工作工资制概述 工作工资制是在评价工作(岗位、职务)的基础上确定工资标准的一种工资制度，如职务工资制、岗位工资制等。表面上看，工作工资似乎不是等级工资。但就一个企业(机关，事业)来说，各岗位(职务)是按劳动质量差别而排列顺序和规定水平不同的工资标准，所以就整体而言，其工资是分等级的。工作工资制的特点是对“事”不对“人”。 工作工资制的类型 1）岗位工资制。 岗位工资制是按照工人在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度，它适用于专业化程度较高，分工较细、技术单一、工作对象比较固定的产业、工种。 (1)岗位工资制的特点。 ①岗位工资制按照各工作岗位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准，每个岗位都规定有明确的职责范围、技术业务要求和操作规程等，职工只有达到要求(取得上．岗证)时，才能上岗工作。上岗位工作后，按照岗位工资制规定的具体办法领取工资，同岗同薪。 ②实行岗位工资制的职工的增资办法与等级制职工不同，职工的工资随工作岗位的变动而变动。只要岗位不变，职工的工资就不会发生变化(统一调整工资除外)。 ③岗位工资制能有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用。把生产工人吸引到企业生产需要的岗位，解决长期困扰企业的某些脏、累、险、差的岗位“招不进，留不住”的矛盾，使在岗工人尽其责，责在其岗，干与不于不一样，不适合上岗工作的坚决予以下岗，迫使其努力钻研技术，尽职尽责，从而也促进了劳动力的合理流动；使之适应深化企业改革，建立现代企业制度的需要，与企业的专业分工、科学的劳动组织和定岗定员相统一，有利于巩固岗位责任制；有利于改善企业内部管理。 ④岗位工资制能使职工在最佳年龄，贡献最大的时期通过岗位竞争获得较多的劳动报酬，有利于贯彻按劳分配原则。但是，岗位工资制只能反映不同工作岗位的劳动差别，却无法反映不同素质的劳动者在同一，岗位上的劳动差别，因此，采用岗位工资制也要注意如何更好地反映各岗位内部职工技术、业务水平，特别是实际劳动贡献的差别，这就需要把岗位工资制同奖金等其他工资形式有效地与之配合，以充分体现同一岗位内不同贡献的职工之间的实际劳动差别。 (2)岗位工资制的形式 岗位工资制的形式主要有一岗一薪制和一岗数薪制两种形式。 ①一岗一薪制(单一型工资标准)。显而易见，二岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，而且在同一岗位上操作的职工都采用同一工资标准；各岗位工资标准与各岗位一一对应，排列顺序由低岗到高岗，组成一个统一的岗位工资标准体系。实行这一类岗位工资制时，职工工资与其本人技术能力、素质水平、工龄长短等条件无直接联系。在岗位内部不再考虑劳动差别：实行((一岗一薪”岗位工资制，岗内不再升级。新工人上岗先经过一．段“试用期’’或“熟练期”，期满经考核合格具备上岗资格，经企业内部用人部门同意接收其上岗操作后，即可执行所在岗的岗位工资。这种双向选择方法更有利于贯彻工资的公平合理原则。 一岗一薪制，适用于专业化，自动化程度较高，流水线作业，工种技术比较单一，工作物等级，工作物对象比较固定和定岗定员比较合理、同岗工人之间劳动熟练程度的差别不显著的产业、企业或工种。 需要明确的是，一岗一薪是就一个岗位而言。-并不是说某企业有若干个岗位，就应规定若干个工资标准。它可以是将本单位的所有岗位进行评价归级列等，几个劳动质量相近的岗位，共设一个岗位工资标准。 ②一岗数薪制。一岗数薪制又称岗位等级工资制。它是为适应同岗位的工人之阅劳动熟练程度存在差别丽设立的；它是融合等级工资制和岗位工资制的优点，以适应岗位内部不同劳动者之间存在的技术水平和劳动责献差异来区别不同报酬的一种工资制度。 实行一岗数薪制，各个岗位是按照工作难易，技术业务复、杂程度，责任大小，劳动轻重量等条件划分。岗内设若干级别是根据需要而定。例如为了体现同岗的不同工人之间的劳动熟练程度差别，而设一岗数级。又如，为了缓和新老工人工资矛盾，可以是一岗数级，新职工从岗内最低级工资到最高级工资需经若干年的逐级过渡乙这样，职工在本岗内可以考核升级，逐步提高工资标准，从而使职工之间工资关系趋于合理，符合按劳分配原则，对促进职工钻研业务、技术、提高技能、努力工作、实干多做等都有重要意义。 (3)岗位工资制的制度与实施。 岗位工资制的制度和实施是一个系统工作，要做好科学、细致的准备工作。具体步骤主要有： ①对本企业全部工种和岗位进行认真分析，调查了解其工作性质、工作内容和劳动组织等状况。将工作性质、内容相同或相似的归为同类，初步确定企业的岗位种类。如在机械制造厂可将铸造、机械加工、装配、后勤服务分别归为9大类岗位；将机械加工又可细分为车、铣、刨、磨、钳等五类岗位。 ②采用岗位评价的方法。岗位评价又称为“岗位功能测评”，是岗位研究的核心内容，它是指在对各工种、岗位的情况进行充分调查，并对调查结果进行分析的基础上，对岗位的工作性质、劳动特点、劳动环境，以及对岗位有影响的各种因素进行全面测定与综合评价的过程。其基本方法，一是设计岗位评价的指标，一般将影响岗位劳动的因素划分为四个大的方面，即劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动环境；二是制订各要素标准的具体内容和合理确定各要素所占百分数(或权数)；三是对照岗位功能测评表，测定每一岗位的各要素的分数，并将各要素的分数累加起来；四是根据各岗位综合分数最终确定各类岗的岗位数目和各岗等级。 在运用岗位评价方法时，应该注意以下几个问题：第一是要抓住本企业生产劳动的基本特点，确定测评的要素标准，使测评有较强的针对性；第二是方法上无论采用科学测定法还是经验评价法，都要在测字上下功夫，将具体劳动抽象化，把影响工作岗位的各因素通过科学方法数量化，讲究定量与定性相结合，注重科学性；第三是测评时应要注意专业人员与技术人员、工人代表相结合，把专业管理和民主管理结合起来，使测评有更强的专业性和普遍适用性；第四是测评步骤和方法力求简便易行，测评人员的测评标准统一，不带有任何私人偏见。 ③根据岗位顺序，确定相应的岗位工资标准。前面已经讲述过，岗位工资制有一岗一薪制，一岗数薪制等形式。在确定岗位工资标准时，通常首先确定最高岗位与最低岗位的工资标准差别；然后确定其他各岗的岗差系数，岗差系数确定类似于工资等级系数；最后根据企业工资支付能力和职工现行的工资水平，并考察岗位工资制不升级和保证职工最佳年龄、最佳贡献获得最佳工资的因素，合理确定最低岗位工资标准，根据岗差系数，推算出其他各岗位的工资标准。 ④将全部职工纳入岗位工资标准进行测算，并进行适当调整，综合平衡各工种、岗位之间的工资关系。例如，通过测算，发现由于职工结构等原因某些岗位韵工资将增长过快，容易引起企业内部新老职工及该岗位与其他岗位上岗职工的矛盾，或者由于实际测评中不可避免的误差而造成岗位内容与岗位工资不符合，这时应该对原来该岗位工资标准做出适当变动，以便充分调动企业职工的劳动积极性，促进企业的发展。 ⑤制订具体的实施细则。主要包括：各岗位的职责范围、操作规程、技术业务要求和上岗职工所必须具备的条件，以及上下岗职工的工资支付办法等，并且，结合企业各类岗位的不同特点，根据需要和可能，采取适当的工资形式。通常还应对企业定额定员做出科学规定，建立健全企业的规章制度和引进竞争上岗机制，从而更好地发挥岗位工资制的作用。 2)职务工资制。 所谓职务工资制；就是根据职务(工种、岗位)的劳动特点与工作价值而决定工资标准的一种工资等级制度，也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准。具体讲，它是根据该职务对任职职工在文化、技能(业务、技术)、体质等方面的要求以及该职务本身的责任大小及劳动强度、劳动环境等因素来确定工资标准的一种工资等级制度。 职务工资制主要由工资等级表、工资标准、职务名称统一表以及业务标准等所构成。前四项内容在第二节已有阐述。业务标准的内容包括应知、应会以及职责条例和任职资格(业务要求)等。应知是指该职务的专业理论知识，如果是行政管理人员还应包括有关的法律和政策等。应会是指应具备的业务能力等。职责条例是规定各职务的主要职能以及权利、责任和完成任务的质量标准。任职资格是指担任某职务应具备的学历及本专业工龄。此外，还应有工作业绩报告或科学论文、著作等。 (1)职务工资制的特点及利弊。 ①根据职工所担任的工作支付工资(职工干什么工作就领取什么样的相应工资)，不考虑职工的本职工作要求以外的其他能力。所以它能较好地贯彻按劳分配原则，做到同工同酬。但是，它与能力工资制相比不利于鼓励职工努力学习提高技能，也易造成职工频繁离职。 ②根据岗位(职务)评价的结果，确定各类职务的相对价值，规定相应的工资标准。所以它在一定程度上排除了安排工资标准的主观性，而是以量化指标为基础客观地确定工资标准，比较公正，易于被职工群众接受。 ③为了鼓励职工提高劳动熟练程度和安心工作，一般可以在每一个职务内再划分若干等级分别确定相应的工资标准。职工可以在所任职务内提级增加工资，但达到最高工资标准时就不再变动工资。 ④工资与职务紧密挂钩，虽然有利于实现同工同酬，调动所有职工的积极性，但是这种紧密挂钩的工资安排不利于用人单位根据任务需要及时调换职工的工作岗位，而且对职工工作能力变化的适应性也较差。 (2)职务工资制的形式。 职务工资制，按照其规定工资标准的方式，可以划分为以下几种： ①单一型职务工资制。即每一个职务只有一个对应的工资标准。凡属同一职务的职工，均执行同一工资标准，职工只有在职务改变时才能调整工资。可见，在严格的单一型职务工资制下，如果职务不改变，从业者便无增加工资的机会，即使年龄和工龄增加时；也不可能对工资加以调整。这种方法的优点是简单易行，但若现实中果真照此执行二这种工资制度则奉免显得过于生硬、呆板，且对同一职务不同劳动差别的职工来说也不够公平，不能很好地贯彻按劳分配原则，也缺乏激励作用。故单一型职务工资制度在执行过程中，将职务没有变动时的工资调；整也列入考虑范围内。 ②一职数级的可变型职务工资制。即每一职务内设有若干等级的工资标准，它可以根据职工的工龄，劳动熟练程度与不伺的劳动贡献在现职务内；进行调整，可以保证在职务未变动情况下仍可变动工资标准。这种职务工资制形式可以很好地贯彻按劳分配原则，并发挥工资的激励职能，但不利于正确处理职务间工资关系。 ③职务间上下涵盖型职务工资制。即同一职务内仍可设立不同等级，但相邻不同职务之间的工资标准可以上下交叉、涵盖。这样它不仅具有了一职数级型职务工资制的优点，还可很好地处理新老职工间、不同职务间的工资关系，便于工作的临时调动等。但是，涵盖幅度不宜过大，否则将失去职务工资制本身的特点，也不易于贯彻按劳分配原则，发挥其工资的激励作用。 (3)职务工资制的实施。 根据职务工资制的特点，实施中主要解决两方面的问题，即职务的正确评价与职务工资额的决定。 ①职务评价。职务评价是以职务为对象，综合运用现代数学、工作研究、劳动心理、生理卫生、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对职务本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出的可比性评价，划分等级。职务评价是在职务编制工作完全完成以后进行的，它是执行职务工资制最关键的一环。因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的，因此，这项工作须慎重进行。 职务评价主要有四种方法： 序列法。这是职务评价中最早使用的方法，它是由评价人员凭自己判断，根据职务的相对价值按高低顺序进行排列。第一，由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作；第二，了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据：第三，按评定人员事先准备好的评判标准，对本单位职务的重要性做出评判，按最重要的、次要的、再次要的顺序往下排列；第四，将每个职务经过所有评定人员的评定结果汇总排出序号后，再将序号和除以评定人数得至到的每一职务的序数汇总，—按平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值的次序。 分类法。它是序列法的改进，其步骤是：第一，由本单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料；第二，按各类职务的作用和特征分成几个大的系统，每个大系统按其内部结构特点可再分为若干子系统，再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5档-6档，最多可分为15；档-20档；第三，明确规定各档次职务的工作内容、责任和权限，明确各系统各档次职务的资格要求；第四，评定出不同系统不同职务之间的相对价值和关系。 评分法或点数加权法。这种方法的原理是，为了进行职务评价，首先将职务分解成几个要素，这几个要素是本单位所有职务(个别除外)都包括的，虽然包括的程度不一样，要素选择出来后，还要根据本单位的业务内容和对不同要素的重视程度，对这些要素在职务评价过程中所应占的比重确定下来，然后将各个要素划分为重要程度或难易程度不一的几个等级，各等级赋予不同的点数，这是职务评价的先期准备工作，这些工作完成之后，即可进行职务评价，在评价某一职务时，确定其包含的各个要素在本单位等级序列中应处于哪一个等级，属于哪一个等级便取得这一要素所属的这一等级的点数；所有要素的点数确定下来以后，将其加总便为此职务的应得点数。单位内所有职务的点数都计算出来之后，按点数大小排序，得分最高者即为级别最高者。此办法亦称因素评分法。它也可不设点数，直接评分。 因素比较或要素比较法。这是一种将职务评价与职务工资的确定在起同时进行的方法。它是先选定影响职务的主要因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定职务的高低。其做法是：第一，选择标准职务。这些被挑选的职务应该具有典型性，为人所熟知，其得到的劳动报酬应是公平合理的。第二，选择共有的影响因素(一般包括以下五项：智力条件、知识、责任、身体条件、工作环境和劳动条件)作为评定基础。第三，将每一个主要职务的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。第四，评定小组应对每一职务的工资总额按上述五种影响因素逐一分解，找出对应的工资份额。第五，把本单位中尚未进行评定的其他各项职务，与现有的已定的重要典型职务对比，某职务的某要素与哪一主要职务的某要素相近，就按相近条件的职务工资分配计算工资，其累计就是本职务的工资，亦即职务评价的结果。 ②职务工资额的决定。这里，主要讲述使用计点方法进行职务评价情况下职务工资额的决定，其他三种方法可参照此方法进行处理。在使用点数加权法完成职务评价之后，每种职务都获得了一个具体的点数，将这些点数按大小顺序排列，就可得出职务评价点数等级表。由于不同职务内容等的不同，一般来说其点数也各不相同。因此就会出现许多等级，有些等级之间也就相差一两个点数，由于这一两个点数很难说明职务间的差距有多大，故理想的方法是划分一定的点数区间，将每一点数区间定为一个职务等级。 职级数目确定以后，点数区间的划分也就很容易。公式如下： (最高点数—最低点数)÷职级数目=点数区间 职务工资额的确定则用职务评价点数与点数单价的乘积决定，即： 职务工资=职务评价点数×单价 这样，由于每一职级中有几十个不同的评价点数，同一职级内也就有几十种不同的职务工资，它们虽差别不大，但还是有高低之分，这就使得在同一职务等级中还有很大的工资晋升范围，从而可以避免职务工资制下易出现的，在同一职级中很快达到提资上限而不能增资的现象，为个人能力的增大留下很大余地，有利于人力资源管理中职务范围的扩大和人员的横向调配。
什么是奖励系统 奖励系统是公司的奖励方式。 奖励系统的实施和绩效评估的有效性之间的关系对于所有绩效治理环节来说是很重要的。很明显，将绩效评估的结果和金钱奖励结合在一起能使绩效评估系统变得更有效，有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高的，这与过去经常提到的当评估不与金钱奖励结合时评估十分有效的观点是矛盾的。 奖励系统中的奖励 公司所提供或获得的奖励可能有许多不同类型，这些奖励基本可归纳为两大类：内在奖励与外在奖励。 内在奖励与个人感受到的工作乐趣有关。例子包括能参与决策（decision making）、获得更多有趣的工作指派、个人有成长的机会，以及获得更多的责任。外部奖励则牵涉到围绕在工作本身的四面环境。最明显可见的外部奖励是酬劳或薪水。外部奖励可再进一步分为直接酬劳和间接酬劳。直接酬劳的例子包括红利、获利分配以及加班费。非直接酬劳的例子包括带薪假期、学费补助，以及健康保险。 奖励的发放可以从个人、团体，以及整体组织三方面来看。在这三个层次间存在着相当大的差异，不过一般人的认知是，假如要使奖励直接与表现相关连，则应该要在个人的层次上发放。 奖励系统的范例 通用汽车公司和联合汽车工人公会，同意提供通用汽车位在田纳西州的钍星汽车工厂的汽车工人独特的奖励制度。这项制度的根据主要是可接受的风险层级，以及给予员工低基本底薪。当这家工厂于1992年开张时，具有同样技能和工作性质的钍星汽车工厂工人所接受的基本薪资，只有其他通用汽车厂工人基本薪资的95％。剩余的5％则要由销售量和获利来决定。在1992年每一位工人获得大约美元1800元，这也是依该年度的工厂获利决定出来的。到了1997年，这项奖励制度变得更为具有风险性：钍星汽车工厂工人所接受的基本薪资只有其他通用汽车厂工人基本薪资的88%，剩余的12%则要视情况而定。当年度工人们的薪资大约为美元2100元。 1995和1996两年间，田纳西钍星汽车厂的工人对他们每年薪资增加约1万美元感到相当兴奋，这全是这种具风险性的奖励制度带来的结果。
什么是人才资源 所谓人才资源指的是人力资源中素质层次较高的那一部分人。如以创造性高过社会平均水平表示，它是一个边界模糊的概念。人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质量。 企业的人才资源指的是企业中所有那些体现在企业员工身上的才能,包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力,在某些情况下,甚至还包括企业员工的心理能力,因为企业员工的心理素质在很大程度上将影响其才能的发挥。 人才资源的分类 人才资源可以根据需要进行不同的分类。最基本的分类方法有以下三种。 （1）按所学专业，可以划分为自然科学技术人才资源与哲学社会科学专业人才资源两大类。各大类又可以按学科、专业门类再逐级划分。如自然科学技术人才资源中的工程技术人才、科学研究人才等；其中工程技术人才还可分为矿业工程技术人才、生物工程技术人才等。 （2）按工作性质，可以细分出某一大类中的某一种人才。如专业技术人才，企业经营管理人才、党政管理人才、技能人才。 （3）按社会称谓分类，如科学家与工程师。科学家、工程师通常是指具有大学毕业以上文化水准及具有工程师或相当于工程师以上专业技术职务的人。国际上常以“科学家与工程师”作为统计口径来统计各国的专业技术人才数，因而这一指标在国际上具有可比性。 人才资源和人力资源的区别 人才资源是那些管理水平高、技术能力强、有智慧、有能力、思想解放、勇于创新、可使效益最大化的人才。它与普通意义上的人力资源相比，人才资源含量最高、价值形成中的作用更大。人才资源属于人力资源，但又不等同于人力资源，它是人力资源中最高的部分。人才资源是独特的资本性资源，具有自我增值的巨大潜力，相对于其它的物质资源而言，人才资源对社会的贡献及其收益具有依次递增的趋势，而其他的物质资源一般则有渐次递减的趋势，即人才资源是具有高增值性资源。特别是在新技术革命日新月异的今天，人才资源尤其是高层次的人才资源对社会的贡献和其自身的收益率明显高于其他的物质资源。同时，人才资源是可以再生的资源，即人才资源作为经济社会发展中最重要的生产要素，通过不断地增加教育和培训投入，在再生产的过程中多次使用，可以不断地创造价值。人才资源是经济和社会发展的动力源泉，是一种特殊的、具有创造力的资源。为此，人才资源的开发是其他一切资源开发的决定因素，人类生存发展所凭借的资源主要包括人力、物力、财力和信息四类，在这四类资源中，人类自身的能力是最为重要的；其次，人才资源开发是经济社会可持续发展的最终基础，人才资源具有其他资源生产要素所不具有的无限开发性，所以人才资源开发程度是衡量社会进步的重要标志，人才资源开发不仅可以直接促进社会生产力的进步，而且有助于从根本上提高其他生产要素的利用与配置效率，带动整个社会的文明进步。 人才资源与人才资本的区别 人力资源与人力资本有以下四点区别： 1、概念的范围不同 人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。 2、关注的焦点不同 人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。 3、性质不同 人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。 4、研究角度不同 人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。 人才资源的特征 人才资源与人力资源具有一些相同的特征，即能动性、两重性、时效性、再生性、社会性等特征。 人才资源不仅具有与人力资源相同的特征，而且还具有一般人力资源所不具备的特征，即内在素质的优越性、劳动过程的创新性和劳动成果的创造性、贡献超常性、资源的稀缺性、不可替代性及时代性和群众性等。 （一）人力与人才资源的共同特征 1．能动性： 这是人力与人才资源区别于其他资源的最根本的区别。 人力与人才资源具有思想、情感和思维，具有主观能动性，能有目的地、有意识地主动利用其他资源去推动社会和经济的发展，因而它在经济建设和社会发展中起到了积极的和主导的作用。由于人具有创造性思维的潜能，这种潜能可在两个方面发挥作用。一是人在社会和经济发展过程中往往能创造性地提出一些全新的方法，加速社会的进步和经济的发展；二是人能适应环境的变化和要求担负起应变、进取、创新发展的任务，从而使组织更加充满活力。 人力与人才资源的能动性体现在三个方面： ①自我强化，通过接受教育或主动学习，使得自己的素质（如知识、技能、意志、体魄等）得到提高； ②选择职业，在人力资源市场中具有择业的自主权利，即每个人均可按自己的爱好与特长自由地选择职业； ③积极劳动，人在劳动过程中，会产生敬业、爱业精神，能够积极主动利用自己的知识与能力、思想与思维、意识与品格，有效地利用自然资源、资本资源和信息资源为社会和经济的发展创造性地工作。 2．两重性 人力与人才资源既是投资的结果，同时又能创造财富，或者说，它既是生产者，又是消费者。 人力与人才资本的投资主体有国家、个人、社会组织、家庭及其他社会成员。用于对教育的投资、对卫生健康的投资和对人力与人才资源迁移的投资，构成人力资本的直接成本（投资）的一部分；另外，人力资源由于投入大量的时间用于接受教育以提高知识和技能，而失去了许多就业机会和收入，这构成了人力资本的间接成本（即机会成本）。从生产与消费的角度来看，一方面，人力与人才资本投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必须的，是先于人力资本收益的，没有这种先前的投资，就不可能有后期的收益；另一方面，人力与人才资源与一般资本资源一样遵从投入产出的规律，并具有高增殖性。对人力与人才资源的投资，无论是对社会还是对个人所带来的收益要远远大于对其他资源投资所产生的收益。 3．时效性 人力与人才资源存在于人的生命之中，它是一种具有生命的资源，它的形成、开发和利用都要受到时间的限制。从个人成长的角度来看，人才的培养也有幼稚期、成长期、成熟期和退化期的过程，相应地，其使用则经历培训期、试用期、最佳使用期和淘汰期的过程。这是由于随着时间的推移，社会将不断进步，科学技术也将不断发展，从而使得人的知识和技能相对老化而产生的结果。人力与人才资源的开发与管理也必须尊重人力与人才资源的时效特征。 4．再生性 与物质资源相似，人力与人才资源在使用过程中也会出现有磨损和无形磨损。有行磨损是指人身的疲劳和衰老，这是一个不可避免的、无法抗拒的损耗。无形磨损是指个人的知识和技能与科学技术发展相比的相对老化，可以通过一定的方式与方法减少这种损耗。物质资源在形成产品、投入使用并磨损以后，一般予以折旧、不存在继续开发的问题。人力与人才资源在使用过程中，有一个可持续开发、丰富再生的独特过程，使用过程也是开发过程。人力与人才资源能够实现自我补偿、自我更新，自我丰富，持续开发。这就要求人力与人才资源的开发和管理要注重终生教育，加强后期培训与开发，不断提高其德才水平。 5．社会性 由于每个人受自身民族文化和社会环境影响的不同，其个人的价值观也不同，他们在生产经营活动、人与人交往等社会性活动中，其行为可能与民族（团体）文化所倡导的行为准则发生矛盾，可能与他人的行为准则发生矛盾，这就要求人力与人才资源管理注重团队的建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合，倡导团队精神和民族精神。 （二）人才资源的本质特征 人才资源的本质特征表现在其创造性的劳动过程中。与人力资源相比，人才资源还有以下不同的特征。 1．内在素质的优越性 一般来讲，人才都在一个或几个方面具备一般人所不具备的优越素质。这里的素质是广义的，超出我们一般所指的德、智、体、美等范畴。它包含许多方面，如高学历、品德高尚、智力超群、谋略过人等。这些都是一般人所不具备的，因此，内在素质的优越性是人才的本质特征之一。 2．劳动过程的创新性和劳动成果的创造性。 这里的创新性、创造性也是广义的概念，既包括物质的，也包括精神的。总之，是各行各业超越前人、同时代人或某一地域的大多数人的突破、创新。人类的劳动，按其性质可分为模仿性劳动、重复性劳动和创造性劳动等三种类型。前两种劳动是以继承性劳动为重要特征的，其结果只是将前人创造出来的劳动形式和经验进行重复，因而在劳动成果上无法有大的收获。一般人的劳动就属于前两种。人才则不然，由于人才具有优越的内在素质，决定了他们能够并且乐于以前人的经验和成果作为基础，有所创新，有所突破。人才必然是人类实践活动的精髓——能动性、创造性活动的主体，他们的劳动以创造性劳动为主。也就是说，人才，尤其是各类高级专门人才，能够在较高程度上实现对世界的认识与改造，能够高效率地实现自身价值。因此，劳动过程的创新性和劳动成果的创造性是人才资源的一个重要的本质特征。 3．贡献的超常性 人才具备了创造性就决定了他能够取得比前人、比一般人更大的成就，因而人才的贡献要远大于一般人。这也是人才的本质特征之一。 4．资源的稀缺性 人才资源具有稀缺性，这一特征在发展中国家表现得更为显著，因而赋予人才资源更为重要的经济意义。 5．不可替代性 杰出人才的艰巨复杂劳动，是一般人不可替代的。这就是历史唯物主义所指的“个人在历史上的作用”，如果这种作用集中体现在某个人才身上，那么，这个人才就在那个时代（或环境、条件）下具有不可替代性，发挥不可替代的作用。 6．时代性和群众性 《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》给人才概念赋予了新内涵，体现了新时期人才资源的新特征，这些特征表现在两个方面。首先，人才必然在历史的、具体的社会实践中生成与发展，由此决定了人才总是现实地活动于一定的历史时代，实践领域，因而必然打上时代的烙印并受制于客观世界。其次，人才必然存在于人民群众之中，是人民群众推动历史前进的先进代表；同时，人人都有成材的可能，因为人人都有参加社会实践的机会，只要在社会实践中积极进取，刻苦磨砺，就有可能成为某一类型某一层次的人才，这些特征可归纳为人才的时代性和人才的群众性。 人才资源的管理 企业人才资源管理是指企业对人才的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。人才资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人才的作用，推动社会和组织的迅速发展。企业人才资源开发主要指企业通过职业技能培训、使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的。从世界范围看，新的人才资源管理理念在西方发达国家首先形成，并逐步成为企业人才资源管理中的主流观点，之后这些新的人才资源管理理念传入世界各国，为各国企业界所认同，并在与本国国情相结合的过程中被发扬光大，从而在全球范围内形成了一场企业人才资源管理理念的革命。
什么是盖洛普Q12 Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个要害问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满足度这四个硬指标。这就是闻名的Q12。 乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有治理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满足度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。 盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。 找出人的优势 盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。 这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。 盖洛普Q12的具体内容 盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业治理优势的12个维度。它包括12个问题： 1．我知道对我的工作要求吗？ 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3．在工作中，我天天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6．工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9．我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 盖洛普Q12评测的特点 盖洛普工作环境评测Q12的特点与传统的员工民意调查相比，盖洛普Q12除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，还有如下特点： 1．简明扼要，突出重点，易于操作。 2．全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的要害在于一线经理。假如基层治理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层治理者和员工控制之下，易于改进。 3．与企业业绩挂钩。Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满足度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。 4．具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。 5．重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作环境质量 得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和治理理念，实施员工反馈并制定改进方案。 6．推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满足度调查，Q12有助于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。 7．问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。 在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的要害不在于它的硬件投资，而在于它的软件治理，即服务、人才的治理。服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满足度；再一个是企业内部，员工的治理、员工的忠诚度。 按照盖洛普的研究路径，企业的发展依靠于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。 盖洛普Q12对我们的影响 Q01 我知道公司对我的工作要求 要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。 Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备 向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。 Q03 在工作中，我天天都有机会做我最擅长做的事 员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。 Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。 Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司治理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。 Q06 工作单位有人鼓励我的发展 我们的工作使我们有机会天天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。 Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视 所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。 Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 员工假如能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。假如员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。 Q09 我的同事们致力于高质量的工作 盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的要害因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。 Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导熟悉到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。 Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理经常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工熟悉和理解他具有的才干以及如何在天天工作中发挥出来。 Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。 Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满足度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满足度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。 盖洛普Q12局限性 Q12局限性在于：虽然企业中层领导者在执行决策与治理一般员工发挥重要作用，但是究竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。
什么是沟通能力分析练习法 所谓沟通能力分析练习法，本来的目的是在确立个人的自主性和自律性的基础上，将之运用于他人交往、接触的过程中。故它实质上是一种以体验学习为基础，通过体验来达到自我熟悉及他人认知的方法。沟通能力分析练习法的适用范围非常广泛，包括服务业的待客教育，保险业的保险业务人员推销练习，不动产公司的高级人员讲习，制药公司的治理人员教育等等。可以说，凡是企业员工，不论职位高低，均可使用这种方法，并取得显著的成效。 沟通能力分析练习法原来是由美国精神分析医师艾立克本开发出来的小集团心理治疗法。 TCA练习在1975年时引入日本，盛行于员工教育，取得了显著的效果。中国内地目前尚无TCA练习法一说。 沟通能力分析练习法的具体操作 1、预备阶段 1）将研习人员分成小组，每组以10至15名为佳； 2）选择指导人员； 3）确定练习时间、地点。 2、实施阶段 1）小组成员间熟悉、了解； 2）以两人为一小组进行活动，或以3至5人为一小组进行PAC区别交谈； 3）研习人员说明自我状态； 4）指导人员沟通分析； 5）对个别人的个人心理治疗和咨询。 沟通能力分析练习法的实施要点 1、沟通能力练习法没有任何对特定对象的限制，凡是和团体合作，沟通相关人员间的人际关系，领导层的干部练习，以及开发业务范围，拓展业务和销售练习的适用该法。 2、参加学习人员总数无非凡限制，但因为它属于小集团的心理治疗，人数应控制在10至15名为佳。 TCA执行时间控制在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解时间和各个小组的演练时间。 沟通能力分析练习法的非凡提醒 1、在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验性方式，以帮助研习人员把握自了解的模型、沟通人际关系的基本模型。 2、每一小组人数不应超过五人，以利于领导者的随时监督观察，避免各小组间的相互影响。 3、与SCT--现场感受性练习法相区别，TCA--沟通能力分析练习法的练习内容较为宽松，故不需外聘专家，只需求指导员接受某种程度的练习，即可担任指导工作。 4、指导员不应过度介入或干预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。 5、在进上步担任个人心理治疗或咨询顾问时，指导员除原有练习内容外，还应再进一步接受心理学的专业知识学习和技能练习。
什么是人力资源指数 “人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源治理作出评估。这种努力碰到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。 人力资源指数问卷 “人力资源指数问卷”由美国舒斯特(Schuser)教授设计(1977)，是一种自下而上的组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作的满足度测量，获得对企业人力治理治理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的非凡问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满足度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层治理；群体协作；治理质量。该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间。 HRI的15个因素都是与企业绩效相关的，在改善人力资源部门的机会辨别方面和提升竞争优势的变革方面是十分有用的。HRI包含了64项关于组织各方面的肯定性陈述，通过五点最表法填答问卷者给出其对每个陈述语甸的同意程度。在问卷最后有两项开放性问题，要求填答问卷者写出其对所在企业最喜欢的一点和最想改变的一点。根据企业的不同，也可以添加一些题目来评估企业的某些特有内容。 因为HRI调查结果显示出了一个组织的强项和弱项，所以一个标准化的调壹就可以使治理者将结果与现有标准进行对比。譬如由外部组织的信息而建立起来的标准与调查结果进行对比可以知道自己公司与外部市场的差距；由其他部门建立的内部标准与调查结果进行对比可以知道治理的实施效果。它能够用来分析和比较不同组织之间的差别，也能够比较一个组织在不同时问点上人力资源治理效果的不同。 人力资源指数的作用 HRI最重要的作用在于它为组织的人力资源战略治理提供了 个非常实用的基础，而且在诊断非凡问题和推动组织发展方面被证实是非常有用的。它不仅仅说明企业人力资源绩效并且反映企业的环境气氛状况，包含内容较为广泛。研究者在美国、日本、中国、墨西哥的许多企业使用HRI进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。 赵曙明等在舒斯特关于HRI研究的基础上，根据中国企业实际情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源指数测评方法，并运用此方法在中国华北、华中、华南、华东十几个城市近百家企业进行调研。比较了国有、民营和三资企业在人力资源治理方面的水平，取得了重大成果。
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