什么是绩效奖励计划[1] 所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。 绩效奖励计划优点 [1] （1）明确的绩效目标 （2）灵活调整支付水平 （3）有助于整体绩效的改善 绩效奖励计划的缺点 [1] （1）流于形式 （2）加强员工竞争 （3）治理层和员工的摩擦 （4）成为工作加速器 （5）奖励公式复杂 绩效奖励计划的类型 [1] 从时间维度上看，可分为短期激励计划和长期激励计划；从激励对象维度上看，可分为个人激励计划和群体激励计划 短期绩效奖励计划 （1）绩效加薪 将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在以后服务的年限里得到累积。 （2）一次性奖金 （3）一次性支付的绩效加薪。 （4）月/季度浮动薪酬 （5）非凡绩效认可计划 对绩效超出预期水平很多的人给予的额外奖励。 长期绩效奖励计划 绩效衡量周期在一年以上，对既定绩效目标达成提供奖励，通常3-5年一个周期。 其特点是： （1）强调长期规划和对组织未来可能产生影响的决策。 （2）增强所有者意识。 （3）增加员工收入。 （4）为员工提供了一种方便的投资工具。 个人绩效奖励计划 针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 适用条件： （1）员工个人对工作完成情况有完全的控制力。 （2）企业经营环境、技术条件和生产条件必须是相对稳定的。 （3）人力资源治理制度上必须有助于提高熟练程度。 （4）奖励通常以实物产出为基础，适用于生产性员工。 类型： （1）直接计件工资计划 （2）标准工时计划 （3）差额计件工资 群体绩效奖励计划 （1）利润分享计划 根据对某种组织绩效指标的衡量来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。 （2）收益分享计划 企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益奖励模式。 （3）成功分享计划 用平衡记分卡来设定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果提供绩效奖励。 绩效奖励计划的实施要点[1] （1）绩效奖励计划只是整体薪酬的重要组成部分，不能取代其他薪酬计划。 （2）绩效奖励计划必须与组织战略、文化和价值观保持一致，与经营活动相协调。 （3）必须首先建立起有效的绩效治理体系。 （4）有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起联系。 （5）必须获得有效沟通战略的支持。 （6）需要保持一定的动态性。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 熊超群、周良文.《创新人力资源治理与实战》[M]第六章薪酬与福利
职位解析 工作内容 制定采购计划，是采购的决策者 审核采购需求 决定合适的采购方式 制定并确认产品说明书，操作手册和操作术语以及产品合格标准 分配，选择和维护潜在供给资源 负责竞标的预备工作和申请工作 对具有优势的投标进行评估 负责供给商的调查和实地勘察 利用评分制或预定标准来衡量供给商的绩效 检查供给商提供的样品， 对产品进行测试 采购合约与订单的起草，签发以及治理 根据需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪 解决与供给商在合约上产生的分歧以及支付条款问题 负责并确保所采取的采购行为符合有关政策，法规和道德规范 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 职位贴士 职业攻略 多数企业治理部门和最高行政主管的职位由经验丰富的低层经理和行政人员替补，优秀的采购员可以晋升为采购经理，采购经理可以平调至市场或营运经理等，也可以晋升为总经理，直至最高职位总裁或首席执行官。或者去其它的机构寻求更有竞争力的职位。 薪资待遇 职位充电 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
博览式学习法的背景说明 知识从来都不是、也永远不会是孤立的。学习任何知识，都要用到一些其它方面的知识，世界上没有任何一个“专家”只孤立地钻研某一门学问而不及其余。在现代商业社会中，要做一个合格的员工更需要广博的知识。 鲁迅先生也曾向青年朋友推荐过博览式读书法，他自己也是按这一方法进行学习，且收效显著。 什么是博览式学习法 所谓博览式学习法，就是广泛的阅读各方面的书籍，从多方面把握多学科的知识，丰富自己头脑的一种学习方法，其中还包括几种学习技巧和方法。 培训目标：学习大量的知识。 培训对象：企业内部的治理人员和科研工作者。 培训方式：分类学习；整体与部分学习；循环学习；强化学习；扩展学习法；过剩学习法；对比学习法。 培训时间：贯彻学员的一生。 博览式学习法的具体操作 1、分类学习。 我们每个人要读的书很多，假如没有头绪和条理，学习起来就很费心思。采用分类学习则是博览群书的良好方式。 1） 专业图书。 这是我们自己所从事的专业工作的知识源泉，是我们全部阅读图书的重点。要结合自己的专业特长和本职工作选择专业图书。一般来说，阅读专业图书要使用大块时间，最好不要零打坏敲。 2） 工具书。 如辞典、百科全书、年鉴等。这是我们学习的阶梯和拐杖。工具书的使用贯穿整个学习过程，会使用和经常使用工具书是搞好学习的必要条件。 3） 袖珍书。 人的一天当中，有许多可以利用的闲暇时间，可以用来学习。口袋中装有一些携带方便的图书，如小字典、数表、单词本等，不时地可以拿出来学习。 4） 非凡用书。 如正好与工作课题有关的书，应保证学习时间。 2、整体与部分学习。 整体学习法，就是把学习材料从头到尾、采用多种形式和步骤、反复学习的方法。部分学习法，就是把材料分成几部分、逐个学习的方法。整体学习与部分学习应结合使用。 整体学习法步骤： 1） 总体把握。 拿到一本书后，先要对全书的基本结构、全书的中心以及各章的基本结构和中心有个大概的了解，形成总的概念，在头脑中先搭好一个框架。可在笔记本中记出基本结构。 2） 简读。 根据头脑中已有的框架，对学习材料全面阅读，并尽量将具体细节装挂到头脑中的框架上去，在总体的把握的基础上有个全面的了解。在笔记中充实原有结构。 3） 详读。 在总体把握和简读把握的内容基础上，对全书进行精读，要非凡注重书中的中心观点和重要论点，时刻不忘它的中心思想，并写出具体笔记，还可以加上自己的体会。到这一步，学习就会有很大的收获。 整体学习的基本程序是从整体到部分，从综合到分析，以大带小，从全面了解到把握精华。 部分学习法一般分为三个步骤： 1） 把学习材料划分为若干单元，每个单元可以是一章、一节，甚至一段。 2） 按学习材料的难易程度，结合自己的实际情况，一部分一部分地进行学习。 3） 总结学习成果，找出薄弱环节，从整体上重新学习。 部分学习的基本程序是从部分到整体、以小带大、从逐步了解到全面把握。 整体与部分的学习会大大提高学员的学习效率，是博式学习的有机组成部分。 3、循环学习法。 1885年，德国闻名的心理学家艾宾浩斯经过反复实践和潜心研究，绘制了闻名的遗忘曲线。 表中的遗忘率是指第一次记忆后，隔一定时间，遗忘的多少的百分数。省时率，是指第一次记忆后，隔一定时间，再次记忆全部内容所节省的时间百分数。 遗忘是先快后慢的。这个规律告诉我们，复习必须及时。由此，产生了循环学习法。 使用循环学习法，学习过程是学习--复习--学习--再复习，即学完某一内容后，要及时复习，接着学习下一部分内容，结束后再进行一次复习（包括前面的内容），如此循环往复直至学完全部内容。 例如，治理者学习企业治理的知识，课本共分四章，第一章三节，第二章三节，第三章二节，第四章分四节，共十二节。把每三节当作一个学习单元。 初学第一章一、二、三节。 初学第二章一、二、三节。 复习第一章与第二章。 初学第三章一、二、节和第四章第一节。 初学第四章二、三、四节。 复习第三章、第四章。 复习第一、二、三、四章。 此法主要适用于强化学习记忆多的知识，如外语、法律。 4、强化学习法。 要想博览群书，就必须在最短的时间内，最大限度的把握知识。强化学习法是指在较短时间内，集中全部精力，攻克某一门知识的一种方法。 科学家把一个人一分钟至一分半钟能记忆一个信息称为“信息块”，一门一般学科的信息量大约是五万块，学习它大约需要一千个小时。因此，一个有一定基础的人，只要下苦功夫学习，六个月内就可以把握任何一门学问。 采用强化学习法应注重： 1） 要具备强烈的学习爱好和学习热情。 2） 要在一段时间内集中精力学习一门学科。 3） 要联系自己的实际。 只要选准学习方向，就坚忍不拔，坚持半年至一年，必有收效。有科学的依据作后盾，强化学习值得一试。 5、扩展学习法。 扩展学习法是一种不同于传统的而又行之有效的学习方法。 一般来说，人们的学习都是有系统的、按部就班的。扩张学习法则主张，人们有了一些基本概念和常识以后，可以就某个具体问题展开学习，不断的展开，不断的学习。这样，我们从一点学起，使知识内容不断扩展，学识水平不断提高。 例如，我们要解决“治理重要还是生产重要”这个问题，就要学习治理、营销、企划、计划、决策、技术、质量等方面的知识；解决了这个问题，又从各方面的知识展开去学习。 运用扩展法学习，应注重： 要具备一定的基础知识和常识才能使用这种方法进行学习。 扩展法只能作全部学习的一部分。 扩展法不宜于一些基础科学。如学习数学，还是系统学习的好。 6、过剩学习法。 所谓赤剩学习，就是当学完要学习的内容后，再继续学习一段时间。这种方法对学习效果会产生巩固作用，虽然较耗时间，但能为学习其他知识打下基础。 采用过剩学习法注重： 过剩学习越多，保持的效果就越好。 在学习中，不要把某一学习材料稍一学会就停止，而是应当“趁热打铁”，继续学习，直至全部知识都得到巩固。 博览式学习法的实施要点 1、学习应不限于本专业。 2、不拘泥于一家之言，广取众家之长。 3、留心与自己观点不同的书籍。 4、博览群书，应注重打牢基础知识，综合运用多种学习法。
领导艺术自我提升法的背景说明 有句谚语：“一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子”。企业的领导就应像头狮子一样，如此他的企业才会无往而不胜。 高层治理者的素质对于企业的成功与发展，具有十分重要的意义。而治理者发挥领导才能则是一门艺术，需要治理者反复研习方能把握。 什么是领导艺术自我提升法 所谓领导艺术自我提升法是指让治理者自我完善，把握领导艺术的一种培训方法。 培训目标：培养高超的领导艺术能力。 培训对象：主要针对高层治理者，中、下层治理者也可选择研习。 培训方式：治理者自我学习。 领导艺术自我提升法的具体操作 1、预备阶段 1）治理者检测自我提升之需要，明确自己的不足，从而制定提升计划。 2）收集有关学习资料。 2、实施阶段 1）端正思想，改变观念。 端正思想，改变观念，是领导者提高自身领导艺术的重要前提。领导艺术作为领导者才能、知识、经验、气质等因素的体现，离不领导者的企业观念。 不同的人生观、工作观决定了治理者会采用不同的领导艺术： A、专制型领导： 奉行“唯我独尊”，“顺我者昌，逆我者亡”。 B、交易型领导： 欣赏“你为我干活，我为你办事”。 C、威慑型领导： 认为“善用兵者，杀卒之半”。 D、民主型领导：喜欢群众参与决策，信任部属。 真正的领导应有以下观念： A、领导是“引导”，不是“训导”。 B、领导是工作是事业，不是交易。 C、领导要创新，不是维持。 D、领导工作是科学，个人不能随心所欲。 E、领导是门艺术，要细心把握。 2）提高领导素质 领导素质，就是指领导者在领导活动中所应具备的基本条件，是领导者在先天禀赋基础上通过后天的学习和工作获得的德、识、才、学、体的总和。 领导者应具备以下素质： A、思想素质。 视事业为生命，把领导工作作为事业来追求。 B、品德作风素质。 C、文化业务素质。 D、组织治理素质。治理应具备： 调查研究的艺术。 科学决策的艺术。 统筹全局的艺术。 科学用人的艺术。 团结部属的艺术。 组织实施的艺术。 正副职相处的艺术。 协调关系的艺术。 语言表达的艺术。 E、心理、身体素质。 3）途径之一--勤于学习。 A、学习专业理论知识。 搞企业治理的要钻研经济理论，搞人事调动要精通用人科学。 B、学习领导科学知识。 C、学习与领导科学相关的其他科学知识。 在学习中，在方法上应注重： A、制定切实可行的学习计划。 B、坚持做好读书笔记。 C、坚持泛读与精读结合。 D、坚持向他人学习。 4）途径之二--勇于实践。 领导者提高自身领导艺术，离不开参加领导工作的实践。 A、领导者进行领导实践要把基本的经济理论当作工作的指南而不能当作教条。 B、领导者在实践过程中要对理论、经验进行检验。 C、领导者要在实践中创造出新东西。 这是提高领导艺术的要害。学习他人的领导经验，总结自己的领导经验，最重要的是要根据自己的特点，大胆改革创新，形成具有自己特色的领导艺术。 5）途径之三--自我检查。 提高领导艺术主要靠领导者自身起作用。领导者应对自身的领导艺术作自我检查。 A、自我评价法。 自我评价是领导者对自己的领导艺术进行自我分析、评定的办法。这种办法应把定性分析和定量分析结合起来。通过分析，自己找出领导工作中的优缺点，从而自觉地有针对性的扬长避短，不断改进工作质量。 B、反躬自问法。 一个领导者假如能对自己的工作经常想想怎么办？为什么要这样办？这样办的好处与坏处？久而久之，就可以使自己逐步成熟起来，做到心中有数、遇事不慌，及时地拿出解决问题的方法。 C、自我校正法。 自我校正就是加强自我检查，时刻警惕自己有不良行为产生。领导者假如经常检查自己工作中的失误，时刻对不良意识、不良行为保持警惕，就能充分发挥领导艺术。 D、比较提高法。 “以人为鉴，可明得失”。领导者假如能经常拿自己的领导艺术和他人比较，就会不断发现别人的优点和自己的不足，促使自己克服弱点，赢得进步。 领导艺术自我提升法的实施要点 1、明确艺术中的经济领导艺术分为：猜测艺术、决策艺术、组织艺术、用人艺术、指挥艺术、检查艺术、交际艺术和日常工作中的激励艺术。 按领导者等级来分，一般可分为高层领导艺术、中层领导艺术和基层领导艺术。 2、明确领导艺术与领导方法的关系。 二者都是一种手段，但领导艺术层次高于领导方法。
什么是岗位说明 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 岗位说明的功能[1] 其主要功能为： （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。 岗位说明实例 销售部经理职务描述 职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求 参考文献 ↑ 廖泉文.《人力资源管理》[M] 相关条目 岗位评价 岗位规范 岗位分析
什么是薪酬战略 薪酬战略是治理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度治理。 薪酬战略对竞争优势的作用 一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面: 1. 增值功能 薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。 2. 激励功能 薪酬是企业人力资源治理的工具。治理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。 3. 配置和协调功能 企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的治理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。 4. 帮助员工实现自我价值的功能 薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此, 通过有效的薪酬战略及其实践, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等, 从而充分发挥员工的潜能和能力, 实现其自身价值。 薪酬战略的类型 1. 薪酬决定标准 薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬,这取决于有关依据的特征和企业的具体状况。 (1)基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬,认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是流动和变化的,企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外,同一岗位,工作人员不同,其绩效也不同。因此,按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬观认为,员工尤其是把握多种技能的员工是公司竞争力的源泉,企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。但是,技能薪酬往往依据员工的潜在能力,而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬,这轻易导致员工薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的持续发展。 (2)基于绩效或资历。许多学者认为,应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。假如公司确实能够精确地衡量绩效,并且相应地支付薪酬,那么这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。同时,员工的资历比较直观,轻易确定,实施起来也比较轻易。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬,但由于无法客观衡量绩效,最终还是根据资历来支付薪酬。 (3)基于个人绩效或团队绩效。这个问题涉及上面提到的绩效问题。学术界一直认为,把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性。但是,由于治理者难以精确地衡量个人绩效,经常导致绩效和薪酬不一致。假如员工感觉不到它们之间的强相关性,那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。团队绩效薪酬的前提,一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作,二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量。采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题,增加团队成员的合作意愿,但轻易导致个人机会主义行为的产生。Lawler认为,使用基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金这种复合型薪酬制度,个人奖金根据个人绩效来发放,可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势。 (4)基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有助于提高各部门员工为本部门工作的积极性,但轻易导致部门间丧失协作精神,而且不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调。而假如仅使用公司绩效标准,有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入,从而导致薪酬分配不公,挫伤员工的工作积极性。 (5)定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平,从而能够比较公平地确定薪酬。因此,企业一般倾向于用定量指标来衡量绩效,但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的业绩界限清楚,数据轻易获得,企业倾向于采用定量绩效;反之,则倾向于采用定性绩效。 (6)基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言,公司的基本薪酬高于市场标准,能够提高公司吸引和留住员工的能力,并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体。然而,要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况,即企业是否能够在不影响其现金流的情况下,持续向员工支付很高的基本薪酬。其实,基本薪酬低于市场标准的公司也可以具有很强的激励性。例如,新成立的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标准的基本薪酬,但是其员工有可能在未来的几年里因高激励薪酬而成为百万富翁。 2. 薪酬结构 薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。 (1)固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高,意味着风险低,但预期总收入也低;而变动薪酬比例高则意味着风险高,但预期总收入也高。一般而言, 对于偏好风险的员工,低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大;对规避风险的员工,高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia和Robert认为,是否采取高变动薪酬,除了要考虑员工特征外,还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素,企业在竞争激烈、支付能力较强时,应该支付高比例的固定薪酬。 (2)短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。一些观点赞同向经理提供短期激励,使他们关注组织的短期绩效,尽管这些绩效和公司的长期目标可能不一致。同时,完全关注公司的长期目标,就意味着放弃短期薪酬所能够产生的激励,而这些激励往往有助于使经理的行为和公司目标一致。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效轻易衡量,且相关信息轻易获得;长期绩效很难衡量,而且经理一般不大愿意接受长期目标,因为风险太大导致结果不确定。不过,具有企业家精神的治理者,往往愿意接受长期激励,因为这使得他们和企业成为命运共同体,增强企业对其的信任,使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。 (3)非经济薪酬和经济薪酬。Lawler和约翰·E·特鲁普曼等认为,公司要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬,如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等,以满足员工的精神需要。但是,就需求层次而言,员工只有在对经济薪酬基本满足的基础上,才会重视非经济薪酬。 3. 薪酬制度治理 薪酬制度治理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准,包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的治理机制,也取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。 (1)集权治理与分权治理。薪酬制度由总部还是部门来制定,是集权与分权治理的区分标准。一般而言,部门独立性小的公司,其薪酬制度倾向于由总部统一制定;反之,由部门决定自己的薪酬制度。 (2)员工参与度。员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意志。高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。前者导致薪酬制度难以满足员工的真正需要,而后者则能够避免上述问题,从而提高员工满足度。 (3)内部公平与外部公平。薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程度。假如各个部门倾向于自治,那么部门之间的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求内部公平,外部公平则成为主要的关注点。而对于部门之间依靠性很强的公司,恰好相反。 (4)窄带薪酬与宽带薪酬。窄带薪酬制度薪酬等级多,每一个等级档次少甚至只有一个档次,员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬,无法满足非治理员工的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少,每一个等级的档次多,员工可以通过多种渠道(如职位渠道、技能渠道和专业渠道等)来增加薪酬,使不同类型的员工都有快速提升的机会,有助于提高员工满足度,从而提高各类员工的积极性,加快企业的发展。 (5)公开或秘密支付。Lawler认为,秘密支付会导致员工之间互相猜疑,降低信任水平;而公开支付则能增加企业治理的透明度, 让员工知道企业薪酬体系的运行状况,减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。公开支付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用,而且还可以迫使治理者有效地治理薪酬制度。但是,公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题,从而不利于企业经营。Gomez Mejia认为,重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公开支付方式。 (6)薪酬制度偏刚性还是偏弹性。偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地猜测未来的薪酬状况,有助于稳定人心,但难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬制度在环境发生变化时轻易进行调整,具有较强的适应能力,但轻易造成过去的薪酬政策难以发挥作用,员工对其未来的薪酬状况无法猜测,不利于稳定人心。Hambrick和Snow认为, 薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特征。 由此可以看出,薪酬的决定标准、支付结构和薪酬制度的治理方式存在不同的特征。本文根据其弹性程度将其界定为机械式薪酬战略(mechanic compensation strategy)和有机式薪酬战略(organic compensation strategy)。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战略,在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励;在薪酬制度的治理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略,它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标,基本薪酬低于市场标准,在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励,在薪酬制度的治理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。 薪酬战略和经营战略 如前所述,企业的经营战略体现为谨慎型和激进型两种类型,企业的薪酬战略体现为机械式和有机式两种类型,那么在不同的经营战略下企业应该采取什么样的薪酬战略呢?下面将通过对企业不同类型的经营战略的特征进行更深入的分析,并结合上文不同类型的薪酬战略的具体特征来探讨它们之间的匹配机制和匹配模式。 1.谨慎型经营战略下的薪酬战略 根据前文的界定,谨慎型经营战略其成长战略倾向于内部成长,多元化战略倾向于相关式,竞争战略倾向于防御式。 首先,采用内部成长战略的企业具有以下特征: (1)公司基本上在总部的领导下发展,部门的独立性相对较弱; (2)新业务和现有业务存在一定的联系; (3)注重团队合作。由此可以看出,这样的企业难以区分部门绩效和个人绩效,因此薪酬的决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标。此外,由于总部的作用大,部门间关联度高,因此实行比较一致的薪酬制度,从而导致薪酬制度的治理方式侧重于内部公平和集权。 其次,实施相关多元化战略的企业具有以下特征: (1)部门之间互相依靠,其绩效难以区分; (2)重视协同。因此,其薪酬决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标;在薪酬制度治理方面也重视内部公平和集权。 最后,采用防御战略的企业往往已进入成熟期,而进入成熟期的企业往往具有以下特征: (1)工作岗位比较明确,变动性不大; (2)有较多的现金流; (3)企业的发展空间有限; (4)不敢承担高风险,希望保持持续稳定的发展。 由此可以看出,其岗位稳定、明确的特征使其适合采用按岗位决定薪酬的方法;现金流较多,适合采取高于市场标准的基本薪酬。由于其发展空间有限,高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性,因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短期激励。重视员工的资历、支付经济薪酬对员工的激励更为直观,这有助于降低员工的流动率。由总部统一制定薪酬制度,强调集权,员工参与度低,重视内部公平,较少调整薪酬制度,有助于为企业营造稳定的经营环境。 由此可见,实施谨慎型经营战略的企业,其薪酬决定标准倾向于采用岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标,基本薪酬高于市场标准;薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经济激励;薪酬制度的治理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。也就是说,实行谨慎型经营战略的企业适合采用机械式薪酬战略。 2.激进型经营战略下的薪酬战略 根据前文的界定,激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长,多元化战略倾向于非相关性,竞争方式倾向于进攻式。 首先,外部成长战略多为购并和战略联盟的方式,实施这种战略的企业具有以下特征: (1)文化差异大,员工难以治理; (2)业务之间关系不密切,界限比较明确,部门绩效较易衡量; (3)员工自我意识较强。 由此可以看出,其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行;在薪酬结构方面,要重视员工的非经济激励;在薪酬制度治理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性。 其次,采取非相关多元化战略的企业具有以下特征: (1)业务之间界限比较明确、关系不很密切,各业务的绩效较易衡量; (2)各部门的自治性较强,总部对部门的业绩影响不显著; (3)各个部门要有适合自己的薪酬政策。 因此,其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准,在薪酬制度的治理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与。 最后,采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征: (1)重视员工个人能力和个人贡献; (2)投资项目多,资金和人才需求大; (3)注重个性和品牌; (4)密切关注公司绩效; (6)薪酬制度要适合不断变化的业务。 因此,其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准,基本薪酬低于市场标准;其薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励和非经济薪酬;在薪酬制度治理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性。 由此可见,实施激进型经营战略的企业,其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标,薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励、非经济激励,薪酬制度治理倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性,适合采用有机式薪酬制度。也就是说,实行激进型经营战略的企业适合采用有机式薪酬战略。 薪酬战略如何驱动战略 1、企业的薪酬制度配合企业的战略吗？ 也就是现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施，与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施。人力资源部通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势。在电影上，我们经常可以看到这样的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发之前，部队长官预备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说：兄弟们，只要你们把他攻下来，这些都是你们的了。这就是在非凡情况下的薪酬策略。假如，今年公司的销售策略是要提高销售量，对销售员的提成考核上就主要是销售量；假如是提高利润收入，对销售员的考核主要是毛利率的，假如是新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略，在初创期，更多的是采取长期激励的方式，在发展期，奖金的比例比较高，在成熟期，短期激励和长期激励要结合起来，在衰退期，要节约人工成本。所以薪酬制度一定要能够驱动企业的战略推行，否则就会拖后腿。 2、企业的薪酬是否具有外部竞争力？ 员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较，假如觉得拿得多了就会产生满足感，假如拿得少了，就会产生不满足感。员工对薪酬的满足度会影响员工的工作效率。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和现在企业、选择企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位。 所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情。战略的实施需要一群能打仗的队伍，假如这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。 3、企业的薪酬制度是否具有内部公平性？ 员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较。非凡是和同等职位、同等职级的人进行比较，假如发现自己干得多，拿得少了自然就会不满足，假如干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满足。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来说是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据能够说服员工。否则，适得其反。在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义。 4、企业的薪酬制度是成本节约的吗？ 薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于优秀人才的引进当然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标准在市场上应该处于什么位置要视企业的财力，人才的可获得性等具体条件而定，不能一味的强调高薪。薪酬制度不能完全提供一个物质上的报酬，要配合非物质因素，建立一个全面薪酬制度，为员工提供一个可选择性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助性人才提供跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用。 5、企业的薪酬制度是有效率的吗？ 这是执行的问题，当前面的四个因素都考虑了，但是在执行上出现了问题，还是不能达到应有的效果，“万事俱备，只欠东风”。企业与员工之间的基础是互相的信任，假如没有了信任，一切都会是空中楼阁。所以，制度出来以后，假如不能秉公执行，或者是朝令夕改、虎头蛇尾。搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉。这时候，你跟员工谈战略，谈方向，还能起到作用吗？所以，建立制度的有效执行机构非常重要。薪酬制度的实施不仅仅要专业，而且要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要果断的执行，不能因为个人的权威而损害公平、公正性。
培训项目治理概述 培训项目治理工作对于大多数培训治理工作者而言并不生疏。但是仍然有许多错误的概念熟悉，这些熟悉极大地影响了培训工作的开展与质量提升。如培训项目顺利开展的要害是什么？主要工作流程又是什么？这些概念假如不统一熟悉，培训项目治理工作很难提升。 培训项目是有明确的教学目的、明确资源要求、具体操作过程的培训活动组合，如《全国市场经理培训》、《9月份新员工培训》、《08月份区域主管培训》等。任何一个培训项目必须具有明确的培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容和组织者。 培训项目治理的定位 培训体系是培训工作的顺利进行的保证，个人以为培训体系应该是结构化的，以治理培训活动为目标的一个系统机制。那么作为一种培训活动，培训项目治理在培训体系中的位置、与培训治理的关系、与教学治理的关系又是什么？ 1、培训项目治理在培训体系中的位置。个人以为培训体系由策略层、运作层、项目层、教学层四个层面构成，其中项目层面就指的是培训项目治理。 2、培训项目治理与培训治理的关系。培训项目治理是培训治理工作的一部分。培训治理是面向整个培训系统（包括公司所有部门）的，它主要具有空间序列特征，体现为培训策略、培训规划、培训体系建设（培训组织、制度体系、课程体系）、培训资源治理、培训项目治理等。培训项目治理是面向具体项目来讲的，它更多地是具有时间序列（流程）特征。 3、培训项目与培训规划。培训规划一般指年度培训计划，年度培训计划以实现培训策略为目标，以各类培训项目的实施为手段，年度计划书则由年度培训目标、培训项目序列、预算组成。培训项目则以单一项目的完成为目标，以教学实施为手段。 4、培训项目治理与教学治理的关系。培训项目治理由四个子工作构成即培训项目计划、项目实施、项目督导、项目评估组成。教学治理基本上就是项目实施的主要部分，包括课程需求调查、课程开发、教学、教学评估等构成。 培训项目基本类别 不同类型的培训项目对培训项目治理、参与人员及职责、培训资源等的要求都有所不同。培训项目可以按照培训对象、培训目的、培训组织方式、培训内容、组织者来分类，有很多种： 1、按照学员对象分：新员工培训、市场经理培训、财务培训、储备人员培训等； 2、按照培训目的分：提升培训、入职培训、岗前培训、全国促销前期预备培训等； 3、按照培训组织方式分：轮岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培训等； 4、按照培训内容分：网络基础培训、行业发展动态培训、促销技巧培训、讲师技能PTT培训等； 5、按照组织者分：总部组织、区域组织、子公司组织等。 培训项目治理基本流程 有一种错误观点是：培训需求、培训计划、培训实施、培训评估。个人以为，应该是项目计划、项目实施、项目督导、项目评估，其中项目计划中包含培训需求调查活动。 1、项目计划。应该属于期望阶段； 2、项目实施。属于体验阶段； 3、项目督导。属于内化质量控制； 4、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段。 培训项目治理基本工作内容与职责分配 1、项目计划。应该属于期望阶段，培训活动包括需求分析、确定主题、确定培训目标和评估标准、设计和实施行动计划等。此阶段完成的标志是《培训项目计划书》的完成，一般由培训主管完成。 2、项目实施。属于体验阶段，资源（讲师、课程、地点、费用）预备、确保雇员做好受训预备、营造积极的学习环境等，要害的仍然是教学实施等。此阶段以《培训通知书》的下发为开始，到《培训项目总结》撰写前为结束。一般可由培训主管把握、由培训助理主要担负即可。但复杂的、大型的项目如高层特定培训项目可能要进行调整，甚至要培训经理、培训总监来进行组织。像《新员工入职培训》等常规、重复、低技术含量的由培训助理即可担当。 3、项目督导。资源使用控制、教学质量保证等。一般是通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制对象有学员、讲师、组织者及费用等。对于特定项目必须做出非凡规定，如《大学生实习培训》、《储备干部培训》、《***出国培训》等。 4、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段，包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果、POI)、培训项目改进等。一般来讲，被评估对象包括学员、讲师、组织者，学员评估可以是讲师、直接领导、同事担当，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以POI、培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。 训项目治理中的要害因素 培训项目治理中，最重要的是培训项目计划的治理，其中要害是培训需求调查与研究。培训调查与研究必须建立面向对象的课程配置方案，即学员需要什么、我们将做到哪一步等问题必须得到回答。 其次，培训评估也是非常重要的。有效的培训评估可以让项目计划治理工作更加完善、培训项目治理工作质量大幅度提高。
什么是月薪制 月薪制是指按职工固定的月标准工资扣除缺勤工资计算其工资的一种方法[1]。月薪制是目前普遍执行的工资制度。 采用月薪制时，只要职工出满勤，不论该月份是多少天数，都可以得到固定的月标准工资。如果出现缺勤，则应从月标准工资中将缺勤工资予以扣除。 月薪制的计算[1] 其计算公式如下： 应付计时工资= 月标准工资-缺勤天数×日工资 在按小时计算缺勤时间时，上式可写成： 应付计时工资=月标准工资-缺勤小时数×(日工资÷每班工作小时数) 在上述计算公式中， 月标准工资可从职工的工资卡片中记录的职工工资的数额取得，只要职工的标准工资不调整，该数字每个月份的金额都是相同的。缺勤天数或小时可从考勤记录中取得。日工资也称日工资率，指每位职工每日应得的平均工资额。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 东北财经大学会计学院,《成本会计》[M].第一章 要素费用的汇集和分配
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