什么是任务式激励 所谓任务式激励，是指单位针对一时的具体任务和工作要求或目标对成员进行的激励。 比如：在一家企业做调查，发现这家企业设有名目繁多的奖励或提成。有质量奖、销售提成、新产品促销提成、工艺改进奖、费用节约奖，还有环境卫生奖、治理建议奖，等等。算了算，这家企业的激励方式多达30多种。同样，可以发现在一所大学为了调动教师多方面的积极性，也设立了多达十多个激励名目，如发表论文奖、出版著作奖、项目经费配套、教学课时津贴、开设新课奖、用外语授课津贴和公共事务津贴等。从上面那家企业和那所学校的激励目的和方式看，它们实行的都是任务式激励。 任务式激励的特点与评价 任务式激励的特点非常明显，那就是一事一奖，一事一报酬，十分具体，也很明确。 任务式激励的好处是：只要你做了某种事，比别人做得多一点或比别人做得好一些，都可以得到相应的报酬，激励效应比较直接，立竿见影。但坏处是做什么事都讲报酬，有好处的事才做，没好处或好处少的事就不做或少做，凡事斤斤计较，凡事只讲眼前的、直接的利益。 对任何一个单位来说，只有任务式激励是远远不够的。一个单位实行任务式激励，就像一位家长对待孩子，这科考好了就带他去吃麦当劳，那科考好了就带他去吃肯德基；或者这次考好了就给他买玩具，下次考好了就带他去旅游。其效果是刺激了某些非常具体的一时一事，模糊了总体目标，弱化了全面和可持续发展；强化了个人的一时一得，削弱了单位的总体激励效应。因此，任务式激励不能不用，也不可多用。
职位解析 负责组织台式电脑产品相关电源技术规格制定、实施。包括内置电源、外置适配器、要害DC/DC二次电路；负责适配器的开发选型、测试和供给商技术能力认可；解决系统电源相关要害技术问题； 负责系统电源Roadmap规划 优秀者特质 精通电路原理，控制理论，半导体器件，电磁场和模拟数字电路。对常用电源控制器件、磁性元件、功率器件等较深的理解和实际故障排除经验；精通常用电源拓扑；能独立承担开关电源产品设计工作并熟悉相关设计软件和仪器设备使用；对于开关电源类产品的稳定性、动态行、EMC、EMI等问题有很好的实际处理能力。 职位贴士 电子类相关专业 职业攻略 项目经理—研发经理—总工程师 薪资待遇 职位充电 《新型单片开关电源的设计与应用》
什么是小组竞争法 小组竞争法是先由培训师就培训内容作必要的讲解和说明，再将学员分成若干个小组，针对同样的讨论题或竞赛题，在限定的时间内分开进行小组讨论。讨论结束后，各组派代表阐述结果，由评委进行评判，最后由培训师作竞赛总结。这种方法常用于管理类培训和销售类培训。 小组竞争法的主要优点 （1）学员参与性强； （2）有利于提高学员的团队精神和竞争意识； （3）有利于巩固培训内容。 小组竞争法的主要缺点 （1）比较浪费时间； （2）要求培训师有很强的现场控制能力； （3）评委的评判可能会出现不公正。 小组竞争法的要求 小组竞争法的条件和注意事项有： （1）培训师控制现场的能力强； （2）竞赛结果有标准可以衡量； （3）各小组实力均衡； （4）小组讨论时应公开进行； （5）确保评判的公正性。 小组竞争法的应用 将学员分成几个小组，当学员人数较少或因培训内容局限时也可以单个人为一小组，然后在顾问发给学员同样的讨论题或竞赛题，并由顾问事前对有关内容和即将进行的竞争活动进行说明，然后各小组分别到指定地点进行准备，规定时限内完成准备后学员再回到培训授课场所，按抽取的顺序分别派小组代表登台讲授该小组的讨论结果或展示该小组的作品，也可以以参加竞赛的方式出现。小组竞争式培训需要有保持中立立场的评委来评判孰优孰劣，一般的做法是在第个小组中各抽取一位代表组成评委小组，评委依据同样的评判标准进行裁判。 应用小组竞争法培训要求顾问的控场能力要强，始终引导整个培训活动按照预期的安排进行，而不至于出现混乱局面。目前多数管理类培训或销售类培训经常彩此种培训方法。知识性较强的培训同样适合采用此种方法，这有利于提高学员对知识掌握的熟练程度，但在传授知识类培训课程中采用小组竞赛的培训方法首先要采用课堂讲授式的培训方法，如果学员对相关知识比较熟悉，只需要简要的复习即可，反之则要首先进行系统的讲解。
员工心态与心态培训 所谓心态，指人们的看法、态度，就是人们对事物的思维方式与相应的处事态度。美国潜能开发专家安东尼·罗宾说：“心态可说是发生在我们体内几百万条神经作用的结果，也就是说，在任何时间内的感受，是当我们从四周得到某些刺激，就把讯号送到脑部，因而产生的感觉和状态。我们大部分的心态都是直觉的。对于跟自己有关事物所做的反应，就叫做心态，可能会是进取的、有为的，也可能是颓丧的、受抑制的，但是很少有人想刻意地去控制它。”美国成功学专家拿破仑·希尔关于心态的意义说过这样一段话：“人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却造成了巨大的差异很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功和失败。” 在现实生活中，往往有这样一种现象：相同的事物，人们往往有不同的看法，并会采取不同的行动。如接到顾客投诉，有些员工认为这是顾客故意挑刺，刻意与我们过不去；而有些员工则认为这是顾客对我们的关心、信任。不同的心态自然会导致不同的结果。为什么有许多人能够获得成功，能够克服万难去建功立业，有些人却不行?不少心理学专家发现，这个秘密就是人的“心态”。心态决定了员工的命运，也决定了企业的命运。既然心态对员工行为有如此之大的影响，而且心态又是可以接受刺激而诱导，因此，完全可以也有必要通过培训来调整和改善一个员工的心态。员工心态培训应运而生。 员工心态培训的意义 行为学家认为，态度一行为一结果一环境是一个循环的过程，积极的态度导致良性的循环，消极的态度则导致恶性的循环，因此，良好的心态是人才的必备素质之一。心态培训就是帮助员工拓展观念、调适心态，建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。心态调适和练习的方向就是心态积极、平衡，保持愉快的心境。我们想要达到目标、取得成功，通常习惯在行动上调整，而不是在心态上去做改善。事实上，从心态上出发，才能根本解决问题。可以说，心态培训是企业最重要的培训，是企业员工培训之本。 1、心态培训是调动人力资源主观能动性的培训 不可否认，从理论上讲，专业技能培训可以提高员工的业务和技术水平，导致工作绩效的提高。但是假如员工心态本身就不正常，如他认为培训只是企业在搞形式，或者他认为自己无技能培训的必要，那么技能培训又会有什么效果呢?因此，心态培训是知识和技能培训的基础，它是调动人力资源主观能动性的培训。通过心态培训，解决了员工的心态问题，一切培训才有效果和意义。 2、心态培训是塑造企业文化的重要手段 企业文化是一个企业所表现的风格、习惯、行为准则、企业价值观和企业精神，它是企业持续发展的动力源泉。但是这些无形的理念假如不能植根于员工的大脑之中，则只能称之为企业文化的种子要素．而不能真正发挥作用。只有通过心态培训等手段才能催化其生根发芽。员工工作中所有的抉择和行为只不过是表现出来的企业文化。假如他们知道自己最重视的价值观是什么，生活中追求的目标是什么，就随时都能更正确、迅速的做出决定。 3、心态培训是企业员工激励的主要内容 拿破仑将军曾说过，“一支军队战斗力的四分之三是由士气决定的。”那么如何提高士气?抑或如何激励员工?实践证实，现有的物质激励和精神激励手段对士气的提升作用有限。这一问题可以用期望理论来解释，当员工认为预计能达到目标的概率(期望值)很小时，即使目标价值(效价)很大，被激发的力量也不会很大。现有的激励手段往往针对效价的提高，而员工期望值仍然很小，自然激发力有限。而通过心态培训，针对的却是期望值的提高，再配合其他激励手段，就会大大提高员工士气。因此，可以说，心态培训是企业员工激励不可忽视的主要内容。 4、心态培训是提高员工情商的基本方法 美国心理学家高曼综合心理学的研究成果认为，一个人的情商(Emotional Quotient)对成功起到了要害性的作用，智商与先天性因素关系较为密切，而情商的高低更取决于后天因素，它主要是通过后天的学习、培养和锻炼而形成的。对于大多数人，智力和能力的差距并不大，知识和技巧也差不多，这时自我超越的重点，更应该倾向于坚持和积累，即情商的提高。因此情商为人们开辟了一条事业成功的新途径，它是企业心态培训中一个重要的内容。 员工心态培训的主要内容 如前所述，一个人能否成功，要害在于他的心态。成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态。而失败人士则习惯于用消极的心态，去面对人生。成功人士支配自己的人生，他们始终用积极的思考、乐观的精神和辉煌的经验支配和控制自己的人生；失败人士则受过去的种种失败与疑虑所引导和支配，他们空虚、猥琐、悲观失望、消极颓废，最终走向了失败。因此，心态培训就是要使员工树立积极的心态。这种积极的心态主要包括： 1、乐观的心态。乐观的心态是成功人士的必备素养。企业中的业务人员和治理人员随时可能面临不利的市场环境和经营环境，假如没有乐观的心态，将严重影响工作士气和正确决策。 2、成就的心态。员工只有不安于现状，有强烈的成就欲望，才能最大发挥个人潜能．使个人和组织目标最大化。 3、坚持的心态。“百分之九十的失败者不是被打败的，而是自己放弃了成功的希望。”员工保持坚持的心态，或者毅力也是至关重要的。 4、付出的心态。要让员工牢记，天下没有免费的午餐，成功没有捷径可走，要想成功，必须付出。 5、务实的心态。企业是实业，反对务虚不务实，反对“面子工程”。企业员工要有务实的心态，假如注重“面子”可能连“里子”都保不住。 6、感恩的心态。让员工知道个人的力量究竟是有限的，人都是需要别人的支持和配合的，哪怕别人为你做了一点微不足道的帮助都要感谢。 7、谦虚的心态。教育员工要有做小学生的心态，不断学习，虚心学习，只有虚心才能得到别人的帮助，才能适应知识经济对人才的要求，才能进步。 8、自信的心态。必须让员工熟悉到，首先相信自己能成功才可能成功，信心是成功的基础，自暴自弃必一事无成。 员工心态培训的几点建议 1、企业领导要高度重视心态培训 心态培训能否成功进行取决于企业领导的重视，而领导是否重视又取决于他们对心态培训的正确熟悉。因此，搞好企业心态培训的前提是先对领导进行心态培训，改变他们对心态培训的根本熟悉。 2、企业要将心态培训理念贯穿于日常工作中 心态培训不同于知识技能培训，必须保持它的长效性。而长效性的保持又不能完全依靠专门的培训活动，因为这样一方面增加企业成本，另一方面可能会引起部分员工的逆反心理。正确的方式是企业在培训活动的基础上将心态培训理念贯穿于日常工作中，如优秀的经营者应清楚地向员工描绘企业远景，同时彻底让员工了解所从事工作的神圣意义，有了远景及使命感，员工自然心态积极乐观，效率的提升与目标的达成也将指日可待。 3、企业要针对员工心态状况来培训 进行心态培训以前，应该先对员工的原始心态状况进行摸底，如通过调查问卷方式了解员工，究竟是工作信心不足，还是胸有成竹甚至狂妄自大?究竟是安于现状，还是渴望更大成功?究竟是乐观向上，还是悲观消极?假如心态不正常，原因何在?了解了这些，再有的放矢地进行培训会收到事半功倍之效果。 4、企业要尽量通过鲜活的案例来培训 企业员工都是成人，成人培训的特点是避免一味灌输大量的空洞理论知识，而是要尽量结合四周或教材上的鲜活案例或寓言故事进行生动讲解，让他们首先产生爱好，其次认为可信，从而乐于学习、接受。 5、企业要采用多种培训手段培训 员工心态培训可以采用多种培训手段和方法，如演讲法、案例分析法、情景模拟、角色扮演等，应该针对情况结合采用。
培训理论概述 培训理论是当前人力资源发展的重要理论，自1980 年代以后，由于社会经济环境的加速变迁，人力资源已与财、物和技术资源成为组织中重要的资源之一，尤其在以服务业为导向的经济环境中，易见人员的培训与组织经营的成效有密切的关系。 一般培训是指企业提供的培训能为其他企业带来外部性的培训。企业是否愿意投资于这种具有外部性的培训？如何确定一般培训的投资水平和相应成本呢？这些问题引起了西方劳动经济学家的关注。 早期研究和贝克尔的一般培训理论[1] 企业培训是经济学家一直关注的问题。旱期的经济学家认识到，在市场经济条件下通过培训可按得适当的技能水平，但也指出企业实施在职培训可能面临的问题。比如，经济学家Pigou认为，由于员工可以利用培训技能为其他雇主服务，企业就没足够的动力为员工的技能培训进行投资。他提出，政府要对企业在职培训进行直播补贴。 贝克尔（1964）对一般培训进行了启发性的理论分析，为以后企业培训的研究提供了理论基础。他认为，在竞争的劳动力市场上，任何一个企业所支付的工资率都是由其他企业的边际生产力所决定的，完全一般性培训将对许多企业有用，而且所有这些企业的边际产品都可以按同样的幅度增加，所以工资率和边际产品增量完全相同，而提供这种培训的企业也就得不到任何收益。参加培训的员工是唯一的受益者。理智的企业只有要求员工支付全部培训成本，才可能提供一般培训。在没有信贷约束/流动性约束的情况下，员工可以理性地选择培训水平以获得最大收益，而企业一般培训投资行为也可达到社会最优水平。解决由信贷约束/流动性约束所产生的低水平培训投资的方法是完善借贷市场，而非直接补贴，这一观点与早期研究不同。 信息不对称假设下的一般培训理论[1] 贝克尔理论中隐含的一个假设前提就是，员工经培训能够快速胜任相应的工作并发挥其最大作用。也就是说，潜在的雇主拥有员工培训的全部信息。Katz和 Ziderman认为，这一假设是不现实的。他们（1990）修正了完全竞争市场上培训信息对称的假设，认为培训信息不对称性会影响企业进行一般培训的行为。 他们认为，一般培训投资的价值体现为两部分：特定岗位投资净现值z和培训期权价值OV。其中，Z是指一般培训所产生的来来生产率增量的现值。OV是指通过培训提高了员工应对来来意外冲击和变化的能力。比如，一般培训可以作为员工今后进一步培训的基础；可以使员工具备多种工作能力，在其他岗位人员变动时发挥替代作用：更为重要的是，培训能够提高员工接受新技术和适应组织变化的能力。这种潜在的价值可能对企业非常重要。相对来说，获取有关ov的信息比获取z 的信息更难，而对外部企业来讲，不可能获取员工的全部信息。 员工的价值是企业掌握培训信息的增函数。只有当企业拥有一般培训的全部信息，包括培训内容和程度，才能合理安置员工，实现其最大价值。对培训企业来讲，通过培训期间的观察和了解，可以获得关于员工培训的全部信息，这时培训员工的价值为Vt。而对于外部企业来讲，最初不拥有这种信息。只有在雇佣关系开始后，企业通过时员工工作表现的考察才能逐步了解员工。设i代表考察的期数，Vi代表第i期员工的价值。随着i的增加，企业得到越来越多的信息，而Vi也在逐步增加。企业考核员工是否接受过培训和培训程度的最有效办法是将其安排在需要培训的岗位上，但为了避免出现匹配错误（将没有经过培训的员工安排到需要经过培训的岗位上）而产生的风险（表现为生产效率下降甚至为负值），企业更愿意将其安排在不需要培训的岗位上。这种考察方法效率低，需要花费较长时间和较多费用，而且员工在外部企业的价值Vi低于在培训企业的价僵Vt。另一方面，经过培训的员工面对长时间的磨合和低效率，也就不愿意接受外部企业提供的岗位安排。上述两方面的原因限制了员工在企业之间的流动，这在一定程度上确保了企业培训投资的有效性。 工资压缩一般培训理论[1] 贝克尔的研究表明，提供培训的企业只有在边际产品增量大于工资率增长时，才能获得培训带来的部分收益，企业才可能收回投资成本。Acemoglu和 Pischke（1998b，1999）对工资结构进行研究，他们认为，劳动力市场的不完全性和一些制度问题导致工资结构扭曲，是企业参与一般培训的原因。 下面对Acemoglu和Pischke的工资压缩一般培训理论进行分析。 假设员工一般培训水平为τ，则所有企业的边际产品均为f(τ)，且f‘(τ) > 0。在不完全劳动力市场上，假设员工转换工作所需成本为△≥0，则员工选择外部企业的价值为V(τ) = f(τ) − Δ。对于培训企业来讲，只要将工资水平设定为员工选择外部企业的价值水平，即W1(τ) = V(τ) = f(τ) − Δ ，就可以留住员工，因时获取f(τ) − W1(τ) = Δ的收益。在这种情况下，△可以被认为是由于市场的不完全因素所造成的企业无偿占有员工的部分生产产品。 Acemoglu和Pischke称这种收益为“租金”。从上注分析可知，租金的大小与培训程度τ无关，即在图l中表现为f(τ)和W1(τ)是两条平行的曲线。这说明在任何培训水平下，企业都可获得一定的租金室，因此企业不愿对员工技能进行培训。当△=0时，劳动力市场完全竞争，这就与贝克尔的培训理论相一致。 图1 培训成本收益分析 图2 效率工资／最低工资对企业培训的影响[2] 现实中，员工技能水平越高，转换工作就越困难。这就有必要考虑培训|因素。设租金△是培训水平τ的函即有△(τ)，且△‘(τ)>0。按照以上的分析，培训企业将工资设定为W2(τ) = V(τ) = f(τ) − Δ(τ)，从而获得的：Δ(τ) = f(τ) − W2(τ)。两边求导得到Δ‘(τ) = f‘(τ) − W‘2(τ) > 0，说明培训能使生产率的提高快于工资水平高，这就相当于压缩了员工的工资水平。如图1中，随着技能水平的上升，租金Δ(τ)也上升，企业将获得受益。只要培训成本不是太高，企业就值得投资于培训。 对于产生压缩工资结构的原因，Acemoglu和Pischke作了进一步的考察，归纳起来主要有两方面： 1。劳动力市场上存在交易成本。这主要是指劳动力市场上存在的搜寻和匹配成本。劳动力的重新匹配对于企业和员工来说都是困难的。特别是对员工来讲，这种损失较大。现实中，为避免这种损失，企业与员工进行工资谈判。设员工的议价能力为β；通过议价，员工获得βf(τ)工资；企业获得(1 − β)f(τ)的产品。随着τ的提高，企业获取的收益也在提高，从而激励企业投资培训。Acemoglu（1997）曾对此作过详细分析。 2。培训企业和外部企业之间信息不对称。首先，培训信息不对称。katz和Ziderman（1990）及Chang和Wang（1996）认为，由于培训企业和外部企业之面培训信息不对称，因此产生培训员工在不回企业的价值差异，进而影响到工资结构。其次，员工能力信息不对称。Acemoglu和 Pischke（1998a）认为，一般培训效果与员工的能力是互补的。通过培训，能力强的员工能产生较高的价值，而能力低的员工相对产生较低的价值。而且能力眠的员工最有可能被辞退。调动工作被认为是员工不适应工作要求和能力较低所致。能力强的员工将避免调动工作，工作选择就受到约束。雇主利用这种约束，通过支付低于生产率水平的工资来实现租金收益，从而愿意提供一般培训。 （二）企业和市场之间存在特殊制度安排 1.效率工资。Acemoglu和Pischke（1998b）分析认为，员工努力程度在雇主和员工之间存在信息不对称，并且员工的价值与真努力程度之间呈正相关关系。效率工资是企业为激励员工努力工作而支付给员工的比市场水平高的工资。效率工资具有激励、约束作用。在图2中，假设满足约束条件的效率工资水平为W * ，对应的技能水平为τf。由于租金△>0，企业选择支付的工资为Maxf(τ) − Δ,W * 。对于技能水平低于τf的员工，企业通过培训将其技能水平提高到τf的，从而在得最大的租金△。 2.最低工资制度。最低工资对培训的影响与效率工资类似。从图2中可以看到：设W*代表最低工资，同样存在租金△>0，企业通过培训将生产率低于f(τf)的员工的技能水平提高到τf，将获得全部租金Δ = f(τf) − W * ，从而成为事实上的生产率增量剩余索取者。 3.工会。Acemoglu和Pischke（1998b）认为，工会代表员工参加工资谈判，产生了企业和工会两个“垄断者”之阔的议价行为。当工会了解到工资结构会对企业培训决策产生影响时，就会在谈判中主动降低工资，支持企业投资培训，以确保双方的最佳收益。 关于培训水平和成本，Acemoglu和Pischke（1998b）等主要针对非合作和完全竞争两种情况进行了分析。假定培训的成本函数为C(τ)，满足C‘(τ) > 0,C * (τ) < 0且存在逆函数C − 1(τ)。在非合作情况下，培训费用将由企业或员工中的一方承担。培训水平也由一方单独决定，员工选择培训的决策满足真最大效用，即获得W‘(τw) = C‘(τw)；而企业选择培训则满足利润最大化，即获得Δ‘(τf) = C‘(τf)。由于企业和员工培训是完全可替代的，当τw > τf，企业要求的培训水平高于企业要求时，由员工承担全部培训成本：当τw < τf，企业要求较高的培训水平时，企业承担所有的成本（如图2所示）。随着工资进一步被压缩，企业期望的培训水平上升，员工的期望水平下降，企业更愿意投资于一般培训。在完全竞争条件下，培训成本由员工和企业共同承担。通过签订合同，包括工资和培训条款，将培训的外部性影响内部化，从而实现企业和员工共回参与一般培训的目标。 产品市场与企业一般培训理论研究[1] 企业培训行为不仅与劳动力市场有关，而且会受到产品市场因素的影响。Gersbach和Schmutzler（2001）对此进行了有益的探索。 Gersbach和Schmutzler认为，企业一般培训的投资行为源于产品市场的不完全竞争。在产品市场不完全竞争的情况下，企业必须考虑培训决策对产品市场竞争的影响，因为培训诀策是一种相互博弈的结果。 下面我们选择特殊的双头卖方垄断的简单博弈模型进行分析。 假设存在两家企业，即i=1，2，每家企业初始可供培训的员工数量均为M。一次博弈过程可分为三个阶段进行： 第一阶段为培训阶段。两家企业同时选择一般培训投资，即接受培训的员工数量gi，则。每个员工培训成本为I〉0。 第二阶段为员工流动阶段。企业为经过培训的员工制定工资水平。员工可以按工资水平选择雇主，自由流动。在本期末，设i企业雇用ni个受过培训的员工。 第三阶段为产品竞争阶段，即企业进入产品市场的竞争阶段。令G = gi + gj = ni + nj，表示行业培训总量。企业i的利润函数可以表示为：πi(ni,G)。企业的利润与受训员工在企业间的数量分布直接相关，是该企业培训员工数量ni的增函数，是行业培训员工总数G的减涵数。 企业在产品竞争阶段的盈利可以表示为：r(ni,G) = πi(ni,G) − Wni 。 扣除培训成本的长期盈利可表示为： 现在考虑一种特殊情况，设M=1，即每家企业仅培训一名员工，并且假设培训企业都能留住受过培训的员工。那么，我们可得到如下收益矩阵： 企业2 不培训培训 企业1不培训π(O,O)；π(O，O)π(O,1)；π(1,1) 培训π(1,1)；π(O,1)π(1,2)；π(1,2) 资料来源：根据Gersbach和Sehmutzlter的资料整理。 在只有一家企业选择培训的情况下，企业为争夺培训员工，竞相提高工资水平，最终的工资等于培训员工的全部收益。此时，工资水平为W * = π(1,1) − π(0,1)。两家企业竞争的获利均为π(0,1)，且小于没有培训员工时的利润π(0,0)。对双方而言，不培训是一种较优的均衡策略。如果两家企业部参与培训，相对于选择不培训来说则是更忧的均衡策略。因为如果两家企业最初阶段都选择培训，在产品竞争阶段，企业失去培训员工所产生的直接后果是利润水平由π(1,2)降为π(0,2)，而竞争企业获得培训员工可使其利润由π(1,2)上升到π(2,2)。如果 π(1,2) − (0,2) > π(2,2) − (1,2)，也就是说如果企业失去接受过培训|的员工所造成的损失（不等式左边部分）大于企业吸引竞争企业接受过培训的员工所得的收益（不等式右边部分），那么培训企业可将接受过培训的员工的工资水平定在π(2,2) − π(1,2)，以便自住员工。此时，每个企业都可留住自己培训的员工，并获得利润π（1，2），培训均衡得以维持。在此情况下，企业竞争阶段盈利为 π(1,2) − [π(2,2) − π(1,2)] = 2π(1,2) − π(2,2)；考虑培训成本和不选择培训盈利因素，企业的培训均衡条件是。 从上面的分析可知，确保企业培训收益的一个重要条件是企业失去接受过培训的员工所造咸的损失要大于企业吸引竞争企业培训的员工所获得的收益，Gersbach和Schmuler把这称为“吸引员工收益递减”。真一般表述为：企业在确定培训员工数量的情况下，多雇用一各员工所增加的利润会随着真雇用员工数量的增加而减少。 现将上述博弈模型假设条件放宽，即企业培训员工数量多于一名，可以证明存在多个均衡结果。在一定参数条件和重复博弈下，非培训均衡可能消失，整个博弈能够达到一个培训均衡的子博弈精炼均衡。这种分析可以进一步扩展到寡头垄断竞争的情况。研究表明，在产品市场竞争程度较低以及培训员工替代性强的条件下，企业要对一般技能培训l|进行投资，并且保证均衡状态下员工流动率为零。不培训员工的企业将在产品市场竞争中处于劣势，并需要支付高工资来吸引经过培训的员工。 一般培训理论总结及其现实意义[1] 从信息不对称性、工资结构扭曲到不完全竞争产品市场的分析表明，一般培训受到市场和制度因素的影响，虽然存在外部性，但企业可以并且有必要进行一般培训投资。许多实证研究也表明企业培训的合理性， 对企业培训行为的分析有十分重要的现实意义。企业一般培训不仅能提高企业的市场竞争力，而且可以维靠高素质、高技能的员工队伍。我国经济正处在转型过程申，对提高我国企业的竞争力，笔者认为可以借鉴先进国家的以下经验：（l）政府和行业组织要出台措施大力鼓励企业投资于员工培训，比如对投资培训的企业提供税收减免优惠，或将企业培训费用纳入税前支出项目；推进企业与职业学校、大专院校的培训合作，推出青年培训计划，提高他们学习技能的积极性和实践能力。国时，政府要推出针对企业培训的考核制度和职业认证制度等。（2）将培训行为与员工职业发展紧密结合，推动企业和员工合作契约的长期化。要提倡将企业培训|行为写入员工劳动合目的做法，实行员工长期职业技能发展计划，并有外部独立组织对企业培训行为进行量化考核回这些措施便于企业收回培训成本和确保技能培训效果。（3）发挥工会组组的核心作用。目前工会职能应从单纯考虑员工福利转向代表员工并为员工争取合理的权益。为了使职工震得更高的技能和长期职业发展，工会有义务代表员工要求企业组织技能培训，目时要对企业培训的内容和效果进行内部监督。 注释： ①信贷约束是指员工在培训期间不能支付全部培训费用的情况下，需向资本市场融资，但由于人力赍本的不确定性，这种贷款安排不能实现，使得培训选择受捌限制，从而导致低水平的培训投资． ② 非合作是指员工和企业都有能力进行培训，在雇佣第一阶段，他们中的一方单方面决定培训水平．而在完全竞争的情况下，许多企业在第一阶段通过提供工资一培训组合{w，r}来吸引员工参与． 参考文献 [1JAcemoglu,Daron.Training andInnovationin an Lmperfect Labor Market[J].Review of Econormic Studies,1997,64:445-464. [2]Acemoglu,Daron & Pischke Jorn-Steffen.Why do Firms Train? Theory and Evidece[J].Journal of Economics,1998,113:79-119. [3]Acemoglu,Daron & Pischke Jorn-Steffen.the Structure of Wages and Investment in Ceneral Training[J].Journal of Political Economy,1998,107:538-572. [4]Acemoglu,Daron & Pischle Jorn-Steffen.Minimum Wages and On-the-job Training[M].Mimeo,MIT,1998. [5]Acemogle,Daron & Pischle Jorn-Steffen.Beyond Becker:Training in Imperfect Labour Markets[J].Economic Journal,1999,109:112-142. [6]Gersbach,Hans &Schmutzler,Armin,A Product Market Throry of Training and Turnover in Firms[R].IZA Discussion Paper 2001,No.327. ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 王伟.西方企业一般培训理论综述.《外国经济与管理》.2003年10期 ↑ Acemoglu和Pischke，1999。
什么是年终分红 年终分红是指企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终(春节前)发放红利的激励性报酬方案。它是一种短期激励(长期激励是员工持股)，目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一定的波动性，其波动幅度一般在25％左右。 在发放年终分红的时候，需要考虑三个问题：资格条件；年终分红发放的规模；个人奖励额度。 年终分红的资格 资格条件可以通过以下方法来确定： 1、直线职位。一般来说，这些职位对企业利益的影响是可以进行直接测算的。 2、通过设定薪资水平阀值来确定资格条件。任何收人超过这个阀值的员工都有资格获得年终分红。 3、通过工资水平等因素来确定资格条件。这是薪资阀值方法的一种改进，它规定所有在某一工资等级或其上的员工都具备获得年终分红的资格。
什么是岗位技能工资制 岗位技能工资制是近几年我国企业改革中普遍采用的新的工资制度，它是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。 从性质上讲，岗位技能工资制是一种把劳动者的收入与企业经济效益挂钩的企业内部分配制度，是我国国有企业工资制度改革中推行的一种工资形式，主要是为了改变原有的、以行政机制制定企业雇员收入的计划经济模式，建立一种与市场经济接轨的、与现代企业制度配套的企业雇员劳动报酬分配制度。因此，其目的是双重的： 建立国有企业与国家之间合理的收入分配关系； 合理调整企业雇员之间的工资关系，培育有效的内部竞争和劳动激励机制，从收入分配的角度促进企业经济效益的不断增长。 岗位技能工资制的特点 岗位技能工资制的特点主要有： 1、体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。 2、是对传统的等级工资制的一种制度性改革。 3、把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能。 4、岗位技能工资制从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分开，即分为基本工资和辅助工资。 岗位技能工资制的基本内容 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按职工实际劳动贡献（劳动质量和数量）确定劳动报酬的企业基本工资制度。它是企业内部分配制度的主体和基础。 1、岗位劳动评价体系 岗位劳动评价是将各类岗位、职务对职工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，科学评价不同岗位的规范劳动差别，并以此作为确定工资标准的主要依据。四大要素进行分解、细化以后就成为便于具体测评的若干子要素，即岗位劳动评价指标。 1）劳动技能要素评价。劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对职工素质的要求，评价指标包括受教育程度、实践经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还可以再将指标细分，例如，受教育程度分解为高等、中等、初等和文盲等不同层次，时间经验也可按照工作年限分为不同档次。 2）劳动责任要素评价。劳动责任评价主要反映不同岗位、职务对雇员劳动责任的要求，评价指标包括在产品的质量、数量、成本和消耗，以及设备、财产、安全卫生、经营管理等方面的劳动责任程度。 3）劳动强度评价指标。劳动强度评价主要反映不同岗位、职务的负荷强度，主要通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工作利用率等指标衡量。 4）劳动条件要素评价。劳动条件要素评价主要反映不同岗位、职务的危险程度、危害程度以及自然地理环境和不同工作班次对劳动者生理、心理的损害程度。 劳动岗位评价是一个系统，它是由评价指标、评价标准、评价技术与评价方法等子系统组成。 2、工资单元的设置 岗位技能工资属于基本工资制度，由技能工资和岗位工资两个单元组成。 1）技能工资。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资都可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。 2）岗位工资。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。 我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，只设置技能和岗位两个工资单元，主要便于与四个劳动要素相对应，有利于满足特殊岗位对劳动者质量和数量的客观要求及为了操作简单。 3）辅助工资。岗位技能工资是一种基本工资制度，在推行中，还要以辅助工资制度作为补充。辅助工资包括三个工资单元。 A、年功工资单元。随雇工工龄增长而变动的工资部分。年功工资是对长期从事本职工作的雇员的一种报酬奖励形式，目的是承认雇员以往劳动的积累，激励雇员安心本职工作。年功工资单元以雇员的连续工龄作为工资上升的依据，定期提高工资档次。例如，1992年我国铁路系统年功工资单元的计算方法如下表（年功工资计算方法）： 企业工龄年功工资 5年以下5元 5到8年10元 8到10年15元 10到15年20元 15到20年25元 20到25年30元 30年以上40元 B、效益工资单元。随企业经济效益而变动的工资部分。为了体现雇员报酬与企业效益挂钩，设定效益工资单元，随企业效益的波动而增加或减少。在企业具备了长期支付能力的前提下，效益工资有可能转为基本工资。 C、特种工资单元。特种工资主要是指津贴，它是对在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。津贴一般分为四种性质：特殊工种的岗位津贴、流动人员的野外作业津贴、从事有毒或有害作业的保健津贴和到边远艰苦地区作业的补偿津贴。 3、岗位技能工资标准 鉴于我国目前的市场经济发育情况，不可能完全由企业自主制订工资标准，采取国家控制下的企业岗位工资标准方式。由国家制定最低、最高标准，提出标准参照系，即确定各类工资标准和工资单元比重的制订原则，并对企业实行总量控制。企业在国家政策的允许下，制订和选择本企业的工资制度和工资形式，以平衡企业各类雇员，特别是工人与管理人员、专业技术人员之间的工资关系。 4、岗位技能工资制度的管理 岗位技能工资制度的正常运行，需要一系列企业外部和内部环境的支持，一个良好的运行机制是基础，包括： 1）工资标准调整机制。根据经济发展、劳动生产率提高、物价变动和劳动就业变化等适时进行工资标准调整。 2）正常增资机制。 3）岗位工资动态管理机制。 4）工资结构调整机制。 三种工资制度比较 付酬因素公平性激励性效率弹性可操作性 岗位技能工资制不够全面低低中低中 技能绩效工资制不够全面中高中中低 岗位绩效工资制全面高高高中中 相关条目 岗位工资制 技能/能力工资制 绩效工资制 市场工资制 年功序列工资制 岗位技能工资制 技能绩效工资制 岗位绩效工资制
试用期治理概述 员工试用期是指从新员工报到上班开始，经历岗前培训、岗位熟悉到正式胜任工作岗位所需的时间。试用期治理则是从系统论的角度出发，对试用期内员工的工作内容、绩效考核、薪酬定位等进行设计、规划和控制，以最大限度地减少新员工与企业之间的猜疑和内耗，通过整体最优来提高新员工与企业的竞争力和福利水平，实现两者的共赢。 试用期治理的重要性 随着人才流动性的加大，新员工在一个企业工作的平均时间也趋于缩短。对于企业而言，在有限的时间内发现并留住需要的人才，员工试用期治理是要害。加强员工试用期治理，其重要性主要体现在以下几个方面： 第一，推动整体最优的系统化治理，使企业与新员工之间摒弃传统的互不信任的合作方式，向合作共赢的方向发展； 第二，难以融人新的文化氛围、无法接受新的价值观是新员工流失率高的主要因素之一，加强员工试用期治理，使新员工尽快接受企业的文化、价值观是做好稳定员工队伍的第一步； 第三，由于一部分新员工在结束试用期之后，将会离开企业，在他们离开的同时，也带走并宣传自己对该企业的印象和评价，所以员工试用期亦是企业向社会展示自身形象的一个重要窗口。 试用期治理的思考 试用期，在更多的时候被理解为考察期，主要用来检验新员工的工作能力及个人素质。在这个层面上企业或用人部门往往扮演的是“如来佛”，而新员工是“孙悟空”，一个摊开手掌看你有多大能耐，另一个却想实际感受企业，想在工作中尽量表现出自身的才干。但是企业与新员工之间却往往有个误区：员工不了解企业（部门领导）的对自身期望所在（不知道在工作中领导希望自己如何做）；员工所表现出来的不是企业（部门领导）所期望的。现实中，更多的做法是部门领导扮演的是站在傍边观察的角色，不上前指导，等出了问题又是痛批一顿，这样持续下去不但会严重打击新员工的工作积极性，更限制了新员工工作创造性的发挥。另外还有这种做法，反正是在试用期内，部门领导在暗处记小帐，新员工什么地方做错了，他也不说，只是一笔一笔记下来，等到考评时再秋后算总帐，给新员工来个措手不及。 上述这两种做法，从人才培养的角度来说，都是要不得的，这样做的同公司的人才战略是背道而驰的。从哲学角度讲，任何新事物的发展都有其内因（本性）主导的一面，但只有同外界力量的共同作用下才会朝着即体现自我又与自然（外界）相和谐的方向发展。公司在二次创业的阶段，提出人才战略，首先就必须营造出一种“育人”的大环境，这就要求我们每个部门负责人都能成为“伯乐”，在新员工入职以后，要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境，消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，在“育”的过程中再次“大浪淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致。只有形成这样一种“育人”的环境，才能在一定程度促进新员工的快速成长，避免因试用期内的治理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。 试用期治理信任关系的建立与发展 员工试用期治理信任的形式 员工试用期治理中的信任主要是指新员工与企业之间确信对方不会利用自己的弱点而获利的一种自信心。其中企业对员工的信任是一种忠诚信任，即相信员工忠于企业，并为企业的发展而贡献自己的力量；而员工对企业的信任是一种发展能力信任，即相信企业能不断地发展壮大， 自己在企业中亦会获得进一步的发展。具体来讲，通过信任的不同形成机制，可将员工试用期信任分为以下几种形式： (1)规范型信任：指信任产生于建立一套激励员工采取合作行为、阻止员工与企业之间相互欺骗的规范。规范型信任的建立要害在于企业通过制度或协议的形式来进行保证，一是要与员工达成合理的经济利益分配机制；二是建立有效的风险防范机制，对于违反协议给对方造成损失应予以赔偿。作为合作的双方，企业的力量要远大于新员工，故在签订协议时应保证双方的公平性。 (2)特征型信任：指信任产生于企业与员工之间在企业文化、社会背景等方面的相似性。新员工与企业若在企业文化、社会背景等方面越接近，两者就越轻易在思维和行为模式上趋于一致，并将极大地有利于双方合作关系的发展。 (3)过程型信任：指信任产生于行为的连续性，长期持续和可靠的相互关系有助于进一步强化相互之间的信任关系。过程型信任的建立与发展是一个互动的过程，有赖于员工与企业在合作过程中相互支持、相互帮助。只有双方在试用过程中都坚持合作，才能有效地推动双方收益的共同增长，推动过程型信任的尽快建立。 员工试用期治理信任的建立和发展 在员工试用期治理中，欲建立起稳定和不断发展深化的信任关系，规范型信任是基础，只有通过公平协议的方式建立起合理的规范型信任，双方的合作才有了发展的前提；过程型信任是动力，在建立起规范型信任后，双方的信任关系仍需要不断完善和发展，在双方不断交往过程中，过程型信任逐步得以建立，并反过来进一步强化双方的合作关系。而特征型信任在员工试用期治理中具有一定的偶然性，即对方与自己在价值观、社会背景等方面较为相似究竟是偶然的。但这并不意味着双方特征型信任的难以建立，企业可让新员工积极参加企业组织的各项活动，使新员工尽快融人到新的企业文化氛围中，从而推动双方特征型信任的形成。 员工试用期信任的产生必须依靠双方的共同努力。目前，在我国无论是企业还是个人都相对缺乏诚信的大环境下，建立起大家都值得期待的信任，对双方都善末大焉。对员工而言，可使自己的聪明才智有一个稳定发挥的场所，更好地规划自己的职业生涯；对企业而言，可更加注重员工的培训、开发，而不必担心自己辛辛劳苦培养的人才流人到竞争对手那里，更好地建立起员工与企业共同成长的企业文化氛围，将更多的精力投入到企业的战略发展规划上，而不必担心人才的缺乏。 员工试用期治理是人力资源治理中的重要一环，但目前仍有众多企业对员工试用期治理流于形式，使新员工不能尽快适应和融人新企业，并同时导致大量新员工流失，给企业的人力资源治理工作造成巨大的人力、物力浪费。无论是新员工还是企业，若过分注重短期收益的最大化，必然会给自己造成极大的效用损失。只有本着信任、合作的良好态度，才是员工与企业实现各自价值最大化的必由之路。
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