下需要作一些调整),下面对闭环供给链独有的设计原则进行研究。 (1)用可持续发展的标准约束供给商 选择符合可持续性发展标准的供给商需要增加额外的选择标准,如必须为供给商解决两难的悖论:生产可重复使用的零配件的供给商可能因此失去大部分业务。这种损失应该得到补偿,可以将维修等业务外包给原始制造商,-方面原始制造商具有专业的业务知识和设备,可以提供较好的服务,另一方面供给商可以通过模块化设计以便于产品回收。 (2)利用会计系统核算产品或服务在整个生命周期中的成本及其产生的环境影响 首先,开发设计出的可回收产品,应该具有下列特点:经久耐用、可重复使用、使用后可无害化回收、在废弃处置时对环境友好;其次产品功能应具有可扩展性,这样在使用时能提高生态效益和可再用性;再次,设计产品应遵循模块化、标准化原则,这样可以使维修更加轻易、部件和物料可重复使用(甚至可以跨供给链使用)。 (3)善于利用各种治理方法 IS09000-14000、生命周期评估方法、环境会计方法等可以帮助企业识别需要改进的地方。举例来说,使用较少的能源不但对环境有好处,而且由于减少成本而对公司也有利,同时又避免了潜在的环境法律责任。善于利用这些治理方法是企业可持续发展的重要前提,为了取代不可再生资源和具有污染的技术,企业应尽量使用太阳能、风能、水能和地热能等,以便减少能源消耗。 (4)建立新的市场 环保要求会引发建立某些特定物料的新市场,也可能引发生产过程中现有物料流程的重组。借助于新技术,以前作为废物处理的物料会变成有用的副产品。处置设施应尽可能地接近终端消费者,这样可以便捷地运送来自消费者的废旧产品,此外,企业应尽可能提供废弃物处理服务。 (5)应付不确定因素 在回收的产品中,只有部分是有价值的,但正确猜测哪些部分有价值比较困难,因此用来区分回流产品中有用部分和无用部分的分类 /测试工作需要分散进行。由于逆向渠道固有的推 /拉特性,即使在完美信息状态下,在回收产品的供给和需求之间也存在着不匹配问题和回收渠道的选择问题。从事物料和能源经营的企业应该进行一定的预备,使自己能对治理和流程中的变化作出快速反应。不断变化的产品和服务也在不断推动设计的变化,为了达到生态最优化,必须多研究一些备用的设计方案。 (6)对物流网络设计与回收方法进行匹配 有些研究者对成本和服务驱动式的网络设计进行了案例研究,他们得出的结论是:与传统的正向物流相比,闭环供给链有一些明显不同的特点,尤其在流程方面。产品回收网络的典型特点是它包括:专门从事收集与运输的汇聚部分、将可再用产品配送到市场的发散部分、与回收处理各个环节有关的中间部分。他们对物料回收、再制造、可再用部件、可再用包装、保修和商业回收等的网络进行了区分,这些网络类型在网络的拓扑结构、参与者的角色、参与者之间的合作等方面不同。 (7)提高再循环的设计 关于环境驱动式网络设计,有研究者从闭环供给链的角度分析了电池回收问题,讨论了许多网络设计方法,环境因素影响着网络的拓扑结构、参与者的角色、参与者之间的合作。有文章认为产品如何设计是一个要害因素,决策时要考虑模块化、物料类型、供给商的参与程度、可拆解性、生命周期、所用设备的类型、产品中模块/部件的标准化程度,影响决策的参数包括污染的产生、能源的使用、残余废弃物、生命周期成本、生产技术、辅助材料、副产品、可回收性、产品复杂性、产品功能等。 (8)提高回流的质量和比例 有文章从经济和生态标准介绍了优化冰箱供给链的模型。此模型使用了不同的参数类型,如集中式运营、分散式运营、不同的产品设计方法、回收的可行性、回流数量、将要出台的法律等。该文的结论是:除了高效的物流治理和优化的产品设计外,系统的优化程度依靠于回流数量和回流比例。 闭环供给链已应用的领域 目前，闭环供给链已应用于以下领域： (1)法律法规强制要求企业回收处理废弃产品的行业，包括报废汽车（如欧盟的ELV3指令）、废旧电气电子设备（如欧盟的WEEE4指令），及废旧电池等。 (2)企业能够从闭环供给链治理中直接获取经济效益的产品，包括使用过的金属和各类包装材料、废旧汽车、电器、计算机等。 (3)通过接收顾客退换货和渠道退换货来提高顾客服务水平和增强竞争能力的行业，如B2B和B2C电子商务企业、信息产品制造业等。 闭环供给链与传统的供给链 传统的观念认为遵循可持续发展方针要付出很高的成本,目前还过于理想化,因此建立闭环供给链的公司还很少,即使建立了也是迫于法律的压力。有认为“目前逆向物流的发展状况类似于10至20年前的正向物流”,许多公司常犯的错误有: (1)忽视生命周期法。废旧产品回收中的许多麻烦是由糟糕的产品设计引起的。设计逆向链时应遵循与正向链和谐共处的原则,有时需要对正向链的部分环节进行重新设计,已有的供给链对逆向供给链的设计具有强烈的影响。对服务进行延伸并提高服务水平可以提高生态效益和产品的可重用性,这一点在使用阶段尤其突出。模块化和标准化设计可以使产品易于修理及重用,甚至可以跨供给链重用。选择恰当的供给商并让他们参与到产品设计和部件修理活动中。 (2)仅优化预算外的成本。在逆向链中,除了预算外成本,还必须包括折旧成本、与服务有关的规范。在以前的物流文献中,提前期对成本和服务水平的重要性已进行了大量的研究,然而,在逆向物流中的研究还不多。 (3)将可持续性排除在优化方法外。产品必须经久耐用、可重复使用、回收时无公害、废弃处理时对环境友好。将整个系统中的能源使用作为-个优化标准非常重要,对环境来说,使用的能源越少越好,而且减低公司的成本并避免潜在的环境法律责任,这也是业务能保持可持续发展的前提条件。为了替代或减少不可重用的技术和引起污染的技术,使用太阳能、风能、水能和地热能等清洁能源非常重要。 总之,闭环供给链与传统的供给链有着显著不同的地方,尤其在可持续发展方面,因此需要对传统的设计原则进行扩展,传统的设计原则中有适用于闭环供给链的地方,需要扩展的是必须考虑减少废气排放和废物生成,需要用到诸如生命周期评估法(Life Cycle Assessment)、生命周期成本法(Life Cycle Costing)等先进工具,因此供给链中的参与者和消费者都需要抱有全新的态度来认真对待。
什么是订货完成率 存货可得性由快速响应、最低库存、缺货频率、供应比率和订货完成率等指标组合而成，通过这些细分的具体指标可确定一个厂商满足特定顾客存货需求能力的程度，以及对首选顾客或核心顾客实现高水准存货可得性的可信度。 订货完成率是衡量厂商拥有一个顾客所预定的全部存货时间的指标，以某一客户的全部订货作为衡量对象。 订货完成率是一种最严格的衡量，因为它把存货的充分可得性看作是一种可接受的完成标准。假定其他各方面的完成为零缺陷，则订货完成率就为顾客享受完美订货的服务提供了潜在时间。 订货完成率的估算 订货完成率是顾客服务所期望的目标。订货完成率百分数是缺货数量，而不是概率。一般说来，在给定安全储备的条件下，增加订货数量，就会减少相应可能发生的缺货数量，相反地增加了顾客服务水平。 上述关系的数字公式如下： 其中： SL—服务水平（产品可得水平）； f(k)—自然损耗曲线的函数，它规定了正态分布区域的右边区域； σc—联合标准离差； Q—补给订货批量 例：设所期望的服务水平SL=99% σc = 13 Q=300 则 然后，将已计算出的f(k)的值与表中的数值进行对照，找出与该计算值最接近的一个值。本例中，最接近满足这一条件的K值是0.4。所需的安全储存水平为： 个单位 即：当订货批量为300个单位时，如果需要提供99％的产品订货完成率的话，那么安全储备水平近似于5个单位。 下表反映了不同订货批量下的安全储备量 订货批量（Q）K安全储备 3000.45.2 2000.658.4 1001.0513.6 这种优选问题的存在，意味着补给订货批量的最优化结合有可能在最低限度的成本条件下产生所期望的顾客服务水平。
什么是公关形象传播[1] 传播是自人类产生以来就有的社会现象，人类的一切生产活动和社会活动都离不开传播，传播贯穿于人的日常生活中，人与人之间的交谈、微笑、握手、穿着、通信、广告、宣传以及新闻报告等，都是人的传播活动。 传播又称“传”或“交流”。在人类历史上，第一个从理论上分析研究传播行为的学者是亚里士多德。他在《修辞学》一书中，提出了口头传播具有三要素，即谈话者、主题和听话者。此后，专家学者对传播的研究逐渐深入，目前，关于传播的界定至少有39个，它们分别从不同的角度对传播概念进行了解释。如香农和韦弗认为：“传播包括一个心灵可能影响另一个心灵的全部过程。”布朗纳认为：“传播是将观念或思想由一个人传递到另一个人的程序。”总结起来，传播是传播者运用传播媒介向受传者传递或交流信息的社会行为。 所谓公关形象传播，是指个人或组织利用各种传播媒介和传播手段，向公众传递信息、思想和态度，以影响公众意见，塑造自身良好形象的活动。 公关形象传播的要素[1] 公关形象传播，应具备以下六项要素： 1、传播者。指传播的信息是由谁来制作、发出和控制。如课堂上老师是传播者，收音机里播音员是传播者。在形象传播中，组织一般担任传播者的角色。 2、受传者。指信息传播的接受者，具体包括观众、听众、读者等。受传者是传播的目的地，如果离开了受传者，传播活动就无法进行。 3、传播内容。即组织要对公众说些什么。总体而言，组织要向公众传播的内容有：产品信息(包括产品的包装、商标、性能、特点等)、服务信息(包括服务项目、服务态度、服务水平、服务承诺等)、组织活动信息、领导员工信息、最新发展状况的信息等。 4、传播媒介。即组织通过什么渠道来进行传播活动。传播媒介主要包括三种类型，即人际媒介、印刷媒介和电子媒介。三种媒介各有其特点，在形象传播中，应充分把握各种传播媒介的优势和劣势，配合使用。 5、传播效果。指信息在受传者那里所产生的影响和反应。传播的目的就在于用信息去影响受传者，使他们改变态度，付诸行动。如果传播的信息对受传者没有产生任何效果，那一切努力就算白费了。 6、传播反馈。是指受传者对信息的反应经过传播返回给传播者。反馈同传播本身一样重要，因为它能告诉传播者信息是否被理解了，人们对这些信息是否感兴趣，从而提醒传播者是否应进行调整。 公关形象传播的价值[1] 在市场竞争十分激烈的今天，形象传播正越来越受到各类组织尤其是企业的重视。当你走在大街上，扑入眼帘的是街道两旁纵横交错的广告牌、广告箱和广告标语，还不时有人往你手中硬塞宣传单；当你打开电视、收音机，纷至沓来的又是电视购物、产品专题、热线咨询、企业之声等节目。社会组织纷纷在利用传播来塑造形象，推销产品。归纳起来，公关形象传播的价值主要体现在以下几个方面： 1、形象传播有利于塑造良好的组织形象 对一个正规的社会组织来说，公众越了解它，就会越信任它，容易对它产生好的印象。正如人与人之间的交往一样，人们往往不相信一个陌生人，而对熟人却十分放心。要使公众对组织熟悉起来，最好的途径就是形象传播。通过形象传播，让公众了解组织的名称、标志、历史、宗旨、组织精神、产品(服务)质量、内部管理、员工素质等，并不断加以强化，使公众最终形成对组织的良好印象。 如杭州民生药厂在研制出多效能营养补给剂“21金维他”后，马上安排厂长在电视上答记者问，传递产品信息，解释产品受社会欢迎的原因。紧接着又推出“21金维他伴随您进入21世纪”的广告宣传，巧妙地把两个“21”连在一起，在公众心目中产生了强烈冲击感。随后，他们又先后在河南、福建、湖南、四川、广东、河北、吉林、天津等地开展了产品介绍会，请医药专家客观、公正地进行全面介绍。经过这一系列传播活动，人们深刻地认识了“21金维他”，也认识了生产厂家杭州民生药厂，企业由此建立了卓越的信誉，完善了自身形象。 2、形象传播有利于转变公众态度 公众对组织的态度一般有三种：赞成、反对、中立。相对应的我们可把公众分为三类：顺意公众、逆意公众和中间公众。公共关系的重要任务就是将逆意公众和中间公众转变为顺意公众，而在转变过程中，形象传播发挥了巨大作用。 首先，中间公众很容易受形象传播的影响。他们之所以对组织及其产品漠不关心，是由于不了解的缘故。一旦将组织的情况传播给他们，将使他们的态度慢慢发生改变，成为顺意公众。 其次，逆意公众也只能通过形象传播进行转化。如果是由于组织本身的过错引起了公众的反感，那么就应及时向公众宣传自己改正错误的决心，并告诉他们即将采取的改正措施，以树立“知错必改”的好印象，赢得公众谅解；如果是由于公众本身的误解，或他人的恶意造谣、中伤，引起了公众的不满，组织更应通过传播，把事实真相告诉公众，消除他们的疑虑，重塑良好的组织形象。 如1986年苏联切尔诺贝利核电站发生泄漏事故后，香港各界数百万人签名上书中央，要求停止修建深圳大亚湾核电站。一时间，满城风雨，舆论哗然。中国政府有关部门立即着手开展了大规模的形象传播活动。首先组织香港民选代表团参观大亚湾核电站建址，向他们现场介绍层层安全保护措施；其次邀请著名物理学家在香港举办核电站知识讲座，消除了人们对核电站的恐惧心理；最后，在香港和内地的报纸、电台、电视台上说明切尔诺贝利核电站事故完全是操作失误所致，大亚湾核电站绝不会发生类似事故，保证无论遇到什么情况都万无一失。通过这一系列传播活动，香港各界人士的态度发生了重大转折，不再反对修建大亚湾核电站，一场轩然大波终于烟消云散。 3、形象传播有利于提高组织内部凝聚力 现代组织机构庞大、人员众多、关系复杂，员工与部门之间、部门与部门之间、员工与员工之间可能经常出现矛盾和误解，这些问题如不能有效地加以协调和解决，就会降低企业的凝聚力，影响组织的竞争力。 北京长城饭店的总经理有这样一句名言：“欲使长城饭店跻身于世界一流，有三件事最重要——第一是员工，第二是员工，第三还是员工!”要想使组织员工齐心协力，团结合作，关键在于搞好组织与员工之间的信息传播，做到“上情下达”、“下情上达”。一方面，组织要定期把一些重要信息，如经营现状、干部任免、工艺改进、奖惩情况等告诉广大员工，让他们感受到自己是组织的主人。另一方面，要广泛听取员工意见、建议和呼声，并在决策中反映出来。只有这样，才能真正赢得员工的信任，调动起他们的积极性、主动性和创造力。 公关形象传播的媒介选择[1] (一) 形象传播可利用的媒介 人类传播媒介的发展，经历了从结绳记事、驿马送书、传令旗、烽火台等原始方式到今天的报刊、杂志、广播、电视、电报、电话等高科技手段的演变，这是数千年来人类文明发展的写照。现代组织可以利用的传播媒介十分广泛，主要有以下三类： 1、人际传播媒介 这是指个人与个人之间进行信息传播所使用的媒介，它包括语言传播媒介和非语言传播媒介两种。借助语言媒介进行的人际传播方式有谈话、演讲、谈判、报告、电话、电报、名片、信函等；属于非语言传播媒介的有手势、表情、姿态、动作等。人际传播媒介的优点在于双方交流充分，反馈及时，内容保密，便于加深相互之间的了解，增进感情。缺点是传播范围小，速度慢，短时间内很难让多数人知晓某一信息，主要适用于组织内部的信息交流。 2、组织传播媒介 组织传播媒介是指组织自身所能直接控制的媒介，主要有内部简报、公关刊物、黑板报、广播室、闭路电视、员工手册、宣传窗等。组织传播媒介的优点在于传播内容切合组织实际情况，能引起员工的极大关注，且制作简便、费用低廉，组织对传播的时间、内容、方式也可加以控制，能较好地反映组织的意图和想法。但缺点是影响面小，对外部公众几乎没有影响力，远不及大众传播媒介。 3、大众传播媒介 大众传播媒介是指传播范围广泛的几种传播媒介，主要包括报纸、杂志、广播、电视、网络、手机短信等，其中前两种称为印刷媒介，中间两种称为电子媒介，后两种称为数字媒介。 (二) 形象传播的媒介选择 1、根据公众对象选择媒体 组织在不同的阶段所针对的公众是不同的，而不同的公众接受新闻媒体的兴趣、习惯也各不相同。因此，组织在选择媒体时，首先应考虑谁是你的传播对象？他们的教育程度如何？经济收入多少？年龄、性别怎样分布？从事些什么工作？有什么生活习惯？等等。然后根据这些情况，选择最适合他们的新闻媒体来传播信息。 2、根据公关目标选择媒体 组织公共关系的总目标是树立良好的组织形象。除此之外，组织在不同时期，开展不同的公共关系活动，都要有确定的公共关系具体目标。不同的公共关系目标，要求不同的新闻媒体给予保证。如果组织目标是扩大在全国的知名度和影响，则必须选择全国性的新闻媒体，如中央电视台、中央人民广播电台、《人民日报》等。如果组织目标是赢得社区公众的理解与支持，则只须选择当地新闻媒体，就可以达到目的。 3、根据传播内容选择媒体 在选择媒体时，要分析组织希望传递的信息内容以及内容的特点。由于不同的传播媒介各有长短优劣，即使相同的内容在不同的传播媒介中也会产生出截然不同的效果，何况组织向外传递的信息十分丰富而复杂，其中包括典礼、活动、会议、新产品信息等。由于内容不同，因此要求选择与之相适应的新闻媒体。 4、根据组织实力选择媒体 尽管组织有时能以播发新闻稿件的形式得到免费宣传，然而更多的时候都要支付一定的费用，尤其是随着市场竞争的加剧，新闻媒体的广告费用正变得日趋昂贵。因此，组织在选择媒体时，应本着经济节约的原则，量力而行，尽量选择费用少、效果好的媒体。 组织在选择新闻媒体时，不能单纯地考虑某一个方面，而应把以上四条标准结合起来，使选择的媒体经济、可行，并收到理想的效果。 公关形象传播的注意事项[1] 选择好合适的新闻媒体之后，紧接着便是进行具体的形象传播活动。在传播过程中，有许多因素直接或间接地影响传播的效果。因此，公共关系人员应掌握一定的传播技巧，以保证传播活动达到预期的目的。一般来说，公共关系人员应在传播中注意以下事项： 1、传播内容真实可信。 在形象传播中，最忌讳弄虚作假，欺骗公众。要知道虚伪只可以蒙骗于一时，但决不会成功于永久，真相总会有被揭穿的一天，到那时，就如同《圣经》中的一句警言所说的那样：“当你开始失去的时候，你所有的一切也将一起失去。”组织的形象势必蒙受巨大的损害。因此，公关人员在进行形象传播时，尤其要注意内容的真实性和消息来源的可靠性，做到不文过饰非，不夸大其辞，用真诚去赢得公众的信任。 2、语言表达明确易懂。 传播者在把信息传递给公众之前要先检查一下，公众能否理解所说的内容？他们是否感到词意难懂？如果信息不能被公众很好的理解，则应该换用更加简明的语言来表达，剔除生僻的词语，用简单的句子去替换那些复杂的句子，使文字水平和句子结构与公众的文化程度相一致。同时也要注意不要使语言产生歧义，令公众无所适从和产生误会。 3、慎用专业术语。 专业术语是阻碍传播的一个重要因素，行业人士一眼就可以看懂的新闻材料，一般公众可能一窍不通。因此，公关传播人员应尽量少用甚至不用专业术语。即使有必要使用，也挑选一些较为简单的专业术语，或者进行必要的解释。 4、注意传播的一致性。 这里的一致性包括两层含义：一是指传播过程前后的一致性，即现在传播的内容要和过去传播的内容相符合，未来传播的内容也要和现在传播的内容相一致，不能朝令夕改，自相矛盾，引起公众的怀疑，影响组织的信誉。二是指组织传播与行为的一致性，即“言行一致”，不说则已，一经说出来的话，就一定要执行。 5、传播信息应适量。 人的接受能力是有限的，尤其在传播技术高度发达的今天，人们每天都要接受大量的信息。如果公关人员一次性传播的信息过多，就很容易使接受者感到厌烦，甚至转移注意力。 6、注意与新闻界的关系。 对于公关人员来说，重要任务之一就是与新闻界密切合作，建立良好的关系。要想与与新闻界建立起良好关系，首先要树立为媒介服务的思想，经常向他们提供有关组织重大活动与事件的新闻线索。在他们前来采访时，应主动为他们提供各种方便，使采访顺利进行。其次，要尊重新闻媒介的职业品格，不能以权力、金钱向他们施加压力，要求他们按组织的意愿来刊发稿件。第三，对各种新闻媒体应一视同仁，以礼相待，不能厚此薄彼，应把他们都作为组织最真诚的朋友，在相互尊重的基础上建立起良好的关系。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 出自：西南大学文化与社会发展学院(课件).《公共关系与公关礼仪》[M].第三章 公共关系的基本工作程序 第三节 形象传播
集成化供应链管理概述 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型。 调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多 有关供应链的问题，主要包括： 供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等 要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变： （1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； （3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度； （5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； （6）风险分担与利益共享。 （二）集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如 阶段1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： *企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。 *关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 *组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。 强调降低成本而不注重操作水平的提高。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。 阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。 这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。 此阶段的供应链管理具有以下特征： 强调战术问题而非战略问题。 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。 从采购到分销的完整系统具有可见性。 信息技术（Information Technology，简称IT）的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。 与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。 阶段4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。 而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Management Inventory，简称VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make- To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To- Stock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势） 在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是 Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。 相关条目 供应链集成 供应链整合
一揽子采购协议 目录 1、 什么是一揽子采购协议？ 2、 一揽子采购协议的优点 3、 一揽子采购协议的使用 4、 Oracle EBS采购模块如何实现一揽子采购协议？ 一揽子采购协议(Blanket Purchase Agreement，简称BPA) 什么是一揽子采购协议？ ...... 一揽子采购协议是一种为降低采购成本，与供应商签订的中长期采购协议。一次签订，多次要货。（一般中国企业都有中长期采购协议，但不习惯叫做“一揽子采购协议”） 一揽子采购协议通常持续时间长（6到12个月），谈判确定一段时间内的采购总量。由于采购数量大，可取得较低单价的优惠。一般随时需要，随时向供应商要货，只要在协议签订的时间范围内向供应商采购到合同规定的数量/总金额即可。 一揽子采购协议的优点 现代采购管理讲究与供应商互惠、共羸、长期合作。以多次频繁、小批量的采购，代替过去一次性大量采购。 具体看一揽子采购协议有以下的好处： 通过谈判确定价格。 便于满足不断重复出现的需求。 减少重复订购、结算过程中的成本。 通过长期大批量的采购，获得低价优惠。 简化下采购订单的流程。 便于达成双方合作共羸的条款。 加大要货频率，减少单次采购的数量，灵活对应客户需求变化。 数量、价格相对稳定，便于供应链双方预测供应与需求。 一揽子采购协议的使用 一揽子采购协议一般体现以下信息： 针对某一特定供应商签订。 有明确的协议有效时间范围。 确定要采购的产品/服务。 通过谈判确定最终单价。或根据实际要货数量条件，确定不同的单价（分段价格）。 一般不确定具体何时送货，但会签订在有效时间段内需要达到的采购金额/数量。 一般在需要时，通知供应商要送来的品种“数量”，直接按协议签订的价格结算。 Oracle EBS采购模块如何实现一揽子采购协议？ 一揽子采购协议是一种采购单据的类型，业务操作上主要是两个步骤 和供应商谈判签订协议，将协议录入到系统“一揽子采购协议”中，并审批通过。 在需要供应商送货时，“发放”一揽子采购协议。
什么是水平渠道冲突 水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一个水平线，但利益是独立的。水平渠道成员之间的这种特殊关系，决定了各成员之间在利益上的差异和矛盾更为突出，因此成员之间积聚着更大的潜在冲突。 水平渠道冲突的原因 产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 比如，诺基亚手机在各个手机卖场和购物商场都有销售，这些手机卖场之间，购物商场之间以及卖场和商场之间的矛盾和冲突(压价销售、不按规定提供售后服务等)就属于横向冲突。多渠道冲突也属于横向冲突的一种表现形式。当制造商在同一市场或区域建立两条或两条以上的渠道时，就会产生此类冲突。表现形式为销售网络紊乱，区域划分不清，价格不同等。例如，彩电在传统商场和新兴的家电连锁店(如国美和苏宁)都有销售，前者的实力逐渐衰微，而后者的实力却在日益壮大，在这个此消彼涨的过程中，双方的矛盾和冲突从来就没有停止过。国美在进军天津、沈阳等市场的时候，都受到传统分销渠道的联合抵制。 水平渠道冲突博弈的特点分析[1] 水平渠道冲突中的参与人，即水平渠道冲突的渠道成员，是同一渠道模式中，同一层次的中间商。他们对彼此的特征(包括行动、战略空间和支付函数等)有完全的了解。因此，该博弈是“完全信息”博弈；水平渠道成员之间的潜在冲突是伴随着成员之间的合作。当受到外力作用时，如同类产品市场竞争加剧，渠道成员就有可能采取不合作的行动来增加自己的支付。而这种外力是水平渠道成员同时面临的，因此所有参与人就会同时对是否采取“不合作”的行动做出决策。所以，该博弈是“静态”博弈。 基于以上两点，可确定该博弈为“完全信息静态博弈”。水平渠道冲突中的渠道成员必然是大于或等于两个，现任取两个水平渠道成员进行分析，可知：作为独立经济体的渠道成员，追求各自的经济利益最大化，他们是理性的；由于缺乏有效渠道管理，渠道成员之间没有达成一个彼此都遵守的协议。以上两点是下面建立博弈模型，进行博弈分析的基础。 水平渠道冲突的博弈分析[1] 在水平渠道冲突中，按渠道成员之间是否存在实力差距分成两种情况分别进行分析： (一)水平渠道成员之间不存在实力差距情况下的博弈分析 对于每一个参与人(渠道成员)，均有两种行动可选择：合作或不合作。下面对各种情况下的参与人的支付进行分析：当参与人都采取合作的行动时，参与人的支付为a；当一个参与人采取不合作的行动，而另一个参与人采取合作的行动时，采取不合作的参与人的支付为b，采取合作的参与人的支付为c；当参与人都采取不合作的行动时，参与人的支付为d。 以下对参与人的支付a，b，c，d的大小进行比较说明：当某一参与人采取不合作的行动时，其支付b必然大于他之前采取合作行动的支付a，即 b>a；同时他所增加的支付(b-a)必然是建立在以损害采取合作行动的参与人的支付a的基础上，要不两者之间就不构成渠道冲突。因此，此时的参与人支付 c必然小于另一参与人也采取合作行动时的支付a，即c<a。这说明：b>a>c；当参与人都采取不合作的行动时，成员之间造成资源内耗，导致渠道低效和不经济的运行，比如在水平渠道中，成员之间竞相压价，将会造成具有“完全替代”特性的同一产品的价格战的恶性后果。此时，相对于参与人都采取合作行动时所得到的支付a，参与人都采取不合作行动时所得到的支付d必然小于a。这说明：d<a；比较c和d，显然c<d，因为相对于支付为c的情况，参与人必然会采取有效的行动来应对不合作的参与人的行动，以增加自己的支付。这说明：c<d；参与人支付a、b、c、d的大小关系为：b>a>d>c。据此，可建立参与人之间的博弈模型(表1)。 对表1分析如下：该博弈是典型的“囚徒困境”。该博弈唯一的纳什均衡是(不合作，不合作)，相应的支付向量是(d，d)。而能给双方都带来更高支付的行动组合(合作，合作)却不是一个稳定的结果。渠道成员就此走入“囚徒困境”。 (二)水平渠道成员之间存在较大实力差距情况下的博弈分析 设定实力较强的渠道成员为甲，实力较弱的渠道成员为乙。 对于每一个参与人(渠道成员)，均有两种行动选择：合作或不合作。下面对各种情况下的参与人的支付进行分析：当参与人都采取合作行动时，甲的支付为a，乙的支付为b；当参与人甲采取合作的行动，而参与人乙采取不合作的行动时，甲的支付为c，乙的支付为d；当参与人乙采取合作的行动，而参与人甲采取不合作的行动时，甲的支付为e，乙的支付为f；当参与人都采取不合作的行动时，甲的支付为g，乙的支付为h。 以下对参与人的支付a、b、c、d、e、f、g、h的大小进行比较说明：当甲采取合作行动时，乙采取不合作行动的“搭便车”行为，可以减少自己的成本，并分享甲的行动所带来的收益，因此，在这种情况下，乙采取合作行动的支付b小于采取不合作行动的支付d。这说明：b<d；当甲采取不合作行动时，乙如果采取合作行动，乙要承担行动的全部成本，却只能从行动中分享到小部分的收益，而甲却从这种“搭便车”行为中获取了大部分的收益。这里假定乙的成本大于乙的收益。这说明：f<h；当乙采取不合作的行动时，甲采取合作行动虽然承担了全部成本，但实力较强的甲，也会从中得到大部分的收益，此时的净收益大于甲也采取不合作行动时支付g。这说明：c>g；当甲和乙都采取合作行动时，甲和乙的总支付(a+b)大于甲采取合作行动而乙采取不合作行动时的总支付 (c+d)，即(a+b)>(c+d)。参与人支付b与d，f与h，以及c和g之间的大小关系是：b<d，f<h，c>g。据以上分析，可得参与人之间的博弈模型(表2)。 对表2分析如下：该博弈是典型的“智猪博弈”模型。因为b<d，而且f<h，所以采取不合作行动是参与人乙的“占优战略”。由此可知，当乙采取“占优战略”的行动时，又因为：c>g。所以，可以推导出本博弈模型的纳什均衡是：(合作，不合作)，相应的支付向量为：( c ， d )。而能给双方都带来总体更高支付的行动组合(合作，合作)却不是一个稳定的结果。渠道成员就此陷入“智猪博弈”。这个均衡结果说明：当水平渠道成员的实力差距较大时，实力较强的渠道成员会采取合作的行动，而实力较弱的渠道成员则会采取不合作的“搭便车”行动。尽管作为“大猪”的甲，在这种情况下仍有积极性来开发和维护目标市场，但由于实际利润份额与标准利润份额的不一致，必然会导致甲产生不公平感。这样的均衡结果会使参与人甲和参与人乙的关系处于“紧张 ”的状态，导致渠道冲突。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 王益锋,高陈凤.水平渠道冲突的博弈分析.商业时代,2007年第02期 相关条目 垂直渠道冲突
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