什么是海事赔偿责任限制 海事赔偿责任限制是海商法中特有的并区别于民法中的损害赔偿的一项特殊法律制度法。商它是指作为责任人的船舶所有人、经营人、承租人等，在发生重大海损事故后，可依据法律的规定，将其承担的损害赔偿责任限制在法律规定的限度之内的制度法。 海事赔偿责任限制的债权 一、限制性债权 以下海事赔偿请求，无论赔偿责任的基础有何不同，均可请求责任限制，因此被称为“限制性债权”： 船上发生的或者与船舶营运、救助作业直接相关的人身伤亡或者财产的灭失、损坏，包括对港口工程、港池、航道和助航设施造成的损坏，以及由此引起的相应损失的赔偿请求。 海上货物运输因迟延交付或者旅客及其行李运输因迟延到达造成损失的赔偿请求。 与船舶营运或者救助作业直接相关的，侵犯非合同权利的行为造成其他损失的赔偿请求。 责任人以外的其他人，为避免或者减少责任人按照法律规定可限制赔偿责任的损失而采取措施的赔偿请求，以及因此项措施造成进一步损失的赔偿请求。 二、非限制性债权 以下海事赔偿请求不适用责任限制，因此被称为“非限制性债权”： 对救助款项或者共同海损分摊的请求； 我国参加的国际油污损害民事责任公约规定的油污损害的赔偿请求； 我国参加的国际核能损害责任限制公约规定的核能损害的赔偿请求； 核动力船舶造成的核能损害的赔偿请求； 船舶所有人或者救助人的受雇人提出的赔偿请求，如果根据调整劳务合同的法律，船舶所有人或者救助人对该类赔偿请求无权限制赔偿责任，或者该项法律作了高于海商法规定的赔偿限额的规定。 海事赔偿责任限制的主体和条件 (一)海事赔偿责任限制的主体 传统上，只有船舶所有人才有权请求责任限制，因此责任限制制度被称为“船舶所有人责任限制制度”。但随着航运的发展，船舶的经营管理模式越来越复杂，承担航运风险和对船舶负责任的人也越来越多，已经不限于船舶所有人。根据海商法，我国海事赔偿责任限制的主体包括以下四类： 1.船舶所有人，包括船舶承租人和船舶经营人； 2.救助人； 3.船舶所有人和救助人对其行为、过失负有责任的人，这主要指的是船长、船员和其他受雇人员； 4.对海事赔偿请求承担责任的责任保险人。 (二)海事赔偿责任限制的条件 责任主体并非在任何情况下都能享受责任限制。经证明，引起赔偿请求的损失是由于责任人的故意或者明知可能造成损失而轻率地作为或者不作为造成的，责任人无权请求责任限制。 海事赔偿责任限制适用范围 1、船舶范围 根据《海商法》的规定，海事赔偿责任限制制度适用于300总吨位以上的海船和其他海上移动式装置法。 2、主体范围 海事赔偿责任限制的主体，是指对海事赔偿请求负有责任，但根据法律规定，可享受赔偿责任限制权利的人法。商根据《海商法》的规定，责任限制主体包括： 1)船舶所有人、救助人法。商船舶所有人并不仅限于实际的船舶所有人，也包括船舶承租人和船舶经营人；救助人是指直接参与海上救助的自然人和法人法。 2)船舶所有人、承租人、经营人、救助人对其行为、过失负有责任的人员法。商这些人员具体包括船长、船员及其受雇于船舶所有人、承租人、经营人或救助人的其他服务人员法。商由于这些人员直接在营运或救助中管理、操作船舶，因而，其具体的管理、操作行为是否得当是直接决定航运安全的重要因素法。商若因其操作管理不当或过失行为而造成海损事故，受害人可能直接向这些人员进行索赔法。商但是基于这些人员与船舶所有人、承租人、经营人或救助人之间的雇用关系，最终仍要由后者向受害人承担赔偿后果法。商故《海商法》继承了“喜玛拉雅条款”的精神，规定这些人员亦可适用赔偿责任限制，保障了船舶所有人、承租人、经营人、救助人的利益法。 3)责任保险人法。商船舶所有人、承租人、经营人可以通过海上保险将海损事故赔偿责任的风险转嫁给保险人法。商故若被保险人可依法享受赔偿责任限制，对该海事赔偿请求权承担实际赔偿责任的保险人，亦能享有与被保险人相同的赔偿责任限制法。 同时，根据《海商法》第209条的规定，当引起赔偿请求的损失是由于责任人的故意或者明知可能造成损失而轻率的作为或不作为造成的，则责任人无权享有赔偿责任限制。 海事赔偿责任限制与单位责任限制的区别 “海事赔偿责任限制”是一种综合责任限制,其针对的责任可以是人身伤亡的责任，也可以是财产损害的责任，这种海事赔偿请求可以是依合同关系提出的，也可以是依侵权提出的。而“单位责任限制”则是一种单项赔偿责任限制，其针对的只是货物运输的最高赔偿限额，即货物运输的承运人对所运每件货物或每单位货物的最高赔偿限额。两种责任限额有可能同时涉及,依前者可以确定承运人对每位提单持有人的赔偿限额，依后者可以确定承运人对全体提单持有人的赔偿限额。
采购供应链管理概述 采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。 采购供应链管理的目标 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程．建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。 建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变．企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上。这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等。主要是管理理念方面的问题。 采购供应链管理的具体任务 从业务角度来看。企业采购供应链系统一般包括三个流程。即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理．即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理：三个接口．即MRPII／ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统(包括综合查询)和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为： 建立采购产品信息库； 建立供应商信息库； 明确新产品定点流程； 明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价； 明确产品订货流程：如何向供应商下订单。并对产品的实际价格进行监督； 建立P—SCM与ERP、财务、MRPII等系统的接口。 采购供应链管理的疑虑和对策 1)企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗? 其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程．这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。 2)企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审? 在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。 3)在企业采购供应链管理中如何实现招投标? 国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务。在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程(标书生成、标书发布、投标、开标等)都是通过计算机完成的。 4)企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程? 是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时。只对信息网中的供应商发布，并且只有标书发布范围内的供应商才能投标；在开标后。各供应商的报价都是公开的。评标的结果保存在信息网中。便于以后核查。这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。 5)要求供应商通过Internet投标，供应商是否有这个能力? 供应商必须具备这个能力。其实采购信息网对供应商的要求并不高。只需要1台可以接入Intemet的计算机。如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。 6)MRP／II和ERP系统中有采购系统。有必要再建企业采购供应链管理系统吗? 不错，企业现有的MRP／II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理。如对供应商的管理。对价格的管理等；而不是对采购过程的管理。如对供应商的优化。对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP／II和ERP系统强有力的补充。是对采购过程更深层次的管理。同时又与MRP／II和ERP系统相辅相成。比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发。为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。 7)现在的采购也是按招投标的方式进行的。并且每次招标都达到了降价的目的。还有必要使用企业采购供应链管理系统吗? 的确现在大部分企业采购都是按招投标的方式进行的。也能达到降价的目的。不过只要我们对目前的采购过程作一简单的分析，即可发现现有采购中的不足之处。比如：在年底召开供应商大会，提出下一年度采购计划。并通过招投标方式确定各产品的计划价格。即产品计划价。这个过程能有效降低采购成本。假使比上一年降低了5 000万元。企业在需要产品时。参考计划价格向供应商下达月度购货计划。并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于计划价格时，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计的5 000万元。所以，企业目前的招投标采购方式需要进一步的监督和控制。如何保证产品的实际采购价格与计划价格相吻合。甚至低于计划价格。企业采购供应链管理的建设使这种情况成为可能。 8)现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗? 建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理。并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。 9)企业采购供应链管理系统如何监督子公司的采购? 对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购成本的重要手段。对于子公司的采购：采购产品的供应商不能超出集团公司确定的供应商范围；子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的计划价格；子公司必须将月度采购信息上报给集团公司。集团公司可以通过采购供应链管理系统对子公司采购情况进行监控。
什么是中期预测 中期预测是指1年～5年间营销因素变化的预测。主要用于生产周期较长产品的设备及原材料的采购，为产品、工厂、工序的管理决策提供支持，企业经营在近期内应做的改进的预测。例如，对二三年内的房地产市场各类物业的需求量进行预测，从而为房地产企业投资何种类物业提供决策依据。 相关条目 近期预测 短期预测 长期预测 中期预测是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
精益供应概述 精益供应是在精益思想指导下的供、需双方的关系。是成功实施精益生产与精益管理的要素之一。 传统供应特点分析 传统供应的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是供应过程中的重要考虑 素，但在传统的供应方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。 此在需求方和供应商之问经常要进行报价、询价、还价及来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。传统的供应模式的主要特点表现在如下几个方面。 1．传统供应过程是典型的非信息对称博弈过程 选择供应商在传统的供应活动中是一个首要的任务，在供应过程中，需求一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息， 为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对需求一方不利j而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，需求与供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。 2．验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作。而且控制的难度大 质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的供应模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为，需求一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的T 作是不透明的，需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对供应物品质量控制的难度增加。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系。而且竞争多于合作 在传统的供应模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，供应过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划T作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了供应的不确定性： 4．响应用户需求能力迟钝 由于需求与供应双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，需求方不能改变与供应方的供货合同， 此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时， 现供不应求：重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。 精益供应和传统供应的差异性 在精益管理中，企业的供应方式和传统的供应方式有所不同：这些差异主要体现在如下几个方面。 1．从为库存而供应到为订单而供应的转变 在传统的供应模式巾，供应的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而供应。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化， 此供应过程缺乏主动性，采购部门制定的供应计划很难适应制造需求的变化：在精益管理下，供应活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动供应汀单，供应订单冉驱动供应商这种及时化的订单驱动模式，使企业得以及时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率． 2．从供应管理向外部资源管理转变 外部资源管理是指需求方通过向供应方派驻人员从而对供方的质量和进度进行实时监控，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径。在传统的供应模式中，供应商对需求方的要求不能得到实时的响应，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使企业无法实现同步化运作。在传统供应中，需求方与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。精益管理中一个重要思想， 是在生产控制中采用基于订单流的及时化生产模式使企业的业务流程朝着精益生产努力， 即实现生产过程的几个“零”管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费 精益管理对企业的物流管理提 了严峻的挑战，这就需要改变传统的 纯为库存而供应的管理模式，提高供应的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式，实施外部资源管理。 3．从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 精益供应的第三个特点是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的供应模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的问题，而基于战略伙伴关系的供应 式为解决这些问题创造了条件。这些问题是： 第一．库存问题。在传统的供应模式下，企业之间无法共享库存信息，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象。但存精益管理下，通过双方的合作伙伴芙系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此供应的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象 第二．风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低南于不可预测的需求变化带来的风险， 比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。 第三．合作问题。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。 第四．降低供应成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。 精益供应的具体表现形式:及时供应 1．及时供应的基本思想 及时供应也叫JIT供应法，它的基本思想是，在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从及时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行及时化生产必须有及时的供应， 因此及时供应是及时化生产管理模式的必然要求，它和传统的供应方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中供应商选择、质量控制是其核心内容。 及时供应包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。及时供应不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。 2．及时供应的意义 订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了及时化、同步化运作。要实现同步化运作，供应方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备丁作。与此同时，采购部门编制详细供应计划，制造部门也进行生产的准备过程， 当采购部门把详细的供应单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动供应订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有及时的供应方法，企业很难适应这种多变的市场需求。因此，及时供应增加了企业的柔性和敏捷性 3.及时供应的特点 及时供应和传统的供应方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面： (1)采用较少的供应商，甚至单源供应 传统的供应模式一般是多头供应，供应商的数目相对较多。从理论上讲，采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低供应成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。当然，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能凶意外原因中断交货， 以及供应商缺乏竞争意识等。 要减少库存，但库存原先是在用户一边，现在转移到了供应商，因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。 (2)对供应商的选择标准不同 在传统的供应模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系， 当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商：在及时供应模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高，在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评价供应商时价格不是最主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括_[作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。 (3)对交货及时性的要求不同 及时供应的一个重要特点是要求交货及时；这是实施精益生产的前提条件，交货及时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货及时，可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为及时化的一部分，供应商同样应该采用及时化的生产管理模式，以提高生产过程的及时性。另一方面，为了提高交货及时性，运输问题不可忽视。在物流管理中．运输问题是一个很重要的问题，它决定及时交货的可能性。而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。 (4)对信息交流的需求不同 及时供应要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便 现问题时能够及时处理。 (5)制定供应批量的策略不同 小批量供应是及时供应的一个基本特征。及时供应和传统的供应模式的一个重要不同之处在于，及时化生产需要减少生产批量，直至实现“单件流生产”，因此供应的物资也应采用小批量办法。当然，小批量供应自然增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形下，实施及时供应的难度就更大。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商靠近用户等。 精益供应商的选择 精益供应商的选择是其中首要的管理控制措施。精益企业应该根据顾客订单中的产品，从众多的全球生产与提供供应的供应商中选取最佳的，因此，在精益供应商的选择中必须考虑： (1)大量生产模式下供应商的选择只考虑生产成本与货物的运输，与精益供应不同。 (2)选择精益供应商前必须搜集详细的供应商所在地的各种潜在成本的信息与数据，以便综合计算与分析计算实际的供应总成本。必须搜集的信息与数据包括以下各个项目： 供应商工厂的成本， 运输的成本， 原材料和零部件的成本， 从原材料到最终交给顾客货物时的所有库存成本， 质量成本， 提供快速供货，特别是进行空运的成本费用， 产品脱销所引发的成本， 产品过剩所引发的成本，等。 (3)此外，精益思考者还必须考虑以下风险成本，它们是： 货币及其汇率的风险成本， 供货国家与地区的风险成本， 突发事件与危机可能带来的风险成本， 市场风云变换可能带来的风险成本，如：近两年原材料、石油与黄金价格攀升所带来的风险成本。 公司的风险，等。 (4)根据上述数据计算和预测在供应商的生产地完成顾客订单产品的总成本。 (5)决策精益供应的选址，以应该得出以下的结论： 对掌握不成熟新技术和生产技术进行生产的供应商应该选在技术与研发中心或者公司的总部附近； 对价格与交货期敏感的产品供应商应该选在产品销售区内生产成本低廉的国家与地区，如亚洲的中国大陆、越南，北美的墨西哥，欧洲的土耳其或者东欧各国。 (6)对价格敏感但对交货期不敏感的产品货物，其供应商应该选在全球性成本最低的国家与地区，如过去与现在的中国大陆等。但是，随着时间的推移，中国制造商正在或应该考虑拓展全球性的出口生产基地。
对外贸易差额 目录 1、 什么是对外贸易差额 2、 对外贸易差额的产生原因与解决方法 3、 对外贸易差额的意义 对外贸易差额（balance of foreign trade） 什么是对外贸易差额 ...... 对外贸易差额是一个国家或地区在一定时期（一年、一季或一月）内出口总额与进口总额相比较的差额。总贸易差额用以表明一国对外贸易的收支状况。 对外贸易差额包括贸易顺差或贸易逆差。当出口额大于进口额时，其差额称为对外贸易顺差，又称贸易“出超”；当出口额小于进口额时，其差额称为对外贸易逆差，又称贸易“入超”；出口额与进口额相等，其对外支付能力就愈低，则为贸易平衡。原则上讲，长期入超与长期出超对一国的对外贸易和国民经济发展都是不利的。 对外贸易差额的产生原因与解决方法 贸易差额的产生，一般说来主要是受一国政治、经济发展的情况所制约。其次，人为的改变进口或出口政策，也会导致一国对外贸易差额的变化。 解决贸易差额的方法，一是简单地采用增加进口或出口，对一国的国际收支变化起着重要作用。或减少进口或出口；另一方法是运用经济手段（如关税、税收以及补贴等）控制贸易差额的变化。 对外贸易差额的意义 对外贸易差额的变化，对一国的国际收支变化起着重要作用。在一般情况下，一国对外贸易长期处于顺差时，其外汇储备就越多，其对外支付能力就愈强，国内经济发展就愈快，国内政局也就相对稳定。反之，其对外支付能力就愈低，也会影响国内政局的稳定，延缓经济的发展。因此，其差额称为对外贸易顺差，各国政府对本国对外贸易差额的变化非常重视。 对外贸易差额对一国经济发展积极作用的发挥只有在世界总进口值增加的条件下才能成行。否则依靠降低出口价格来维护出口扩张的做法无法长期对国民经济增长奏效。
什么是企业渠道建设 企业渠道建设主要是统筹渠道上下游的利益，充分发挥渠道商各自的优势和协同效应，使渠道价值链的价值最大化，使厂商合作利益最大化。 企业渠道建设的内容 渠道建设主要包括以下几方面的内容和程序： 一是进行渠道规划。企业首先要结合自己的企业目标或远景以及医药行业和产品的具体情况（行业目前所处的发展阶段、市场规模、发展趋势、竞争对手情况、产品特征等）制定自己的渠道战略，也就是确定自己在渠道建设上总的思路和原则，它是企业渠道建设的方向和灵魂，具有指导性，在一定时期具有稳定性。 二是进行渠道设计。根据企业的渠道规划，进行渠道设计。渠道设计是实现渠道规划的具体措施和手段，它主要包括渠道模式设计和渠道政策设计。渠道模式设计主要是渠道层级、长度、宽度、广度等的确定；渠道政策设计主要是企业在渠道上的具体策略、原则或措施等，比如在渠道上有何费用支持、如何分配、有何广告策略等。 三是进行渠道实施。它主要包括商业遴选（结合渠道设计的要求，确定遴选原则和具体的遴选标准）、商务人员安排、渠道政策实施介质确定（比如拟订经销、分销协议书）等。它是对渠道设计的落实和贯彻。 四是组织渠道服务。渠道服务就是指为了保障渠道设计能够准确完整地实施，企业所采取的保障措施。主要包括服务方向、服务技能、服务后续保障措施等。比如为了使医药商业企业能够很好地执行其相应的渠道功能或拓展商业的相关渠道能力，企业就有必要为商业企业提供相关的培训、沟通、技术支持，为商务代表提供专业培训，提高服务质量和能力。五是进行渠道管理。它贯穿于渠道建设事前、事中、事后的全过程，主要包括渠道信息管理、渠道人员管理、渠道冲突管理、渠道审计管理和渠道评价等。
美国智傲物流有限公司简介 2006年，中东最大的供给链治理和物流解决方案供给商PWC物流，公布以四亿五千四百万美元，收购美国智傲物流(Geo Logistics)，藉此进一步加强彼此在全球的物流网络和市场占有率。PWC物流表示，已向智傲物流的主要持股单位Questor Partners Fund II和L.P.集团，以一笔过支付形式的四亿五千四百万美元，全面收购总部设在加州圣安娜的智傲物流。智傲成为PWC的全资附属公司，但会保留高层领导团队、组织结构和品牌。 智傲物流是一家国际货运治理和物流公司。与中东最大的供给链治理和物流解决方案供给商PWC物流集团合并后，已成为全球10大物流企业之一，网络遍布全球100多个国家的450多个地区，拥有12,000多名员工。公司总部设在加利福尼亚的圣塔安那，服务网络遍及遍及美洲、亚太地区、欧洲、中东和非洲。智傲物流拥有逾150 年历史，并以最新的技术和和经验为客户提供服务。 经过在亚太地区逾50 年的运作, 智傲名列全球国际货运治理和物流物流企业前10位, 并成为服务于快速发展国家的5大企业之一。在中国, 智傲是唯数不多的获得了一级货运代理资格的企业，这使得公司可以不通过代理而直接进行货运操作。 在中东，公司向客户提供高度整合的物流方案； 在欧洲，公司在所有主要市场上扮演着重要的角色。同时，公司也是全欧洲内陆运输的领头者, 非凡是在迅速发展的东欧市场上。 公司在美洲的运作，因其强大且专业的服务而得到认可, 包括零售和电子技术、电子消费、休闲和其它主要行业的物流解决方案。 公司致力于为客户提供全方位的货运服务和定制物流方案。公司的服务以广泛的全球网络、地方专家团队和客户信息门户, GeoVista作为支持。拥有老练和热忱的团队, 公司可以满足客户在当地及全球范围内的个性化物流需求。 公司的使命是通过提供增值的货运治理和物流解决方案来赢取客户满足度和忠诚度。公司将为每一客户提供个性化的服务,使得业务便捷，并提供全球性的专业方案来简化日益复杂的全球市场。 智傲-物流成就现实世界。 使命 作为一间非资产性世界货运物流供给商，我们为客户提供多样选择，在服务之可行性、创意、市场占有率、利润等方面，傲视同群。
什么是公共关系状态[1] 公共关系状态又称公共关系情势，是指一种客观存在的状态，即一个组织所处的社会关系状态和社会舆论状态。 公共关系状态是无形的，却是客观存在的。无论你是否了解公共关系的含义，也无论你是否从事公共关系的工作，任何组织都有公共关系状态的存在，都是处在一定的公共关系状态之中，任何一种状态时时刻刻都发挥着积极的或消极的作用，对组织的生存和发展产生着重大影响。 公共关系状态的构成[1] 企业或组织的公共关系状态，是由组织内、外公众对该组织的态度构成的。以不同的角度分析，可分为静态的公共关系状态和活动中的公共关系状态二类。前者指尚未被自觉意识到的公共关系状态，即：无论是否从事公共关系活动，一个组织必然处在某种公共关系状态中。后者指出公共关系活动追求的目标，即良好的公共关系状态。无论分析哪一类公共关系状态，都应从分析公众的态度入手，其态度如何取决于公众对组织的知晓程度。 社会心理学指出：人的态度是由认知、情感和意图构成的。认知，是对事物真假好坏的认识，它是形成态度的基础。情感，是对事物喜恶情态的反映，它是态度稳定程度的因素。意图，是对事物的行为倾向，它是态度作出反应的准备状态。因此，看一个组织的公共关系状态，首先要看公众对组织的知晓与否，知晓程度决定公众对组织的喜爱与否，喜爱程度决定公众对组织的态度。 公众对组织的态度大致有三种：即支持、反对和中立。通过公共关系状态的分析、了解，掌握有多少公众对组织是支持态度，有多少公众对组织是中立态度，有多少公众对组织是反对的态度。进而公共关系工作的开展过程，就是针对不同状态，提高公众对组织的知晓程度，改变公众的态度。 实际工作中，我们还可以发现从中立到反对之间，还可细分为故意、偏见、无知和冷漠四种态度。敌意是一种坚决反对的态度，产生旧怨或同组织有着直接的利益矛盾，往往难以靠一般的公关实务工作改变其态度。只好在等待时机的同时，尽量注意化敌意为和平相处。偏见、无知和冷漠，大多来自对事物缺乏全面、真实的了解，应持续不断地进行多方位的宣传介绍，为这部分公众提供充分了解的机会，使其在沟通和事实的双重作用下，逐步转变原来态度。 总之，面对态度不同的公众，公共关系工作必须努力做到化反对为中立，化坚决反对为一般反对，化中立为支持，化一般支持为坚决支持。应该明确，公共关系工作的开展，就是一个影响改变公众态度，引发公众对组织有利的行为的过程。 公共关系状态的调查[1] 公共关系状态的调查主要分为三个方面：一是组织所处的外部环境，二是公众对组织评价，三是组织内部的基本情况。在这三个范围内，调查的内容为： 组织所处的外部环境 1、社会政治环境 一个组织的发展状况很大程度上受社会各种经济、政治、思想因素影响。这就需要公共关系人员认真研究国家有关政策法规，了解社会变化对人们生活习惯、消费心理的影响。一旦在工作过程中出现问题，就能及时加以解决，确保组织活动的正常开展。 2、市场环境 企业的主攻方向就是要参与市场竞争。据此，在进行这方面调查时，必须侧重调查本企业目标市场的变化情况和竞争能力，以及商品的供应销售情况，包括种类、售价、质量、销售对象、消费心理等。 3、文化环境 传统文化心理、区域性文化、社会风尚时刻影响着组织人员变革思想、行为规范、创业精神、公共关系的方式等。在制定公共关系措施时一定要考虑社会文化的现状，使公共关系活动更有针对性。 公众对组织的评价 调查公众对组织的评价，其核心就是测定组织形象。组织形象具有客观性、多面性、相对性的特点。而衡量组织形象的主要指标是知名度、信誉度和美誉度。 1、确定公众 公众调查一般要掌握四类资料，即背景资料，知晓资料，态度资料，行为资料。 背景资料包括被调查者的姓名、年龄、性别、籍贯、住址、文化程度、职业、收入情况、家庭情况等。 知晓资料指的是被调查者对某、一个问题、某一个事件、某一种形势、某一项计划、某一段时期的知晓程度。 态度资料指的是被调查者对各种对象的态度。 行为资料指的是被调查者就某个问题正在或已经采取的行动。 调查人员从上述四类资料中可以确定公众的构成、大小、类型和活跃程度，可以确定是潜在公众、知晓公众还是行动公众。 2、公共关系的状态指标。 公共关系状态指标是为了调查公众对某一事物的态度、意见和行动而设立的，掌握了这些指标的具体内容，就可以大致评价该组织的公共关系状态。在研究设立指标时，应针对需要调查的内容，从以下诸方面选择考虑。 1）各类新闻报道、评论的内容和观点。借以了解新闻传播界的态度和意见，并从中了解其他类型公众的态度、意见和正在关心的事物。 2）产品销售和服务情况的分析。公众对产品的喜爱程度和对服务的满意程度，直接影响着公众对组织的态度。 3）内邻关系状况。组织内邻公众对组织的态度和意见，例如，对工资、奖金的发放，各种福利的提供情况，生产和生活的环境条件，对上级领导的尊重程度，对本单位的自豪感等。 4）组织周围自然环境的情况。自然环境优美，可以增加组织的吸引力，提高公众对组织的好感，另一方面，组织所处的地理位置、交通情况，也对公众的了解程度、态度和意见等有一定的影响力。 5）竞争对手公共关系状态的分析。评价本组织的公共关系状态的一个好的方法，是分析本组织竞争对手的公共关系状态。因为公众一定会在竞争对手中做出选择，支持其中一方就意味着不支持另一方，从而反映出本组织的公共关系状态。 6）外勤人员的感受。比如外勤人员在与外界交往时受欢迎的程度，产品销售的难易程度以及亲耳听到的各类意见等等，都对评价一个组织的公共关系状态有参考价值。 7）“意见领袖”的态度和意见。“意见领袖”的态度和意见不但具有一定的代表性，而且对其他公众的态度和意见也具有很大的影响力。 8）上级领导的态度和意见。可以通过分析上级领导来本组织的次数，对本组织情况的了解程度，在决策工作中提到本组织的次数，同本组织成员的个人关系以及对本组织工作的支持等来判断。 9）社会整体的经济、政治发展趋势。这方面的情况变化，会影响到任何组织的运行情况，也会影响到其公共关系状态，所以应该当作一种基本的背景资料收集分析，以便了解客观的变化趋势。 3、组织的知名度 即评价组织名气大小的客观标准。组织的名称公众是否知道，了解的程度如何：社会影响的广度和深度；企业产品在公众中的知名度、产品商标的知名度；企业法人代表的知名度、感染力、号召力达到什么程度。 4、组织的信誉度 即组织获得公众信任的程度。企业的产品公众是否喜爱；当组织发生意外事故时，公众能否自觉为企业解释，使公众对组织表示同情、接受、感兴趣和理解；公众是否愿意参加组织举行的有关公关活动等。 5、组织的美誉度 组织获得公众赞美的程度，即评价组织好坏程度的指标。组织向社会所提供的商品或服务，公众给予的评价；组织为社会福利事业所作的努力，公众给予的评价；组织员工及管理人员在公众心目中的印象：组织获得了哪些荣誉、得奖级别、项目、次数情况：新闻媒介、用户对组织表扬、批评的情况等。 组织内部的基本情况 组织内部的基本情况就是组织自我期望形象，这是组织公共关系工作的内在动力和基本方向及标准。要通过组织内部基本情况调查，正确设计自我期望形象。通过社会调查了解组织的实际社会形象，将自我期望形象与实际形象相比较，找出差距，发现问题和解决问题。 1、领导层公关的认识和要求 领导人对其组织形象的设计起着决定作用。企业生产的产品、经营商品的种类、企业规模大小、服务宗旨、营销策略等主要决定于领导层。因此，公关人员必须对本企业各层领导要进行认真地调查研究。掌握领导人的个性心理特点、指挥艺术、思想修养，分析他们的营销管理手段，了解他们对公共关系工作的认识程度及具体意见，明确树立组织形象的具体目标。 2、职工的期望和意见 组织的目标和政策须得到广大干部和职工的认可和支持，才能落实到实际行动中去。因此，必须了解组织职工的各种需要，如生理、安全、社交、心理等需要；听取各种意见，如对单位领导、经营方针、计划、后勤及各项规章制度的意见；了解单位职工的劳动态度、价值观念、文化程度以及他们希望单位如何发展等，这样发动全体员工积极参与单位公关目标和计划的拟定。 3、现实的经营状况 公共关系部门自我形象设计绝不能脱离现实。这就需要公共关系部门准确地掌握内部的基本情况，包括经营方针、营销策略、管理方法、技术改造、产品开发、服务水平、生产状况、员工的基本素质等人事组织状况。这是公共关系部门设计形象的重要依据。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 赵向标.《神奇的PR—商用公关手册》[M].人民中国出版社,1998
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