什么是受害性危机[1] 受害性危机即受害性公关危机，是指他人未经许可，假冒企业的包装式样、商标、名义推销伪劣产品，使企业的形象受到损害，名誉遭受损失。 假冒企业的商标、标识，不仅直接损害了企业和消费公众的利益，更主要的是破坏了企业的市场形象。在这种危机事件中，企业是假冒者的牺牲品，但是消除它的影响，还要靠企业自己的努力。 受害性危机的处理[1] 一般而言，处理这类因他人假冒而形成的危机事件，通常有以下几种途径： 1、诉诸法律，利用法律武器重塑社会组织的形象。企业只要掌握了事实证据，借助法律渠道，理应能够澄清是非真假，恢复企业的真实形象。 2、借助大众媒体，开展新闻揭丑活动。在我国，大众媒体是打击假冒伪劣的重要阵地。由于它具有公正性，客观性、权威性特征，因此在打击假冒伪劣、维护形象方面能发挥很大作用。 3、强化产品个性形象，同时增加产量，以创造规模效应为手段，进一步降低成本，使假冒者无利可图，从根本上杜绝假冒现象，维护组织形象。 4、策划公共关系活动，充分调动企业员工和公众的力量，共同打假，维护企业形象。 相关条目 误解性危机 事故性危机 灾害性危机 公共性危机 参考文献 ↑ 1.0 1.1 李光斗的讲义.《危机管理》[M]
什么是推动式供应链 推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产(如图1)。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。 图1:推动式供应链 推动式供应链的特点及缺陷 图2:推动式供应链流程 在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。准确地说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。事实上企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多，这就是通常所说的牛鞭效应，这种现象会使得企业的计划和管理工作变得很困难。例如，制造商不清楚应当如何确定它的生产能力，如果根据最大需求确定，就意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本；如果根据平均需求确定生产能力，在需求高峰时期需要寻找昂贵的补充资源。同样，对运输能力的确定也面临这样的问题：是以最高需求还是以平均需求为准呢?因此在一个推动式供应链中，经常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。 推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。 推动与拉动供应链战略的选择 对一个特定的产品而言，应当采用什么样的供应链战略呢?企业是应该采用推动式还是拉动战略，前面主要从市场需求变化的角度出发，考虑的是供应链如何处理需求不确定的运作问题。在实际的供应链管理过程中，不仅要考虑来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。 图3:供应链的推拉战略 图3给出了一个确定与产品和行业相匹配的供应链战略的框架模型。纵轴表示顾客需求不确定性的信息，越往上方表示需求的不确定性越高；横轴表示生产和分销的规模经济的重要性。越往右延伸表示生产和分销的规模经济越明显。 在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式——拉动战略；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式——推动战略。 同样，在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。 图3用两维变量把一个区域划分为四个部分。区域Ⅳ中表示的是需求不确定性较低，但规模经济性较重要的产品，日用品行业中的啤酒、挂面、食物油等都属于这一类。这类产品的需求相当稳定，企业可以根据长期预测来管理库存，也可以通过满载运输来降低运输成本，对整个供应链成本控制而言十分重要。此时采用拉动式战略就不太合适，传统的推动式战略反而更有利。 区域Ⅲ表示的产品具有较低的需求不确定性，这表明它是一个推动式的供应链，但同时它的规模经济重要性也低，这表明它又应当是一个拉动式的供应链。许多快速移动的书或CD就属于这一类。究竟是采取推动式战略或是采取拉动式战略，这取决于成本与需求是否确定，需要根据具体情况，进行慎重的分析 。 区域I表示具有较高的不确定性，同时生产、安装或分销的规模效益并不十分重要的行业或者产品，如计算机产品，这种产品或行业，理论上讲应当采用拉动型供应链战略。 现实中供应链战略完全采用推动式或完全是拉动的并不多，尤其是从头拉到尾的很少。这就从战略上提出了推拉结合的综合战略。比如说供应链的下游即面向客户端应尽可能提高响应性，因为消费者或者你的客户并不关心整个供应链是怎样运作的，他最关心的是自己的定单提出后你的响应速度怎样。所以从供应链运作来讲，应力争做到既提高响应性，同时尽可能降低成本。或者说以合理的成本完成响应速度。这就要求供应链的一端按照低成本、高效率以及规模经济的要求组织生产和分销，另一方面按照客户要求尽量提高反应性。形成一种前推后拉或者是前拉后推的供应链组合战略。 相关条目 拉动式供应链
什么是宏观市场预测 宏观市场预测是把整个行业发展的总体情况作为研究对象，研究企业生产经营过程中相关宏观环境因素。宏观市场预测同宏观经济预测，即对整个国民经济总量和整个社会经济活动发展前景与趋势的预测相联系。 宏观市场预测是对整个市场的预测分析，涉及的范围大，牵涉面广。研究总量指标、相对数指标以及平均数指标之间的联系与发展变化趋势。 宏观市场预测的意义 宏观市场预测对企业确定发展方向和制定营销战略具有重要的指导意义。 宏观市场预测的目标 宏观市场预测的直接目标是商品的全国性市场容量及其趋势变化，商品的国际市场份额及其变化，相关的效益指标及各项经济因素对它的影响。 宏观市场预测的内容 宏观市场预测的主要预测内容有：世界、地区、国家经济发展趋势；经济景气变化；金融市场各相关指数变化；生产的发展及其变化；消费需求的变化趋势及对外贸易的变化等内容。从而组织营销角度进行微观市场预测。 ①社会商品购买力与商品可供量总额的历史和现状以及今后发展趋势； ②商品供求构成的发展趋势及其特点的预测； ③商品供求量的城乡、地区分布及其发展趋势的预测； 宏观市场预测与微观市场预测的关系 宏观市场预测是微观市场预测的综合与扩大。微观市场预测是宏观市场预测的基础和前提。 相关条目 微观市场预测
持续供货补充管理模式的概述 持续供货补充(continuous products replenishment，CPR)管理模式，与连续库存补充计划(continuous replenishment program，CRP)在理念上是相同的，是指利用及时准确的销售商品数量的实时信息，并结合库存信息，运用预先规定的库存补充程序，更加科学与准时地确定发货补充数量和配送时间的计划方法。由于着眼于改进供应链中的物流合理性，将管理前向扩展到终端客户的同时，后向也延伸到供应商，使得整个系统的库存管理水平大大提高，成为完成有效客户响应的一个行之有效的库存管理模式。供应链各个阶段库存大量减少，库存周转加快，极大地提高了效率，节约了资金。 8O到90年代，沃尔玛销售收入以每3年翻一番的速度持续增长，从l6．5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全美零售业之首。1991年，沃尔玛的销售额为326亿美元， 比上一年增长26% ，实现了全美零售第一的宿愿。1992年度，沃尔玛的销售收入较上年有增长35% ，达到493亿美元，净收入达到25% ，为l6亿美元。在2001年，沃尔玛成为世界500强中的首位公司，创造的企业发展的奇迹。沃尔玛取得的如此惊人的成绩，源于该企业众多的管理秘诀。其中，有效地运用信息技术，采用持续供货补充(CPR)管理方式，有效地提高库存管理的质量，便是一个非常重要的举措。 持续供货补充(CPR)所需环境 实施持续补货的一个重要的前提是准确、及时地获得库存、销售等信息，怎样才能准确、及时的获得所需要的信息？传统的以人工来盘点的方式是行不通了，必须借助于先进的电子设备和管理方法。销售的信息我们可以借助POS系统，每件货物贴上了条形码来作为标识，当顾客购买付款的时候，通过扫描仪就可以记录下实时地销售信息，记录下来被购买的货物种类和时间，通过联网以EDI的形式传送到总部加以分析。这些信息随时被更新，所需信息部门就能随时得到最新的销售信息。库存信息的获得同样也不能依靠人工盘点来完成。小批量的货物依靠人工盘存还有可能实现，但是规模大一些的仓库盘存如果依靠人工就不能支持持续供货补充，人工盘存耗时长，误差大，等到盘存结束缺货已经发生，不能满足信息及时化需要。我们必须要借助电子系统，通过计算机以及一些必要的软件来管理仓库，随时掌握库存状况。我们可以利用一些软件如：ERP、MRP、MRP2等软件来管理库存，随时得到库存的信息，需要信息只要点一下鼠标，就可以得到存货的种类、数量甚至可以得到存货实际位置的三维图形宝洁公司现在正在开发一种新的电子设备，是一种新型的金属码，这种金属码被贴到货物上，货物只要一离开货架，信息就被记录，这样就更快捷的得到了库存的信息。 沃尔玛从1987年开始在整个集团内部运用电子数据交换技术(EDI)，建立主要针对掌握库存信息的计算机信息系统，并通过与供应商共享相关信息，共同进行减少库存、加快存货周转、减少存货占用资金和提高仓库的使用效率的努力，将经营成本从8O年代初期约占销售收入的20% ，降至1990年的l5%。为了更加有效地管理配送中心网络，沃尔玛公司总部建立了庞大的数据中心。一方面，在每一家沃尔玛商店建立POS系统，与收款机相连的电脑自动记录下来沃尔玛销售的每一件商品，将全集团的所有店铺与经营有关的购销调存等详细信息及时地采录下来。另一方面，通过分布在各配送中心和店铺的终端，运用基于先进的卫星定位系统(GPS)传送信息的计算机网络，并及时地通过主干网和通信卫星传送到公司的数据中心。这样，沃尔玛公司就能够很快地完成自己的补货过程。沃尔玛成功的尝试，使人们在认识到流通领域及时准确的销售与库存信息的重要性的同时，也认识到了进行快速准确的进货决策的重要性，沃尔玛采用的连续补充进货管理模式引起了广泛的重视。 持续供货补充的类型与进化 沃尔玛的成功实践，引发了其他企业的浓厚兴趣。作为一种具有活力的新生库存管理模式，产生了各种不同的变形与进化形式，特别是在商业流通与零售领域。图一表明了一个典型的零售领域的结构，沃尔玛同时扮演了批发商和零售商双重角色。在第一阶段，通过沃尔玛内部的计算机信息网络，实现了总部与店铺之间的CPR管理(类型一)；第二阶段，则通过建立配送中心，以及配送中心与供应商之间的EDI技术，实现了供应商与配送中心之间的CPR管理(类型二)；在此基础上，沃尔玛与宝洁(P&C)等具有管理实力的供应商，努力实现供应商与店铺之间的全面合作。 由批发商决策主导CRP，因为批发商要协调组织供应的货物种类繁多、而且在不同的零售商之间供货，需要耗费大最的精力去管理协调。沃尔玛公司充分认识到与供应商的合作能给自己带来成本上的节约，于8O年代末，沃尔玛开始全面改善与供应商的关系。通过计算机联网与电子数据交换系统与供应商分享信息。让供应商随时了解其商品在沃尔玛的各分店的销售及库存情况，据此调整公司的生产和发货。最初与沃尔玛合作的是宝洁公司，双方建立起了一个全新的供应商一零售商关系，以电脑互联网分享信息。宝洁公司通过电脑监视其产品在沃尔玛的销售和存货情况，然后据此调整他们的生产和销售计划，从而大幅提高经营效率。宝洁公司也在同沃尔玛的合作关系中，通过掌握自己的产品在沃尔玛的库存和销售来安排对沃尔玛的送货，宝洁公司能更好的把握自己的生产，减少了生产上的浪费，消除了因原材料过多而引起的库存费用和资金积压。于是宝洁公司开始主导下游销售商的库存管理，决策补货的CRP计划。很快，一些供应商从宝洁公司的成功中吸取了经验，纷纷倡导由供应商组织决策的CRP计划。 供应商主导CRP的前提是供应商管理下游企业的库存(VMI)，供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存— — 由供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。CPR是VMI的支持手段，在VMI的结构中，但这并不能说明VMI包含CPR，应为CPR是一种送货的方式，而VMI是一种管理手段。CPR要持续不断地供货，它的决策主体可以是批发商，也可以是供应商。既有由批发商组织的CPR，同样有由供应商组织的CPR。在VMI流程中的CPR是由供应商控制的持续供货，它显然是供应商管理库存(VMI)的一个环节，它支持VMI，包含于VMI中，但不能讹CPR就包含于VMI中。而供应商管理库存从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPR的技术实现手段，两者互为支持。 VMl环境中的CPR 实施持续补货，供应商必须掌握足够的信息，否则不能正确指导补货。下游企业的订单信息、库存信息以及他们的POS记录都应通过EDI的形式及时的传送到供应商总部。供应商根据掌握的下游企业的销售库存等信息，结合他们的历史销售记录和行业的整体趋势来预测出下游企业的需求，再参照库存信息来组织补货。如果仓库中存货达到了补货点，立即向下游企业发出通知并组织补货。以下是实施CPR的流程： 海尔、上海通用，宝洁、金宝汤等众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现供应链增值的有效方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。 宝洁公司(P&G)的持续补给计划(CRP)始于顾客分销中心的商店通过电子数据交换转来的订单，再加上公司现有的库存和已收到的订单。宝洁公司收集到这些订单，参照企业手头的库存，以电子直通传递需求(electronic pull—throughdemand)的形式，传至公司的各顾客总部所在地，使公司能够确立最佳的再订货数量。接着，宝洁公司对所举行的促销和特价活动进行总体分析和调整。然后，各顾客服务总部把实际订单返回到各分销中心，最后再送到公司总部。随后，宝洁公司把具体到厂的订单下达给各加工点生产。待生产完所需货品后，公司即指定专门的承运商，按预定的安排将补充货品送抵各顾客分销中心。在此系统中，宝洁公司把各分销中心的库存保持在非常低的水平、依靠公司各工厂灵活的生产系统满足商店的大部分需求，从而把库存降至最低限度。 这种做法形成了一个系统，使顾客和宝洁公司都能受益于成本更低、更快捷的流程，让最终消费者得到更低价格、更多选择。下游顾客受益：库存流转率从19%增至60%， 由于库存占用的流动资金减少，使现金流一次性增加了近200，000美元。电子数据交换的使用和文档工作的消除，减少了行政开支。由于拥有适当的补充库存量和产品种类，改进了商店服务。各种具体产品的供给率由原来的96．4%增至99．2% 。宝洁公司的实施CRP计划后，提高了顾客服务质量和顾客满意度，订单量增长30% ，市场份额增幅超过4个百分点，降低了分销成本运输工具利用率提高了4%到12%，退货率和拒收率降低了60%，货损率降低20%到40%。于是我们可以得出，实施供应商主导控制的CPR给供应链上各环节带来的影响。 供应商：通过销售点(POS)数据透明化，简化了配送预测工作；减少分销商的定货偏差，减少退货；需求拉动透明化、提高配送效率—— 以有效补货避免缺货；有效的预测使生产商能更好地安排生产计划，减少了生产上的浪费；同时供应商自己也减少了原材料库存与产成品库存量，加快库存周转，节约了资金。 下游企业：提高了供货速度；减少了缺货；降低了库存；库存周转加快，减少资金的占用；将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；在恰当的时间，适量补货—— 提升了总体物流绩效；供应商更专注地提升物流服务水平。 共同的利益：通过计算机互联通讯，减少了数据差错；提高了整体供应链处理速度；信息在整个供应链上准确、快速的传递，有效的避免了牛鞭效应，减少了整个社会的资源浪费。从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。 GPR过程中的障碍及应对措施 CPR的实施能给供应链上各环节带来收益，它的运行是有条件的，而且在实施过程中也不是一帆风顺的，需要时时改进使它更能发挥出自己的优势。 (一)与促销活动的矛盾 促销活动将引起提前购买，供应商以促销低价来刺激销售商的购买是有隐患的。由于促销低价，引起销售商大量的提前购买，这必然会导致未来购买量的下降，或者由于大量订单的取消导致生产安排混乱。由于促销期间需要大量的货物，制造商需要提前生产，生产出现大幅度的波动，从而使其材料、仓储、人工的成本上升。制造商可以通过稳定的价格政策以较少对提前购买的激励，减少对销售商的折扣频率和幅度。如一些制造商经常采取的“天天低价”，天天低价是指无论在任何时间、任何情况下，制造商都保持一个稳定的低价而不改变。“天天低价”策略使得销售商囤积的现象较少，真实的消费信息显露在EDI数据中，有利于制造商正确的决策。 对于零售商来说，天天低价能满足他们的需求，但是对于批发商来说，因为过去采用提前购买创造的利润几乎占其经营总利润的一半，提前购买为批发商创造了“内在” “隐藏” 的利润空间。而按照现存合约，采用每日低价策略(EDLP)的低价格收益将自动全部转移给他们的零售顾客，采用每日低价策略(EDLP)所需的转变会引起批发商内部利润的损失，因此批发商一般更倾向接受采用传统促销定价政策，而不选择每日低价策略(EDLP)，针对这种情况，供应商需要采取更为先进、更为有效的应对措施。如金宝汤公司采取了持续产品补充综合策略。这个策略是对不进行提前购买的客户提供现金奖励。从促销期间销售给零售顾客的商品总量中减去在促销期间库存成本的增长量作为计算依据。批发商获得的现金奖励量为，在促销期间销往商店商品的促销折扣总量的1．25倍。每日低价策略与综合策略的实施，有力的遏制了销售商的提前购买，从而稳定了制造商的生产，减少了金宝汤公司因为促销活动而引起的生产上的大幅度波动，降低了成本。 (二)销售商的参与与支持 CPR要求的设备、硬件都完备了，它所能遇到的突发大规模的需求变动也都预测到了，但如果没有顾客参与，没有支持者，或者是参与的销售商规模不够大，形不成规模效应，那它也不能够运行。供应商在设备商投资很多，如果他们不能够吸引到足够的销售商来支持他们的计划，这样对于供应商是很不利的，他们必须要吸引到足够多的顾客。由于CPR流程的实施中，销售商的库存对供应商来说是透明的，而且销售商的货物补充是由制造商来决定的，所以许多销售商不愿采用此系统。他们更喜欢传统的销售形势，向供应商下订单， 自己管理库存与销售。供应商应采取怎样的措施来引导销售商加入到CPR中来是问题的关键。 销售商只有在能得到利益的情况下才会采用CRP计划，虽然CRP的确能给他们带来收益，但在开始阶段还是需要供应商的有利政策来引导。例如金宝汤公司的“天天低价” 和CRP补充综合策略，就很好的引到了销售商来贯彻CRP．宝洁公司是对所举行的促销和特价活动进行总体分析和调整，全面实施价格策略来引导销售商。 (三)一体化的环境需要 实施CRP对外部环境要求很高。首先，供应商与销售商的信息处理系统必须协调一致。因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。制造商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商(或零售商)在统一的平台上，保持实时的信息通讯。信息不仅要准确，而且要快捷，这样才能保证CRP的运行。其次，CRP还需要各方的互相信任。CRP的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。 持续供货流程的实施能够给制造商和销售商都带来可观的收益，但具体到怎样实施、会遇到什么样的障碍与困难，需要每一位制造商具体分析自己企业的特点，然后采取有效的应对措施。许多企业在不断寻求供应系统的改善，但只有少数企业真正的着眼于整个供应网络。企业控制成本的方法，不仅着眼于企业内部，而且通过供应链管理，从企业外部进一步把成本降低，而且使它和其供应链上游的生产供应商对市场的变化能够做出快速反应。企业在寻求改进供应系统的同时不应忽略供应网络中相关的所有企业建立伙伴关系的重要性，应为他们都影响企业改进供应链的最终结果，这样，企业才能更好的发挥出CRP系统的良好效果。
什么是特殊订货 特殊订货是指产品的订货单价不但低于产品的正常订货价格，有时还低于产品的单位成本的订货。 这里所说的正常订货是指已纳入年度生产经营计划的订货，又称正常任务，其售价为正常价格。追加订货通常是指在计划执行过程中，由外单位临时提出的额外订货任务。 特殊订货的决策 在企业接受订货不足、尚有剩余生产能力的情况下，是否接受特殊订货，必须考虑以下因素： 特殊订货的单价； 产品的单位变动成本； 特殊订货的数量； 特殊订货需要追加的专属成本。 综合上述四项因素，是否接受特殊订货，关键在于接受特殊订货能否为企业增加盈利。特殊订货决策分析的基本模型可用下式表示： 盈利（或亏损）=（订货单价-单位变动成本）订货数量-追加的专属成本 =单位贡献毛益×订货数量-追加的专属成本 =贡献毛益总额-追加的专属成本 上述基本模型的核心问题是贡献毛益。是否接受特殊订货，主要取决于特殊订货提供的贡献毛益在补偿追加的专属成本后能否为企业提供一定数额的盈利。若特殊订货能够为企业提供一定的盈利，就应接受特殊订货。 例：某公司生产A产品，年生产能力200000件，产品销售单价60元，其单位成本资料如下所示： 直接材料25元 直接人工12元 变动制造费用3元 固定制造费用6元 单位成本合计46元 根据公司目前的生产情况尚有20%的生产能力未被利用，公司可以继续接受订货。现有一客户要求订货30000件，所提订货单价为45元，且对产品性能有特殊要求，公司为此需购置一台专用设备，价值10000元。 要求：分析企业应否接受这一订货。 解：按照传统财务会计的分析方法，这一特殊订货的单价为45元，不但低于正常销售单价（60元），而且还低于单位成本（46元）。这就是说，公司每销售一件要亏损1元，接受30000件订货要发生亏损30000元，加上购置专用设备还要支出10000元，公司总共要亏损40000元。因此，这项订货不能接受。 而按照管理会计的分析方法，必须将企业的成本划分为变动成本和固定成本，与这项决策有关的成本只是变动成本，原有的固定成本属于无关成本，不论是否接受这项订货，都会照样发生，可以不必考虑。因此，按照特殊订货决策分析的基本模型，只要该项订货能够为企业提供一定的贡献毛益、补偿追加的专属成本支出后尚有一定的余额，这项订货就可以接受。 以本例有关数字代入特殊订货决策分析基本模型： （45-40）×30000-10000=140000元 从上述计算结果来看，接受这项订货可以为公司增加盈利130 000元，所以应接受这项订货。 由此可见，进行特殊订货的决策分析，关键是要使特殊订货提供的贡献毛益总额大于其追加的专属成本总额，使企业有利可图。除了这个最基本的条件之外，是否接受特殊订货还必须满足下列条件： 1）企业要有剩余的生产能力，若接受特殊订货，固定成本不需增加或很少增加；若不接受特殊订货，剩余生产能力不能转移，否则需要考虑机会成本问题。 2）企业的产品没有更好的销路，只能按照特殊订货单价出售。 3）企业接受特殊订货，不能影响原有产品的正常销售；若影响正常销售，需要考虑机会成本问题。
什么是前后比较法 前后比较法是指选取开展促销活动的不同时段，即促销前、促销过程中及销活动结束后三个阶段的销量进行比较，通过比较结果判断促销活动是否成功。 通过前后比较法能直接看出促销产生的效果，是判断促销活动成功与否最直接的方法。 前后比较法的效果 促销前、促销期间和促销后产品的销售量变化会呈现出几种不同的情况，这说明促销产生了不同的效果。通常，可能出现的情况有四种： (1)初期奏效，但在促销中期销售就逐渐下降，到结束时，己恢复到原来销售水平。这种促销冲击力强，但缺乏实质内容，没能对消费者产生真正的影响。主要原因可能是促销活动缺乏长期性、策划创意缺乏特色、促销管理工作不力。 (2)促销期间稍有影响，但促销后期销售低于原来水平。这时促销出现后遗症，这说明由于产品本身的问题或外来的其它因素，使该品牌的原有消费者构成发生动摇，而新的顾客又不愿加入，从而在促销期满后，销量没有上升。其中主要原因可能是促销方式选择有误、主管部门干预、媒体协调出现问题、消费者不能接受、竞争者的反攻生效，争夺了大量消费者。 (3)促销期间的销售情况同促销前基本一致，但促销结束后又无多大变化。这说明促销无任何影响，促销费用浪费。这种情况说明该品牌基本上处于销售衰退期。主要原因可能是企业对市场情况不熟悉、促销方式缺乏力度、信息传播方式、方法出现问题、产品根本没有市场。 (4)促销期间销售有明显增加。且促销结束后销势不减或略有减少。这说明促销明显，且对今后有积极影响，这对促销方式对路。促销产品的市场销量上升，增加的原因是由于促销对消费者产生吸引力。在促销活动结束后的一段时期内，称为有货消耗期，消费者因消耗在促销期间积累的存货而没有实施新的购买，从而商品销量在刚结束的时候略有下降，但这段时间过后，商品销量比促销前上升，说明促销取得了良好的效果，使产品的销售增加。
绿灯补贴 目录 1、 什么是绿灯补贴 2、 本条目相关链接 什么是绿灯补贴 ...... 绿灯补贴又称不可诉补贴。根据反补贴协定规定，不可诉补贴是指不会招致其他成员方提起反补贴申诉的补贴行为。各成员方在实施这类补贴过程中一般不受其他成员方的反对而因此不会导致其他成员方采取相应的反补贴措施。 《补贴与反补贴措施协议》第四部分规定了两大类不可诉补贴，一类是不具有专向性的补贴，另一类是符合特定要求的专向性补贴。不具有专向性的补贴可普遍获得，不针对特定企业、特定产业和特定地区。符合特定要求的专向性补贴，包括研究和开放补贴，贫困地区补贴，环保补贴。 本条目相关链接 补贴与反补贴措施协定（第四部分）：不可诉补贴[1]
什么是单元货载 单元货载是指为便于使用机械提高运输、保管、搬运等物流效率，把若干物品或已包装的货物进行再包装，使之成为一个标准的大件货，以便于使用机械。这一用语也适用于单个的大件货物，我们将此类货物叫做单元货载。 单元货载原则为最重要且应用范围最广的物料搬运原则。 单元货载的原因 使用单元货载的理由如下： 1、可同时搬运多种项目。 2、减少运送次数。 3、减少装载及卸载次数。 4、降低产品损坏风险。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估