什么是企业人力资本战略治理[1] 企业人力资本战略治理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资本治理，它是指组织为了达到目标，对人力资本各种部署和活动进行计划的模式即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和治理行为。 企业人力资本战略治理的基本特征[1] 企业人力资本战略治理的四个基本特征： (1)人力资本的战略性。 企业拥有人力资本是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资本(Strategic Human Capital)是指在企业的人力资本系统中，具有某些或某种非凡知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或要害知识，处于企业经营治理系统的重要或要害岗位上的那些人力资本，相对于一般性人力资本而言，这些被称为战略性的人力资本具有某种程度的专用性和不可替代性； (2)人力资本治理的系统性。 企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资本治理政策、实践、方法以及手段等构成一种战略系统； (3)人力资本治理的战略性也即"契合性"。 包括"纵向契合"，即人力资本治理必须与企业的发展战略契合，"横向契合"，即整个人力资本治理系统各组成部分或要素相互之间的契合； (4)人力资本治理的目标导向性。 人力资本战略治理通过组织建构，将人力资本治理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。 企业人力资本战略治理的必要性 [1] 现代企业人力资本治理的实践自20世纪90年代以来有了新的进展，其中最突出的转变是把公司的经营战略与人力资本的系统政策紧密结合起来，其工作的范畴和复杂性正在日益增加。 1．企业人力资本战略治理是治理理论和内容发展的必然结果 (1) 关于人的哲学的演变。 由于对人的本质熟悉的不断深化，因而引起对人的治理的思想理论熟悉的不断演变。关于人的哲学先后有过四个观点：经济人假设认为人的行为受经济因素制约，其目的在于获得最大经济利益；社会人假设则认为人工作的主要动机不是经济需要而是社会需要；自我实现人假设认为人都有发挥自我潜能的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，这样人就可以自我激励；复杂人假设更深入地认为人有复杂的动机，不能把所有的人简单地归类为某一假设，不同的人以及同一个人在不同的环境下会有不同的动机需要。 (2)治理理论的演变。 以泰勒为代：麦的科学治理思想，基本以经济人假设为前提。此后人际关系学说以及行为科学理论基本以社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设为前提。非凡应强调的是，行为科学理论使传统的人事治理发生了质的变化，变注重外在要素治理为内在要素治理，变注重外在量的调整为内在要素的提高。它非凡强调人的-斟理、价值观、群体文化等。治理理论的变化必然引发实际工作中治理内容的变化。 (3)治理内容的演变。 一是由雇佣治理的劳资对立，逐步转向劳资双对根本利益渐趋一致。雇佣治理认为员工是一种成本消耗，人事治理的主要任务就是控制成本，因而在一系列实际治理措施中人被工具化，势必出现劳资双方严重对峙。 劳资双方根本利益渐趋一致的观点则认为，人不仅是一种成本，更是一种可以创造比消耗的成本价值大得纠的可再生资源，人事治理不仅要控制人工成本，更重要的是要有效划发挥人的潜能，维持并激励人的：作动机，其治理应由劳动力的事矧性治理为主，逐步转向继续教育为手段，事务性治理为保障，潜能持续开发为目的的过程性资源开发治理。 2．企业人力资本战略治理是建立现代企业制度的要求 第一，人力资本战略治理是企业战略治理的重要内容，也是建立现代企业制度的必然要求。 人力资本战略治理是人力资本配置方式转变的要求。在市场经济条件下，人力资本配置也相应地从行政调配为主转向以市场为基础。企业人力资源和人力资本问题也应该是"不找市长找市场"，即要从"坐商"变"行商"。"人无远虑，必有近忧"，企业没有人力资本的治理方略，"临渴掘井"，怎能不受制于人! 第二，"隐性失业危机"的存在要求企业实施人力资本战略治理。 经济增长方式从粗放型经营转为集约型经营，企业内外活动的投入相对减少，员工技能素质水平高低与就业市场竞争胜败成正比，企业不可能把所有富余人员都推向社会，只有实施战略治理，不断改善素质结构，提高人力资源总体能级，帮助岗位竞争暂时失利人员取得竞争的优势和主动权，才有利于企业战略的实现。 第三，在市场经济规律作用的竞争经济条件下，要保证企业的可持续发展，必须要有面向未来的人力资本战略治理和规划。 市场经济是在价值规律支配下的竞争经济。市场竞争，从根本上说是人的智力和才能的综合竞争。一个企业在它的人力资本总量中没有相应的精英群，是很难"大有作为"的，而真正的"精英"一般要靠企业开发、培育、集聚和吸纳，这也有赖于人力资本战略治理的实施。 3．人力资本对经济发展的重要作用决定了企业人力资本战略治理的必要性 自20 世纪80年代以来，越来越多的人熟悉到人力资本对经济发展的重要意义。经济发展的核心内容是现代化部门的发展、现代科学技术的应用、现代经济运行体系的建立，而其中第一个条件就是人力资本，是具有现代意识、现代科学知识，把握现代生产和治理技术的人才。 美国经济学家、人力资本理论的开创者西奥多·舒尔茨于 1960年在《论人力资本投资》报告中称，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投入，更主要的是靠人的能力的提高。在西奥多·舒尔茨看来，相对于物质资本形态，人力资本形态即凝聚在人体中的能够使价值迅速增值的知识、体力和能力的总和，同样是引起经济发展和进步的重要的资本投入。据美国经济学家测算： 1900--1957年美国物质资本投资增加4．5倍，利润增加3．55倍；而人力资本投资增加3．5倍，利润却增加17．55倍，1919-- 19571手的38年期间，美国国民生产总倒增长额中有49％是人力资本的结果。可见人力资本在知识经济时代的贡献率远远大于物质资本。我国人力资本在 1953--1990年间年平均增长速度为13．43％，1990年(按1952年不变价计算)人力资本存量积累达到15861亿元，人力资本与物质资本之比约为44：56。因此，重视人力资本对经济发展的重要意义，在我国来说，尤为迫切。在这样的社会经济背景下，企业必须进行人力资本战略治理，增强企业的竞争和发展实力。 企业人力资本战略治理的主要职能[1] 人力资本战略治理在20世纪 90年代得到了令人瞩目的发展，大量学者对其进行了探讨。1996--1997年美国治理学权威杂志《治理学术杂志》、《工业关系》、《国际人力资源治理》分别就人力资本战略治理的相关研究发行了专刊。作为比人力资源更高层面的人力资本，其战略治理的主要职能主要体现在以下三个方面： （1）组织战略的制定与实施离不开人力资本战略 组织战略的成功与否在很大程度上取决于人力资本治理职能的参与程度。人力资本战略治理使人力资本治理从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者。 首先，人力资本战略治理参与战略制定。 组织的总体战略制定要求识别和分析内外环境特点，权衡机会与威胁、优势与弱势，在竞争不断加剧的今天，人力资本成为组织核心竞争力的重要组成部分，组织的人力资本现状直接影响战略的抉择，因此，人力资本专家参与制定组织战略规划逐渐盛行。 其次，人力资本战略治理协助实施战略。 当今组织面临的各种变革，例如并购、组织再造等，都要求一系列适应组织战略要求的人力资本治理政策与实践。例如对组织内人力资本现状进行分析，制定与战略目标相匹配的人力资本发展规划和其他职能治理者一起重新设计组织，合理安置员工，有效激励和治理员工，促进战略执行过程中全方位的沟通，加强员工对组织目标的认同感，培育绩效导向的文化等等。此外，人力资本治理还应根据组织环境变化及组织特定的发展阶段进行调整，以达到动态匹配，确保总体战略的有效执行。 （2）人力资本战略治理可以提升组织绩效 人力资本战略治理实践不断证实：有效的人力资本战略治理能促进员工能力发展和绩效提升，继而提升组织绩效。人力资本战略治理促进组织绩效的作用机制主要表现在： 一方面，人力资本战略治理将人力资本作为智力资本，有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献。 人力资本治理中信息系统使用的普及，研究技术与方法的进步，使人力资本战略治理实践能用生产结果和组织价值来检验和证实。调查显示，人力资本战略治理的战略功能比传统的行政治理功能为组织创造的价值要大得多。 另一方面，人力资本战略治理对组织绩效有间接的促进作用。 "以人为本"的人力资本战略治理，注重激励员工，通过对员工态度、动机系统的影响，能建立良好的组织氛围和凝聚力，吸引员工，并发挥员工的潜能和创造性，从而提高员工的工作满足度，组织支持感受，激发员工对组织的承诺，继而减少事故率、事假旷工，减少员工流动率，从客观上降低了运营成本，提高了组织绩效。 （3）人力资本战略治理可以通过扩大人力资本以获取竞争优势 假如组织能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施组织战略，就能创造持久性的竞争优势。竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源是内部员工。组织的人力资本作为稀缺的、难以模拟的独特资源，最可能成为形成竞争优势的来源。 人力资本是由组织中的人，他们所具备的能力，以及这些能力在岗位中的应用所构成。组织人力资本的优势来源于两部分： 一是人力资本存量的优势，即组织尽可能招募和保留与生产能力相适应的人。这就要求人力资本治理部门根据市场行业特点不断修正人力资本的规划、政策，运用创造性的措施来吸引人才，招募具有适合组织战略发展需要的、数量充足的员工，并建立系统的选拔、激励机制，确保员工有发展的机会，有效地保留和开发员工，追求人力资本价值的最大化； 二是人力资本治理的治理过程。为了发展高技能、高忠诚度的员工队伍，人力资本治理需要将员工的利益与组织的利益联合起来，通过学习、合作、创新等人力资本战略治理实践发展组织在整个产业周期的学习能力，并以相应的绩效、薪酬政策来支持、强化，最终形成组织人力资本治理的过程优势。由于人力资本战略治理依靠于组织内部独特的背景，需要经过长期的发展过程，因此这种过程优势难以被竞争对手所复制和模拟。 人力资本治理状况已成为识别企业实力和优劣的重要指标。有研究表明，非财务指标(尤其是人力资本)对企业评估极为重要，并不断在评估中占据主要地位。另有研究表明：平均而言，投资者决策的35％取决于非财务指标。 人力资本战略治理的主要模式[1] (1)以竞争为导向的人力资本战略。 这是最为简单的一种模式，这种模式主要侧重对企业的外部和内部环境与条件进行分析，对人力资本的优势和劣势进行权衡，找到影响人力资本治理的战略变量，引入到人力资本治理活动中，从而形成人力资本的战略决策，并通过现有的人力资本治理系统来实现。 (2)为企业组织服务的人力资本战略。 这种模式把人力资本治理作为组织战略实施的保证，组织优势发挥的基础，组织文化建设的依托，组织适应性的来源，这种模式侧重人力资本治理对组织战略的影响，并通过人力资本的功能重组与人力资本开发和治理的战略整合来实现。国内学者突出人力资本的战略性职能，认为人力资本在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资本治理，企业基础设施治理，转型与变革治理和雇员贡献治理。其中战略性人力资本治理是将企业的人力资本视为最宝贵的资源，通过对人力资本有效地开发和治理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力，并将人力资本治理职能看作战略性的经营单位，将其他部门作为人力资本治理部门的服务对象，建立以客户需求为导向的战略性人力资本治理职能。 (3)侧重提高人力资本投资效益(HCIR)的人力资本战略。 这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资本的价值进行计量和治理的模式。企业对人力资本的投资进行立项，利用量本利、现金流量等分析法对人力资本投资经营决策进行规划和控制，通过人力资本的投资收益分析，员工激励机制的设计，把人力资本的投入作为激励员工的重要措施，并通过风险治理来实现组织绩效提升和员工福利改善的双赢局面，最终为企业的长远发展战略提供有利支持。人力资本投资中的风险主要是决策风险和治理风险，前者是投资后企业得不到预期收益的风险，后者是治理不善造成人力资本效率低下或人才流失的风险，非凡是经济定量模型和金融工具的应用(如治理层持股、员工持股、股票期权计划、实物期权方法) 使人力资本治理更富于战略特征。这极大地提高了治理者和员工的积极性，使企业在吸引和激励人才方面更具竞争力。 (4)以人力资本为基础的资源配置战略。 该模式突出了人力资本作为企业内部核心能力的作用，其首要作用在于能够确保和维持企业的生存和发展，其次，它能够使人力资本成为企业获取持续竞争优势的来源。战略与人力资本的一致性或匹配是人力资本战略获取成功的要害。以人力资本为基础的模式较好地把HCM与竞争优势结合起来，解释了为什么人力资本治理能实现企业的可持续竞争优势。这种模式的主要构成部分包括：人力资本储备、员工关系和行为、人力资本治理系统和高绩效下工作系统。企业通过人力资本治理系统来调动人力资本储备，激发员工的行为，来实现企业的绩效目标，正是通过这三个因素的综合效应带来了持续的竞争优势。 (5)以目标为导向的人力资本战略。 这种模式的基础是目标治理法。它以整个企业或组织的目标为出发点，强调治理者与员工共同制定目标，非凡重视和利用员工对组织的贡献，通过指导和监控目标的实现过程来提高员工的工作绩效，并通过绩效反馈来制定绩效改进计划，员工能够全过程地参与到整个绩效治理的过程中，包括参与目标的建立、目标实施的沟通、评价之后的绩效反馈，因而能够促使员工共同推进组织目标。它的不足在于只重视短期效益，而对战略目标制定和实施缺乏控制；员工与治理者在共同制定目标过程中会发生冲突；员工的注重力集中在目标上，但对达到目标所要求的行为不明确；其绩效标准因员工不同而不同，没有相互比较的基础。以目标为导向的治理模式可以根据目标实现形式(财务指标和非财务指标)、目标分解方法、绩效评价和反馈分为如下三类： 以传统财务指标为基础的评价模式。 通过对财务会计指标的分解来落实目标是现阶段我国企业普遍采用的人力资本治理方式。根据会计利润评价经营业绩时，目标最底层的分解指标仅能落实到企业的财务会计科目上，无法同员工个体的考核指标衔接，财务指标导致治理者的短期行为，促使治理者利用对会计信息的垄断地位，将信息优势转变为个人业绩。会计指标最大的缺陷在于无法反映员工的工作能力和工作态度。为弥补单纯财务指标体系的不足，财务指标和非财务指标的结合的方式便出现了。但是，财务指标和非财务指标的整合一直是绩效治理的难点。 以EVA为基础的评价模式。 股东财富最大化目标可以通过MVA和EVA这两大指标来量化，以评判企业目标的实现程度及公司高管人员的业绩经济增加值来表示。扣除了权益资本成本后，能应用于公司分配的经济利润(MVA是公司的股票总市值与其权益资本之差)，是一套以价值增值为导向的业绩评价和激励系统。它对人力资本战略的贡献在于对招聘、提高、保留要害员工的开支进行资本化处理，并将各种经营活动归为一个目的，即如何增加EVA，为多层面和不同部门的治理业绩提供了衡量基准。为了实现EVA，企业需要发掘核心驱动力和内部资源优势，确定创造企业价值的要害业绩指标，并能将KPl层层落实，以激励员工投入到股东价值的创造行动中。 EVA进行绩效评估的不足在于：过分强调经营结果的业绩，难于分解到每个经营中去，不能指出影响未来成功的要害驱动因子和解决问题的方向；单纯应用EVA指标难以识别汇集信息的真实性，不能反映员工创造价值的过程。EVA比其他指标更接近企业真正创造的则富，但是我国的弱式有效资本市场不能提供计算员工EVA所需的真实财务信息。 以平衡记分卡为代表的综合评价模式。 对战略目标进行有效控制的绩效评价的兴起为人力资本战略治理开辟了新的思路。Kelven Cross和Richard lynch提出了业绩金字塔模型，它只是按照不同的职能部门自上而下分解战略目标，自下而上反馈构成绩效目标，设定循环。 Robert S．Kaplan与David P．Norton的平衡记分卡是最为典型的绩效目标体系，它把企业的绩效分解为财务、客户、流程和学习成长四个方面的指标来引导员工行为，促进企业战略目标的实现。通过员工能力的发展、绩效治理与浮动薪酬以及员工的招聘、筛选和保留这三个领域的连接。 平衡记分卡实现了企业战略与人力资本治理的有机结合。Roger和Wright突出了人力资本战略的目标是实现组织绩效，并通过经验研究发现企业通过会计和市场表现来衡量组织绩效的不足，并提出通过相关利益者的评价来建立绩效信息市场(PIM)。为了更好地评估组织绩效，他们提出了类似于平衡记分卡的多维权重绩效(MDWP)评价系统作为评估人力资本战略的方法。但是，以平衡记分卡为代表的综合绩效评价与人力资本的具体结合过程中，存在的主要问题是如何平衡各种指标：任何指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上，员工可能只把挑选出的指标完成得很好，而在损害其他指标的基础上，获得较高的薪酬。 企业人力资本战略治理方法的运用 [1] (1)深入分析企业所处位置及状况，制定企业长期发展的战略目标。 战略目标是企业的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略治理目标时，应该： 企业应首先明确自身优势及市场经济条件下人才供需状况，必须从战略高度进行深入的分析并切实加以改进，对短期内不可避免的应努力弥补； 其次，对顾客状况进行研究，主要是进行充分的市场调查，跟踪市场的消费动态、发展趋势等； 再次，研究竞争对手的相关情况，内容包括对手拥有的资源、产品结构、占有及开发状况、研究开发费用的投入状况、战略目标以及合作伙伴等，然后在此基础上进行正确的市场定位，本着注重吸取国内外先进企业的经济技术、高效益的原则，制定本企业长期发展的战略目标。 依据这一目标再制定出一个完整的包括项目的引进和开发、产品的创新和升级、人才的引进和培养、资金的融通和利用、科技成果的利用和转化以及市场的占有和开拓等计划，以充分调动企业各方面的积极性，为战略目标而努力。 (2)建立完善而有效的激励机制。 怎样发挥和建立完善而有效的用人机制、激励机制，是摆在我们面前的具有战略挑觇陛的课题。根据社会这个大市场的需求，企业要建立宽松、有序的合理人才流动机制，要打破条条框框，按所需选用人才，避免大材小用现象发生，改变传统和过热的不切实际的文凭热，真正建立人力资本治理体系，要把人力资本和企业运营机制结合在一起，以战略治理人力资本观念特有的视角，建立向有关各方提供企业人力资本创造价值的机制，要设立企业科技进步奖励基金，还要建立、完善严格的用人机制、考核机制、激励机制。 (3)建立战略人力资本信息库，及时提供战略性信息。 战略治理人力资本的资料取得主要来源于企业劳动组织报告的影响。若不能及时取得相关资料，就会使得治理信息的及时性、相关性、实用性大打折扣，内部网络信息分布也仅限于一般的初级阶段的现代化，并没有能够提升企业的综合治理能力，由此，造成了企业资源的严重浪费。 为及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略信息库，培养自己的战略治理人才，建立战略治理人才资源数据信息库，搜集来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各种资料、待业分析报告、政府政策及市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。 在战略决策时，运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局作为信息支持，让战略治理人力资本理念及应用在推动企业向知识经济型转制中发挥更大的作用。 (4)进行市场化的人力资本定价。 人力资本的价值包括交换价值和剩余价值两部分。 交换价值主要指劳动者的能力、技术知识的价值，具体表现在劳动者每年的收益上，包括工资、奖金和福利等方面的收入。 剩余价值又可以分为企业劳动者所创造的经济增长效益和潜在效益两部分，而人力资本价格则是人力资本市场化配置的信号，在市场经济条件下应该由市场决定。 其含义主要包括以下两方面： 一是人力资本价格的市场机制调节制。即由人力资本市场的供求机制和竞争机制来形成和调节。稀缺的、竞争力强的人力资本价格就高，反之，过剩的、竞争力弱的人力资本价格就低； 二是人力资本的供求双方协商谈判制。需求方即企业根据人力资本供求状况、经营水平和发展趋势、工资支付能力、国家工资政策、同行业其他企业工资水平等因素来决定自身的工资水平。供给方即人力资本载体根据自身人力资本存量、供求状况等经过与需求方平等协商而形成供求双方都能接受的工资标准。 (5)建立人力资本参与收入分配制度。 人力资本使用权的天然私有性决定了其供给的不确定性，并且无法对其实行完全的统一规制以实行彻底的监督。经营者和生产者的努力都存在着不可监督性，只是程度不同而已。因此，仅仅依靠监督不能完全解决人力资本载体的努力问题，而人力资本参与收人分配可以用来解决自我监督的激励问题。但必须指出，人力资本参与收入分配制度要考虑人力资本产权的归属性。 从西方发达国家人力资本产权的历史和现状看，人力资本属于其载体所有，即实行人力资本产权私有制度；而在我国则承认人力资本产权归属的多元性，至少在现阶段，剩余可能将由人力资本和非人力资本共享。因此，要建立以人力资本产权为基础的收入分配制度，这种收入分配制度至少应体现以下两个方面：个人之间的收入差别应考虑人力资本投资成本和人力资本存量的大小；人力资本所有者不仅应获得工资，也应有权参与企业剩余收益分配。因为人力资本是人力资本所有者对企业的预先投入，因而是资本增值收益。目前，以人力资本产权为基础的分配方式有职工持股、年薪制、股票期权、技术股等，这不仅改善了人力资本所有者的经济地位，也成为经济发展的内在动力。 改革开放前，企业的财产所有者--国家拥有企业的全部剩余索取权和剩余控制权，企业的经营治理者和生产者只是作为企业生产活动的一般参与者，仅仅享受国家规定的固定工资收入。这种制度安排无需单独计量每个企业成员的生产力水平，其动力源、激励源来自于一种热情、精神，其结果是人所共知的传统国有、集体企业严重存在着的"大锅饭"、"搭便车"行为。所以，这种制度安排是一种事前的制度安排，而且，企业的生产者、治理者的收入仅仅是合同规定的收入，那么，其收入在边际上不受企业经营业绩和企业经营者行为的影响，因此，也就缺乏激励效果。改革：开放以来，随着产权制度的改革，或多或少，并且在不同形式、不同程度上，国有、集体等公有制企业都在尝试通过生产者、治理者参与企业剩余的分享来提高企业的生产效率。 总之，企业战略规划和人力资本规划是密不可分的，在每个过程中都需要有纵向和横向的密切配合。未来人力资本规划的发展趋势是：应确保人力资本规划的使用性。企业应重视将人力资本规划的各项子规划转化为具体的行动计划，规划行动计划的实施方案，并制定对其实施效果进行评估的方法，增强人力资本规划中各项子规划之间的内部联系性。使本企业人力资本总体规划与各项子规划以及各项子规划之间具有密切相关性，从而使各规划形成动态统一体，发挥整合优势，使人力资本规划更适合公司的较短期的战略发展规划，从而更体现人力资本规划的灵活性和效益性。值得注重的是，企业忽视人力资本规划的直接后果是大量优秀的人力资本将为竞争对手提供服务。相反，重视人力资本规划，并使人力资本规划与企业经营战略有效地结合，将更能使企业发挥其竞争优势，开创美好的前景。 企业人力资本战略治理对我国企业治理的意义[1] 中国正处于经济高速发展时期，成功的改革开放政策、人口结构变化、城乡二元结构的改善均使中国的人力资本治理面临更具特色的环境和更大挑战，日趋激烈的竞争也促使许多中国企业熟悉到人力资本是企业的竞争之本。目前中国的人力资本治理还处在学习国外经验的阶段，跨文化的差异使得中国人力资本治理必须对国外的治理理论和经验进行消化、吸收和改进，必须立足于中国市场和国家政策法规，不断探索、实践、总结。 人力资本战略治理理论出现于20世纪80年代，90年代在西方国家获得普遍关注，目前处于不断发展的过程，其理念在治理学界已达成共识，但在应用上，即使在西方，企业也还在探索人力资本战略治理如何与战略结合以提升竞争优势。中国企业应顺应时代要求，跟上治理科学发展潮流，尽快从人力资本治理转向人力资本战略治理，重视并学习人力资本战略治理，结合中国企业特点研究和应用人力资本战略治理，力争在全球竞争中获得人力资本治理优势。 企业人力资本战略治理的新趋势[1] 过去几年，许多组织为了提高竞争力都进行了组织再造，使组织结构扁平化，提高生产率和产品质量，提升服务的同时降低成本。组织变革的结果对人力资本战略治理提出了更高的要求：如何治理多样化的员工队伍?怎样才能吸引、保持和激励优秀人才?如何提高人力资本战略治理的行政效率?怎样将人力资本战略治理与组织的战略有效契合以提高组织绩效?为了更好地为组织经营服务，人力资本战略治理顺应组织变革和发展的需要进行了一系列的探索。以下是人力资本战略治理实践中的一些新趋势： 1、人力资本战略治理活动外包的增加 人力资本战略治理最大的变化是在组织的"经营导向"模式下，将人力资本作为一种价值进行治理，因此需要对其有效性及行政效率进行评估，即使是非营利组织也不例外。 人力资本治理的两种角色活动中，传统的行政角色成本高、增值少；而战略角色对组织经营战略贡献大。目前数量最大的外包活动集中在工资、福利、招聘、培训领域以及具体的员工辅助计划，员工及客户满足度调查等具体项目。外包对组织有以下好处： (1)利用外包公司的计算机系统、治理流程及人力资本专家所提供的专业支持，使组织内人力资本战略治理短时间内显著提升； (2)减少人力资本部门的人员配备，降低工资成本，可以更灵活地调整结构。当然外包也存在一定的风险，如人力资本治理信息系统被外包的程度就值得关注。此外，应注重外包业务与组织内其他人力资本治理活动的协调，组织内人力资本战略治理部门对外包业务必须进行周期性的评估。 2、信息系统在人力资本治理中全面应用 信息技术和互联网技术的发展使人力资本战略治理节省了大量处理日常事务的时间、成本。信息系统通过以下途径改进人力资本治理： (1) 建立企业人力资本战略治理的信息系统。 使用信息系统代替人工治理人力资本数据，包括员工个人记录、绩效评估记录、薪酬福利计划、培训记录等，方便信息查询。组织内部网络能够高效地发布各类治理信息，有助于组织全方位沟通。内部网还提供了信息共享平台，使全体员工分享知识、经验，有助于组织学习能力的提升。 (2)网络培训。 网络培训节约培训费用，便于受训者灵活安排时间。网络培训跨国企业、经营范围分布较大的公司非凡有价值，包括微软、摩托罗拉、CISCO在内的许多闻名企业都已经通过自己的公司网站，完成了大量的培训任务。 (3) 绩效评估系统。 绩效治理取代传统的绩效考核，成为改进绩效、促进战略执行的重要活动。绩效治理的过程包括目标分解、与员工沟通协商、治理者进行绩效评估、反馈等，绩效评估信息同时能作为培训计划的参考及奖励绩效的依据。这些均借助于组织的信息系统对绩效指标的全程记录。 3、以胜任力为核心的"人力资本实践"的整合结构 人力资本战略治理强调治理活动的内部一致性。单一治理活动孤立使用时对组织战略效果有限，当各种实践活动有效整合起来时，则会产生巨大的协同效应，使组织的人力资本更具独特性。这种整合结构也称捆绑模式，其中围绕胜任力的人职匹配捆绑模式受到较多关注。该模式以胜任力为核心将人力资本战略治理的招聘选拔、绩效治理、培训与发展、职业生涯治理、薪酬治理整合起来，提高整个人力资本战略治理系统的效率。常见做法简介如下：以胜任力为线索使用工作分析、人力资本评估，制定人力资本战略。选拔招聘以各职位的工作分析为依据，使用评价中心技术猜测面向未来工作的与高绩效相关的胜任力，选拔组织所需的员工，并根据人岗匹配进行安置。组织内培养、晋升、岗位调整也使用类似的方法。 绩效治理关注与高绩效相关的综合胜任力的评估。强调绩效治理作为战略实施的工具，主要目的是发展员工的胜任力，改进绩效，让全体员工共同努力以实现组织目标。绩效治理发展的趋势出现以下特点：从单纯绩效考核到系统的绩效治理，从单一指标到总体平衡；从结果指标到行为目标，任务绩效周边绩效并重；从判定过去到决策未来。 基于员工技能及胜任力的薪酬系统近来广为采用，这种薪酬强调为专业人员和治理人员发展与高绩效有关的综合能力支付报酬。组织通过识别最成功的员工的知识、技能，并通过薪酬制度鼓励员工发展和应用这些技能，有助于组织获取可持续的竞争力。这种胜任力薪酬系统比传统的关注工作完成的系统无疑更能适应组织战略发展的需要。胜任力概念对人力资本战略治理的整合模式提供了新的思路，促进了人力资本战略治理与组织战略的有效契合，有助于促进组织持续发展和综合效益。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 刘叶云.《人力资本战略治理问题研究》[M] 第八章 企业人力资本战略治理
工资集体协商的含义 工资集体协商是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为。 工资集体协商的内容 (1) 企业工资分配制度、工资标准和工资分配形式； (2) 职工年度平均工资水平及其变动幅度； (3) 奖金、津贴、补贴等分配办法； (4) 企业工资支付制度，包括特殊情况下的工资支付办法； (5) 工资协议的修改、变更条件； (6) 工资协议的违约责任； (7) 工资协议生效的起止日期； (8) 双方认为需要协商的与工资待遇有关的其他事项。 工资集体协商应遵循的原则 (1) 依法原则。企业工资集体协商必须自觉遵守国家有关法律法规，工资水平的确定应参照政府发布的工资指导线，企业人工成本参考水平，企业最低工资标准等，工资支付和内部分配办法不得违反国家和省、市的有关规定。 (2) 平等原则。协商双方具有平等的法律地位，享有平等的协商权利，应当互相尊重，认真倾听对方意见、建议和要求，通过协商解决矛盾，达到统一认识，统一意见的目的。 (3) 兼顾双方合法权益原则。要注意兼顾企业和职工双方的合法权益，协商双方都要以企业经济效益为前提，不应过度强调企业的经济效益，而忽视对职工利益的保护；也不应仅着眼于职工的眼前利益，而不顾企业的长远发展。工资水平的增降要随效益的增减而确定，同时考虑居民消费价格指数、工资成本率、分配关系和结构的调整，以及各自的承受能力等情况。 (4) 和谐、合作原则。双方在协商过程中，应当注意创造和维护和谐、合作的气氛，任何一方不得采取过激行为。 工资集体协商的形式 工资集体协商的形式主要有企业工资集体协商、区域性工资集体协商和行业性工资集体协商等。 企业工资集体协商是以企业为单位，由企业工会代表职工与企业代表依法进行工资集体协商，签订本企业工资集体协议。 区域性工资集体协商是以行政区域为单位(如区、镇、村、街道、经济开发区等)，由区域工会组织与相应的区域企业组织或企业方推选产生的代表，依法进行工资集体协商，签订覆盖本地区所有企业的区域性工资集体协议。 行业性工资集体协商是以行业为单位，由行业工会组织与相应的企业组织、行业协会或由企业方推选产生的代表，依法进行工资集体协商，签订覆盖本行业所有企业的行业性工资集体协议。企业工资集体协议确定的工资标准等内容，不得低于区域性行业性工资集体协议的规定。 工资集体协商制度的作用 工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。工资集体协商制度，一方面，能缩小市场经济中不合理的收入分配差距，维护一线职工的权益，使工资增长与企业效益提高相适应，确保每个职工分享企业发展的成果。另一方面，有利于建立和谐稳定的企业劳资关系，增强企业凝聚力，调动所有职工的积极性。
职位解析 发型师 工作内容 1、洗发、修剪； 2、吹风、梳理； 3、烫发、染发、漂发； 4、进行肩、颈、头部按摩； 5、净面； 6、护发、固发； 7、束发造型； 8、整理发型。 职位分类 职位背景、现状、前景 优秀者特质 发型师作为一名专业人士，就必须有最基本的要求，不论仪表，举止或是谈吐以及专业知识技术，沟通技巧，真才实学的专业技能，不断自我完善的敬业态度，都是一个专业发型师所必须把握的。 外在素质不是指每一个从事美发工作的都必须是俊男靓女，它包括了三个主要的美： 自然素质：就是发型师本人与生俱来的容貌和形体的特征，属于遗传性的素质。对于发型师而言，基本自然素质的严格把握是必要的，如：五官端正、体形适中等。 仪表美：仪表是一个人最先呈现在他人面前的外在形象。指人的衣着、造型、举止、风度、气质及表情。发型师的职业是对美的创造和维护，其仪表应和高尚的职业形象相呼应，要求：服装整洁;举止礼貌;表情亲切;自我尊重。 语言美：语言的魅力是无限的。发型师的语言美，包括：准确;简洁;感情丰富;幽默;文雅。 内在素质的培养 内在美最主要表现在一个高度负责的行为及认真踏实的工作态度上，敬业、和群以及精益求精的精神，不骄傲、亲切的待人处事，谦恭有礼“这些都是内在素质散发出来的无形吸引力，是一种高尚的情操和品德。事实上，美发是一种技术和理论高度结合的事业，内在素质是慢慢让客人体察出来的，一旦被肯定之后，顾客会主动投以“信心”、“信任”、“信赖”。 技术素质要求正确熟练 技术素质即表示打理客人发型的能力，学习理论知识的目的是为了提升实际应用的水准，不是为了装饰门面，发型师要重视基础理论的吸收，同时不能忽视基础技能的培养和提升。新的手法，新的应用技术与现在诸多仪器结合，可以使美发的工作发挥得更加淋漓尽致。不能自我满足或是固步自封，那会阻碍技术素质的更加精进。 知识素质要博而深 面对美发发展模式的快速变化以及新观念的建立。发型师应认真审阅自己知识结构及信息收集能否赶上时代步伐，及时充实及完善自身的知识体系。发型师所要的信息及知识，不仅在专业领域中要深入，对一般知识要有博学的观念。你面对的客人，肯定你、信任你之后，便会成为你的朋友，甚至是无话不说的好朋友，假如发型师知识越广博，越能和客户交换看法，解答顾客的种种问题。 非凡素质 审美的素质：要有美的整体观，综合判定顾客的脸型，以美学的角度来修饰缺点及展现优点。除了先天禀赋之外，平日多加观察研究及吸收旁人的经验、专家解说，是可以强化之方面素质的。 素描的素质：发型师的审美观和客人的审美观可能有差异良好的素描能力可以预先简单地描绘，让客人一目了然，很轻易就能产生一致的共鸣或取向决定，也可少减少事后客人感觉不满足的情况发生。简单的脸部素描、身体素描是专心练习或通过素描专家的指导，而培养的素质。 职位贴士 初级美发师 一、知识要求： 1.具有初中文化程度或同等学历。 2.熟悉美发服务程序、岗位责任和规范要求。 3.了解毛发生理及头部骨胳、肌肉、皮肤的一般生理常识。 4.了解各种头型、脸型、体型、年龄等不同类型特征。 5.把握美发技术操作规程及洗发、修剪、吹风、梳理、刮脸、烫发、染发、漂发、头部按摩等工艺技术知识。 6.把握一般发型特点和操作要求。 7.把握常用美发用品、工具和设备的名称、性能、用途及使用方法。 8.把握常用洗、护、烫、染、漂、固发等化学用品的性能及用途。 9.了解发型美学和服务心理学的一般常识。 10. 了解本岗位工序的操作质量标准。 http://www.yeewe.com/uploads/200909//20096191273321877801. 熟悉美发行业卫生要求和有关法规。 12. 了解安全操作规程和有关用电常识。 13. 了解主要国家或地区有关发型的一般民俗习惯或宗教信仰。 二、技能要求： 1.能按服务程序和规范，有礼貌地接待宾客，并能提供一般的美发咨询、服务。 2.能看懂一般发型工艺图片和文字资料。 3.能根据宾客不同特征，设计、制作出符合宾客要求的一般发型，并选配发饰。 4.能独立进行洗发、剪发、吹风、梳理、刮脸、烫发、染发。漂发的技术操作，并把握几种发辫编法。做到姿式正确)动作规范。 5.熟练把握直线条、有层次发型的基本剪法和男士短发式推剪技法。6.能熟练把握头部按摩的程序及手法。 7.能发现美发设计和工艺操作中一般技术问题，并能进行修整。 8.能较熟练地使用一般美发用品、工具、设备，并能对美发器具进行检查、排障、消毒和保养。 9.能根据不同发质、发型设计和制作要求，正确应用常用洗发、烫发、染发、漂发、护发、固发等美发化学用品。 10. 能搞好美发服务环境卫生和个人卫生。 http://www.yeewe.com/uploads/200909//20096191273321877801. 能进行基本成本核算。 12. 涉外服务要较熟练地把握一种外文的常用专业术语和简单接待用语。 13. 能指导徒工工作。 中级美发师 一、知识要求： 1.具有高中文化程度或同等学历。 2.把握毛发的基本结构、分类、发质特点及性能;了解毛发的几种常见病。 3.把握头部骨胳、肌肉、皮肤、经穴等生理知识。 4.熟悉不同脸型、不同体型与各种发式的关系。 5.把握美发技术操作规程及洗发、护发、修剪、吹风、梳理、束发、刮脸、烫发、染发、漂发、头部按摩等工艺技术知识。 6.熟悉～般传统和流行发型的特点和操作要求。 7.熟悉美发工具和设备的构造及工作原理，并具有一般的电学知识。 8.了解常用美发、护发用品的基本成分和性能。 9.熟悉美发工艺各环节的操作质量标准。 10. 了解我国美发发展简史。 http://www.yeewe.com/uploads/200909//20096191273321877801. 具有相应的美容化妆知识。 12. 熟悉发型美学、服务心理学和发型素描知识; 13. 把握经营治理基本常识; 职业生涯 本职业分为五个等级，分别为：美发师(五级)、美发师(四级)、美发师(三级)、美发师(二级)、美发师(一级)。 技术等级线：初、中、高。 职位薪酬 职位认证 助理发型师：(具备以下条件之一者)(1)从事相关工作一年以上，经本职业助理发型师正规培训达规定标准学时数，成绩合格。(2)相关专业中专学历，连续从事本职业工作三年以上。(3)相关专业大专及以上学历，试用期满。发型师：(具备以下条件之一者)(1)取得本职业助理发型师从业资格证书后，连续从事本职业工作一年以上，经本职业发型师正规培训达规定标准学时数，成绩合格。(2)取得本职业助理发型师从业资格证书后，连续从事本职业工作两年以上。(3)相关专业中专学历，连续从事本职业工作五年以上。(4)相关专业大专及以上学历，连续从事本职业工作三年以上。高级发型师：(具备以下条件之一者)(1)取得本职业发型师从业资格证书后，连续从事本职业工作三年以上，经本职业高级发型师正规培训达规定标准学时数，成绩合格。(2)取得本职业发型师从业资格证书后，连续从事本职业工作五年以上。(3)相关专业大专学历，连续从事本职业工作八年以上。(4)相关专业本科及以上学历，连续从事本职业工作五年以上。 相关专业 美术或是 美工之类的艺术设计 一般的学校不会开设此类专业最好去一些专门的技术学校 相关影视文学作品 推荐书籍 简单介绍 《顶尖发型师成功必备》 具体介绍 顶尖发型师成功必备目录第一章：发型师必须思考的头等大事了解自我，学会独自去面对第二章：发型师开启成功之门的两把钥匙深造，自我增值宣传，打造你的个人品牌第三章：发型师不可忽略的三大印象谈话艺术，听其言，知其人身体语言，像亿万富翁那样走步社交礼仪，展现外在美第四章：发型师塑造自我的四项素质外在素质，外表修饰内在素质，个人品格技术素质，精湛创新文化知识素质，博而深第五章：发型师生涯的五个要害选择，人生就是选择的艺术坚持，卓越和平凡的分水岭忍耐，并不是苟且果断，当断不断害人害己合作，双赢胜于单赢第六章：主宰发型师命运的六种习惯争分夺秒：学会和时间赛跑敏而善思：用思想改变人生行动至上：千里之行始于足下勤奋：勤能补拙是良训俭朴：不是粗陋而是更精致学习上进：拒平庸于千里之外第七章：发型师职业修炼的七种品质改写不可能在其位就要谋其事认真负责敬业精神忠诚职守主动，主动，还是主动自我减压第八章：发型师顾客服务的八个细节永远另说“这不是我的错”把顾客看成自己最好的朋友要有强烈的责任意识超越顾客的期望值把顾客放在心里学会情绪分流顾客并非总是对的永远莫说同行的坏话第九章：影响发型师成功的九种心态乐观：心态决定命运积极：成功生存法则宽容：做人办事绝术自信：出人头地的窍门自强：战胜人性的弱点激流勇退：拯救自己的绝招征服：征服人心奥秘执着：自我升华走向成功平常：心静自然凉第十章：发型师战胜弱点的十大突破自卑等于自杀拖延：死人都比你跑得快没有目标：人生形若游魂抱怨不停：你简直要把别人烦死冷漠：你宛如僵尸虚荣：最好去马戏团当小丑自我设限：杀死了你的潜能力自私：如同自掘坟墓不守承诺：带你入地狱苛求完美：你的生命有多长 相关视频
什么是岗位资格培训 岗位资格培训是指结合岗位职责要求而进行的任职资格培训。 通过岗位资格培训和考核，实行持证上岗。许多岗位需要通过考试取得相应资格证才能上岗，而且资格证一般几年内有效，资格证到期时，员工需接受培训并再次参加资格考试。 岗位资格培训的程序 1、确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限，确定资格证的期限考虑技术发展的要求。 2、确定岗位资格考试、考核的内容：考试、考核内容应根据说明书、技术等级标准来确定。 3、确定培训内容：培训内容应与考试、考核内容相对应。 4、实施培训。 5、考试、考核：实行“考试、考核——颁发上岗证——考试、考核——换证”，这种治理方法的目的，是激发员工学习新知识、新技术的积极性，保持员工素质与岗位要求的吻合。 6、发证，持证上岗。
桑代克的三因素论简介 爱德华·李·桑代克(Edward Lee Thorndike 1874-1949)是美国心理学家，动物心理学的开创者，心理学联结主义的建立者和教育心理学体系的创始人。 桑代克反对斯皮尔曼的二因素论，提出了“智力三因论”，他认为可能有三种智力： 1、抽象智力（Abstract Inteligence），包括心智能力，非凡是处理语言和数学符号的能力。 2、具体智力（Concrete intelligence），即一个人处理事物的能力。 3、社会智力（Social intelligence），即处理人与人之间相互交往的能力。 为了测量抽象智力，桑戴克还与其同事设计了CAVD智力量表。C.A.V.D.是量表中四种内容的代号：C-填空补缺：A-算术；V-词汇；D-执行指示，主要测量抽象智力。这个量表共有17组测验，每组测验反映一定的智力水平。最低的第1组测验运用于三岁的儿童，而部分大学毕业生对最高水平的第17组测验，还感到困难。每组测验由40个项目构成，平均含有4种内容，每种内容各占10个项目。
什么是混合标准评级表 混合标准评级表是20世纪70年代劳动人事心理学研究中发展起来的一种行为考评表。混合标准评级表综合了要害事件法和行为评等法的优点，避免了两者的弊端。作为一种实践发展的产物，它具有较大的优越性。混合标准评等法使用混合标准量表，此表在设计的系统性方面与行为观察评等法颇为相似，但它不同于行为评等法对每一行为表现的精确量化，是就某项工作的几个特定方面分别作出三种行为描述表示绩效的高、中、低三档，而没有明确的分值。 在设计这种评级表时，需要先确定工作表现的要害维度；然后，对每一维度分别列出好、中、差等三种要害事件，并随机排列，制成行为考核表。在考核与评定时，要求评定人就被评人的具体工作表现，用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”要害事件的考评；最后，把评定结果转换成评级分数。记分方法见下表： 表1 混合标准评级的记分 较好要害事件（G）一般事件（A）较差事件（P）得分 + 0 - - - - - + + + 0 - - - + + + + + 0 -7654321 混合标准评级表的优缺点 混合标准评级表的优点在于使考评者的注重力不会过度集中在分值上，而是同时也关注被考评者的行为模式。因为，对某一特定工作来说，并非整体分值越高的员工胜任力越高，而应是在某一特定方面有专长或有特定行为模式的员工最能胜任。此外，它还克服了要害事件法的缺点，即收集和分析员工行为表现时的随机性和不确定性，而在考评表格设计时就体现了高度的系统性。 实践证实，混合标准评级表的考评差误很小，并能发现评级人的逻辑错误，是考核与评定方法的革新和进步，也是较有前途的考评方法之一。
什么是师徒式培训 师徒式培训，强调单个的一对一的现场个别培训，是一种传统的培训方式。它包括讲解、示范、操作、纠正四个阶段，能使受训者较快地把握基本业务知识和操作技能，同时通过师徒关系可以使员工之间的关系比较融洽。 在企业培训实践中，这种师傅带徒弟的个别培训方法仍在运用。然而，企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。 师徒式培训的步骤 （1）预备。制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好预备以及挑选培训员。 （2）传授。培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范。 （3）练习。受训员对工作熟悉后，开始独立操作。练习中培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为改进动作提出建议。 （4）跟踪观察。在受训员独立工作后，培训员仍将继续对受训员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。 师徒式培训的特点 这个培训具备三个特点： 一是示范性，就是让师傅给你做示范，师傅是怎么做的让你看清楚； 二是指导性，就是在你做的过程中有人看你做得对不对，并及时给你指出问题，提出建议； 三是后续性，就是在你学完后的一年内，你所经营的项目假如有什么难题，依然可以向师傅请教，由师傅给你指点迷津。 师徒式培训的优点 通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展。 师徒式培训的缺点 1、师傅带徒弟一般侧重于业务操作，在服务理念、综合知识等方面比较欠缺。 2、新员工的水平受到指导师傅自身素质的影响。有的老员工本身业务水平一般，有的老员工自己做的很好但不一定会教，由此出现一代不如一代的现象。 3、师徒关系增进了员工之间的友谊，但是也比较轻易出现小团体，不利于部门员工之间的团结和合作。 相关条目 参与式培训方法 直接传授式培训方法 课堂培训法 实验室培训法 模拟练习法 录像培训法 榜样示范法
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