什么是市场供应 市场供应指研究国内外近期和远期的产品供应能力，研究竞争对手的产品发展战略及销售政策对供应量发展趋势的影响。 计划供应与市场供应的区别 1、供应的主体不同。计划供应的主体是政府，市场供应的主体是参与市场活动的众多企业。 2、供应的机制不同。计划供应主要根据数量信号（即实物量信号），运用计划手段、行政手段对投资资金加以供应。而市场供应则是根据价格信号，运用各种经济手段以及法律手段对投资资金进行供应。 3、供应的效果不同。首先，从满足众多投资者的众多投资需求的程度看，计划供应不如市场供应。其次，从满足众多投资者需求的及时性看，计划供应也不如市场供应。再次，从满足众多投资者需求的渠道、形式、灵活性来看，计划供应也不如市场供应。最后，从满足众多投资者需求所付的成本与取得的经济效益来看，计划供应也不如市场供应。
出口预验 目录 1、 什么是出口预验 2、 出口预验的优点 3、 出口商品执行预验的缺点 什么是出口预验 ...... 出口预验是出入境检验检疫机构为了方便对外贸易，根据需要和可能，对某些经常出口的商品同意预先检验，简称出口预验。 出口预验的优点 （１）预验发现商品不合格时，可以有充裕的时间进行返工整理，或另行换货，避免出口检验时发现不合格，影响及时出口。 （２）产地出入境检验检疫机构执行预验，可使不合格产品不出厂，可以防止不合格商品运抵口岸，造成积压和其他损失。 （４）某些商品，非凡是用机器捆包的商品，可以在包装之前进行预验，避免或减少拆包的损失。 （５）对某些尚未成交的商品，通过预验，以便经营单位把握货物的实际质量情况，参考预验结果对外成交，签订合同中的品质条款。 （６）有些商品可以在生产过程中先预验一部分商品，发现问题可以及时提请生产企业研究改进，避免造成大批量不合格的损失。 （７）在生产企业执行预验，可以使检验工作深人生产领域，了解原材料情况以及生产工艺情况，有利于加强质量监督治理。 （８）出入境检验检疫机构可以主动调节工作的忙闲，避免出口检验发生的船期紧、时间急，来不及检验的现象，有利于完成出口任务。 出口商品执行预验的缺点 （１）对尚未成交的商品执行预验，假如合同、信用证规定了新的检验项目，在出口换证时就要重行抽样，补验有关的项目。 （２）预验的批次有时不同于出口的批次，就要发生分批或并批出口的现象，有些商品出口换证时，如不能使用原来的检验结果数据，就要复验或重验。 （３）预验商品如超过检验有效期，原来的出口商品检验换证凭单就失效了，还要重行报验，增加了重复劳动。 （４）包装前预验的商品，在包装完成后，还要进行补验包装。 （５）为了保证货证相符，预验商品必须采取有效措施来加强批次治理，以防止批次错乱。
美国罗宾逊全球物流有限公司简介 罗宾逊全球物流有限公司（CHRW）创建于1905年，是北美最火的第三方后勤物流公司之一。公司总部位于明尼苏达州，最初是一家以经营水果和蔬菜为主的小企业，后来逐渐拓展到水果和蔬菜的保鲜运输业务，并由此进入物流领域。 公司提供贯穿全世界的多种运输服务。作为非资产物流供给商，公司投资于人和系统。本着以客户为尊的信念和高度的机动性，公司各地的员工能够解决当地的任何后勤问题。他们的专业技术，加上北美最大的承运人网络，高科技和连锁供给治理的知识可以将世界上任何货物运输到任何地方。公司是财富杂志全美五百强之一，也是股票可以在美国纳斯达克证券交易所公开交易的一家公司；当前公司的员工持有绝大部分的公司股票。 公司经营范围遍及美国，加拿大，墨西哥，南美，欧洲和亚洲。罗宾逊物流业务以陆海空三栖运输为主，咨询也在其业务范围之内。 2003年，公司先后在、天津、青岛、上海等地建立分公司。 公司历史 The company was incorporated as C.H. Robinson Company in 1905 in the city of Grand Forks, North Dakota, as a produce and general merchandise brokerage firm. After several years, Robinson expanded their business to address the complex problem of how to transport and distribute perishable products before they spoil by horse and buggy. In 1968, the company entered the regulated trucking business with a contract carrier known as Meat Packers Express, and later created ROBCO Transportation as an irregular route carrier. Robinson became wholly owned by its employees in 1976. In 1978, The Fresh1? brand was introduced for Robinson’s produce brokerage business. Robinson bought its first IBM mainframe in 1979, which began an era of centrally supported technology, electronics communications and information sharing. The passage of the Motor Carrier Act of 1980 deregulated transportation, allowing C.H. Robinson to act as a freight brokerage for any type of product. In 1986, ROBCO was divested and Robinson became a completely non-asset based logistics provider. The company went public on October 16, 1997 as C.H. Robinson Worldwide (NASDAQ: CHRW).
什么是事故性危机 事故性危机即事故性公关危机，是指在社会组织发展过程中，由于社会组织自身的失职、失误，或者管理工作中出现问题，或者产品质量上出现问题，而引发的危机事件[1]。 企业面临的各种公共关系危机中，事故性危机所占比例最大[2]。 事故性危机的表现[2] 事故性危机一般表现为产品质量问题、服务不到位的问题、环境破坏问题，其实质是侵害公众利益，包括物质利益和心理政治利益。 一项调查表明，世界500强企业的董事长和总经理认为，企业发生危机的原因主要有11种：生产性意外、环境污染问题、劳资争议与罢工、产品质量问题、股东失去信心、具有敌意的兼并、股市动荡、谣言或者向大众传播媒体泄露组织的秘密、政府的限制、恐怖破坏活动、组织内部人员的贪污腐化。这些原因绝大数是因企业自身行为不当造成的。 事故性危机的处理[1] 这种危机的责任完全在企业，因此对此类危机事件的处理，公共关系人员应采取以下措施的组合运用谋求综合效应： 1、果断采取措施，有效制止事态扩大。 2、诚恳向公众致歉，以期迅速获得公众的谅解、宽容。 3、了解公众需求，及时弥补公众的损失。 4、认真检查，切实做好改进工作。 5、适当宣传，把事态的发展情况、改进措施，对公众的承诺和服务等内容，通过适当的媒介、传播方式公诸于众，以消除公众的不良印象，恢复公众的信任。 相关条目 误解性危机 灾害性危机 受害性危机 公共性危机 参考文献 ↑ 1.0 1.1 李光斗的讲义.《危机管理》[M] ↑ 2.0 2.1 出自：华东师范大学(课件).《公共关系策划》[M].第八章 公共关系危机管理的策划
什么是共同市场 共同市场是指，两个或两个以上的国家或经济体通过达成某种协议，不仅实现了自由贸易，建立了共同的对外关税，还实现了服务、资本和劳动力的自由流动的国际经济一体化组织。共同市场是在成员内完全废除关税与数量限制，建立统一的对非成员的关税，并允许生产要素在成员间可以完全自由移动。 共同市场的理论——大市场理论 提出大市场理论的代表人物是西托夫斯基和德纽。大市场理论是针对共同市场提出的。共同市场在一体化程度上比关税同盟又进了一步，它将那些被保护主义分割的小市场统一起来，结成大市场，然后通过大市场内激烈竞争，实现大批量生产带来的大规模经济等方面的利益。 德纽对大市场带来的规模化生产进行了描述，最终得出结论:“这样一来，经济就会开始其滚雪球式 的扩张。消费的扩大引起投资的增加，增加的投资又导致价格下降、工资提高、购买力的提高……只有市场规模迅速扩大，才能促进和刺激经济扩张。” 西托夫斯墓则从西欧的现状人手，提出西欧陷入了高利润率、低资本周转率、高价格的矛盾，存在着 “小市场与保守的企业家态度的恶性循环”。因而，只有通过共同市场或贸易自由化条件下的激烈竟争，才能迫使企业家停止过去那种旧式的小规模生产而转向大规模生产，最终出现一种积极扩张的良性循环。 综合西托夫斯基和德纽的阐述，可以把握住大市场理论的核心，即通过扩大市场，获得规模经济，从而实现经济利益。也可以一般表述为，通过建立共同市场，使得市场扩大，将比较分散的生产集中起来进行规模化的大生产，这样，机器得到充分利用，生产更加专业化、社会化，高新科技得到更广泛的利用，竞争更加剧烈，从而生产成本下降，加之取消了关税及其他一些费用，使得销售价格下降。这必将导致购买力的增强与生活水平的提高，消费也会增加。消费的增加又促进投资的增加。于是，便进入了良性的循环之中。大市场理论虽然是针对共同市场提出的理论，它同样适合于自由竞争与自由贸易的任何状况。换言之，大市场理论虽然对经济一体化提供了有力的理论依据，但并不十分完备。 主要共同市场 1、中美洲共同市场 960年2月13日，洪都拉斯、尼加拉瓜、萨尔瓦多和危地马拉在尼加拉瓜首都有马那瓜签署了《中美洲经济一体化总条约》。1962年7月，哥斯达黎加签署加入了该条约，共同市场正式成立。1963年8月，巴拿马以准成员国身份参加共同市场。 其宗旨是促进中美洲一体化和协调各成员国之间的经济政策；在成员国之间逐步取消关税障碍，建立统一的对外关税；最后实现地区贸易自由化，建立自由贸易和关税同盟。 2、东南非共同市场 东部和南部非洲共同市场（Common Market for Eastern and Southern Africa -- COMESA，简称东南非共同市场) 是非洲地区成立最早、最大的地区经济合作组织，其前身为1981年12月成立的东部和南部非洲优惠贸易区。1993年11月，优惠贸易区首脑会议通过了把贸易区转变为共同市场的条约。同年12月，优惠贸易区首脑会议正式批准了该条约，宣布东部和南部非洲共同市场正式成立。 东南非共同市场的发展目标是废除成员国之间关税和非关税壁垒，实现商品和劳务的自由流通；协调成员国关税政策，分阶段实现共同对外关税；在贸易、金融、交通运输、工农业、能源和法律等领域进行合作；建立货币联盟，发行共同货币。 3、欧洲煤钢共同市场 1951年4月，法国、联邦德国等六国在巴黎签定了(欧洲煤钢联合条约)，决定成立煤钢共同市场。 欧洲煤钢联合条约该条约目的在于推动与煤钢生产、使用以及煤钢工业职业安全相关的技术和经济研究。此外，欧洲煤钢联合会以巩固联合会工业的科学技术基础和促进其在国际上有更强的竞争能力为目的。 4、东非共同市场 2006年4月，东非共同体首脑会议正式批准组建共同市场的时间表。根据时间表，三国将从2006年7月1日开始有关共同市场规划的谈判，2008年12月结束谈判并签署该规划，2009年6月由共同体各成员国议会批准，最终于2010年1月正式启动东非共同市场。 5、南方共同市场 南方共同市场(简称“南共市”，South American Common Market-- MERCOSUR)是南美地区最大的经济一体化组织，也是世界上第一个完全由发展中国家组成的共同市场。该组织宗旨是通过有效利用资源、保护环境、协调宏观经济政策、加强经济互补，促进成员国科技进步，最终实现经济政治一体化。 1991年3月26日，阿根廷、巴西、巴拉圭和乌拉圭4国总统在巴拉圭首都亚松森举行第一届首脑会议，签署了关于建立南共市的《亚松森条约》 (条约于同年11月29日生效) 。 根据《亚松森条约》，有关筹备南共市的工作应于1994年底完成，4个成员国应努力协调工业、农业、外贸、货币和劳务等方面的宏观经济政策，建立共同对外关税，内部逐步减免关税，从而逐渐实现商品、资金和劳务的自由流通，形成自由贸易区，最终实现区域经济一体化。 1995年1月1日，南共市正式启动。根据南共市4个成员国达成的有关统一关税的协议，约9000种产品中的85%在共同市场内部实行免税，其余15%产品的关税应在1999年前逐步减免。 6、海湾共同市场 海湾共同市场，由海湾阿拉伯国家合作委员会(海合会)6个成员国组成的海湾共同市场，于2008年1月1日起正式启动。海湾共同市场的启动，标志着以石油为主要收入来源的海湾国家朝着经济一体化目标迈出了重要一步。海湾共同市场正式启动后，海合会6国公民在其中任何一国就业、居住和投资时都将享受与所在国公民同等的待遇。海湾共同市场有助于促进海湾国家的一体化进程，并增强海湾国家在世界经济中的竞争力。 7、欧洲经济共同体 欧洲国家为促进欧洲经济联合而建立的经济组织。欧洲经济共同体是在第二次世界大战后建立的；其宗旨是促进法国和德国之间的持久和解，发展各成员国的经济，使之形成一个大的共同市场，试图建立西欧国家的政治联盟，缓和它们彼此间发动战争的恐惧心理。自50年代起欧洲共同体所奉行的自由贸易政策在促进西欧贸易和经济繁荣方面取得很大的成功。 1929年法国总理白里安提出了共同市场的概念，但在当时列强争霸的形势下，联盟没建成，反而成为二战的主战场。二战后，西欧所面临的特殊的环境，为欧共体提供了现实的可能性。欧共体于1992年底建成统一大市场。 经济一体化形式的比较 下面，用表格来比较一下几种经济一体化形式的异同： 经济一体化形式的比较 特点形式减少彼此间的贸易壁垒取消彼此间的贸易壁垒共同的对外贸易壁垒生产要素的自由流动宏观经济政策的协调由中心机构决定共同的货币、财政政策 自由贸易区有有无无无无 关税同盟有有有无无无 共同市场有有有有无无 经济联盟有有有有有无 完全经济一体化有有有有有有
什么是早期供应商参与 早期供应商参与是指在产品设计初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中，供需双方都可以从中受益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。 随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段，甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参与产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。这就是早期供应商参与。 早期供应商参与的原因[1] 早期供应商参与是采购与开发的桥梁，一方面它要求企业达到一定的管理水平，另一方面它要求企业具有一定的开发能力。早期供应商参与能够有效地协调和控制供应链网络中流动物流的数量和质量，增强整个供应链网络的核心竞争力。因此，凡是开展早期供应商参与的企业，大体上存在如下几种原因： （l）面临激烈的竞争 面对激烈的市场竞争，许多企业被迫采用早期供应商参与策略。如汽车、消费、电子商务、办公设备等。 （2）技术进步的加速 时间是驱使产品开发的重要因素。随着技术进步的加速，产品开发周期日益缩短，要满足顾客要求，占领一定的市场份额，没有早期供应商参与几乎是不可能的。 （3）价格的敏感性， 许多企业开始早期供应商参与是出于对成本和价格的考虑。在早期供应商的贡献和参与下，有效地控制了成本，实现了合理利润的价格。 （4）技术复杂性的增加 由于技术进步，新产品运用多种工艺技术、复杂组合技术的程度日益增加，使产品开发概和专业供应商之间的依赖性进一步加强。 （5）产品的扩散力度 随着经济全球化的发展，市场对产品的扩散力度要求进一步提高，相应地提高了对产品性能的要求，从而提供了早期供应商参与的机会。 （6）内部产能的限制 许多企业由于内部产能的限制，需要依靠供应商的协作，才能满足市场的需求，以至于需要供应商参与产品的设计。 （7）致力于核心业务 当企业需要集中主要人力、物力和财力在核心业务时，其他的业务就可以采用供应商协作的方式共同完成。企业往往致力于关键的产品设计和组装，许多零部件的设计需要供应商的早期参与。 （8）优秀可靠的供应商 优秀可靠的供应商在市场上获得了客户的信赖，他们凭借开发能力强、顾客声誉好、诚信可靠，在客观上为自己创造了参与客户产品设计的良机。 早期供应商参与的优点[1] 早期供应商参与不仅有利于企业，也有利于供应商，为他们建立长期稳定的合作关系创造了条件。 （1）企业的优点。 从企业的角度来看，早期供应商参与至少具有如下优点： 第一，缩短产品开发周期。统计结果表明，早期供应商参与的产品开发项目，开发时间平均可以缩短30％－50％。 第二，降低开发成本。一方面供应商的专业优势，可以为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计；另一方面由于供应商的参与，还可以简化产品的整体设计。 第三，改进产品质量。供应商参与设计从根本上改变了产品质量。一是供应商的专业化水平提供了更可靠的零部件，能够改进整个产品的性能；二是由于零部件可靠性的增加，避免了随后可能产生的设计变更而导致的质量不稳定。 （2）供应商的优点。 早期供应商参与也有利于供应商，主要表现在如下两方面： 第一，竞争的优越性。早期参与开发的供应商，凭借其作业技术的优势，自然比其他同类供应商更能得到客户的认可。 第二，研发的有效性。早期参与客户的产品开发，能使具有技术优势的供应商进一步提高自己的开发水平，从而保持领先或独特的地位。同时，也使自己的研发成果直接获得效益和效果。 早期供应商参与的层次[1] 根据供应商参与的程度和深度的不同，可以将早期供应商参与分为五个层次 第一层：提供信息。这是早期供应商参与顾客产品开发的最低层次。通常只是根据企业的要求提供共享所必需的信息资料，如设备产能等信息供企业参考。 第二层：设计反馈。针对企业的产品设计和开发情况，供应商会提出有关成本、质量、规格或生产工艺方面的改进意见和建议。 第三层：零部件开发。供应商根据企业提出来的零部件要求，深入参与或独自承担相关零部件的设计和开发工作。 第四层：部件或组件整体开发。在这一层次，供应商承担企业产品中较重要的部件或组件设计和开发的全部工作。 第五层：系统开发。这是早期供应商参与顾客产品开发的最高层次。供应商必须根据企业产品的整体要求，完全承担整个系统的开发工作。早期供应商必须拥有产品开发的专业技巧或技能，允许顾客独家享有共用于产品开发，并对顾客产品设计和开发过程中所涉及到的问题承担责任。 统计结果表明，在发达国家有60%左右的供应商在早期供应商参与过程中停留在第一层次或第二层次，只有40％的供应商处于第三层次到第五层次。较高层次的供应商，大部分都是技术水平领先、国际合作能力强的生产制造企业。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 董雅丽《物流管理》兰州大学管理学院 第四章 采购管理 第三节 采购业务管理策略
即时订货概述 即时订货也称最佳的存货管理状态是指以最低的成本保证生产和市场的需求，即货物在到达企业时马上就投入生产，即在存货购置到达企业的时间点与存货投入生产的时间点之间没有时间间隔。 即时订货的特点 这就要求存货管理系统必须保证： 1.产成品不能缺货； 2.存货及时供应且不能积压。 与之相关的成本是： 1)资本利息损失成本：存货的存在占用一定的资金，使得这部分资金丧失了在其他场合所能获得的收益。 2)保管损失成本：存货的保管费用以及损耗。 为了保证存货管理目标的实现，即时订货管理模式克服传统经济订货量模型的不足，它的目标是：货物在到达企业时就马上投入生产，即在存货购进并到达企业的时间点与存货投入生产的时间点之间没有时间间隔。企业购进原材料后应立即投入生产，产成品完工入库后应立即发给客户，这样就可以保证存货的管理模式以最短的时间完成从原材料到送达用户的过程。所以说，即时订货的管理模式要求管理者必须在某一时刻作出决策，决定任何一个时点上的购进情况，这包括在该时点上是否购进原材料，如果购进，还需确定购进原材料的种类、数量等等，所有这些要达到最终目标是：按照正常生产完工的产品能够立即发给用户。 而决策过程与企业物流过程正好相反，这个决策过程中，对未来需求量的预计包括两方面的内容：一是根据现存客户定单和销售合同等销售信息，确定未来一段时期内的产品需求；另一种是根据过去的统计分析结果，估算同等时期内可能发生的临时需求量。所谓临时需求量，从时间上说就是指企业的生产周期小于客户所要求的供货周期的那部分产品需求量，企业只有保有充足的存货保险储备量，才能避免这部分缺货损失。在企业销售交易比较频繁的情况下，必然会出现由于购进过于频繁，导致存货成本迅速增加的情况，在某一个时点上，会使存货总成本增加。为了克服这一矛盾，降低进货成本，又能保证生产及交货的及时性。
产品供应链概述 产品供应链是指从初级生产直到消费的各环节和操作的顺序，涉及产品及其辅料的生产、加工、分销、贮存和处理，其范围从原材料生产者、产品生产制造商、运输和仓储者、转包商到零售商和产品服务环节以及相关的组织，如设备、包装材料生产者、清洗行业、添加剂和配料生产者。 服务供应链与产品供应链的异同 服务供应链具有与产品供应链的相同的特征，如产生背景都是由于专业化趋势和核心竞争力的发展，使得业务外包成为必然；主要管理内容都是围绕供应、计划、物流、需求等开展；管理目标都是满足既定的服务水平，系统总成本最小；集成内容等都包括业务集成、关系集成、信息集成和激励机制集成。 但是服务供应链也有与产品供应链本质的区别的特征。两者的区别主要来源于服务产品与制造产品的本质区别，服务产品具有不同于制造产品的六个特征，即顾客影响、不可触摸、不可分割性、异质性、易逝性、劳动密集性等。这些特征的存在使得服务供应链在结构上需要更多采取较短的供应链渠道，典型的结构为功能型服务提供商——服务集成商——客户；在运营模式更多采用市场拉动型，具有完全反应型供应链特征；在供应链协调的主要内容上更多是服务能力协调、服务计划协调等；在稳定性方面服务供应链的稳定度较低，首先是由于最终客户的不稳定性，其次，异质化的客户服务需求使服务企业所选择的服务供应商会随需求的变化而及时调整。 产品供应链的管理 产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链(如，啤酒供应链)。基于产品供应链的供应链管理是对由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。采用信息技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发以及完善产品质量的有效手段之一。在产品供应链上，系统的广告效应和行业的发展会引导对该产品的需求。不了解这一点，而仅在物流运输、分销领域进行供应链管理的改进是无效的。 供应链管理是指计划、组织、控制物料和服务从供应商到终端用户或消费者链式流动的过程（戴维.J.布隆伯格等）。链条的强度依赖于组成它的每一个链环的强度，即链条的强度受制于其中最弱的那一段链环。供应链管理与传统物流管理的重要区别在于：它不再仅仅关注产品物理实体的流动，而是更关注通过寻找渠道成员间的相互依赖与支撑点，达到联结增值的目的。为实现这一目的，供应链管理的重点应该放在协调参与产品和服务买卖过程中的企业或组织之间的关系系统（也就是通常所说的渠道结构）的运行之上。 在业务领域中，配送或营销渠道组织的复杂分组总是让人眼花缭乱，渠道就是竞技场，从某种程度上说，它将决定一个厂商的最终成败。在实际操作中，专业经理们总是会面对多样的渠道选择，大量的计划和谈判发生在渠道结构确立之前，即使确立了渠道结构，渠道安排也会随着厂商不断寻求改善其相关的地位而动态变化。最终的追求是建立一个能够导致竞争优势的优越的渠道。目前，供应链管理的观念已经逐步深入人心，中国超市经营者在学习国外同行先进管理方法的过程中，正在积极尝试进行自身的供应链管理。
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