人力资源供求的两个方面 人力资源供求包括人力资源的供给和人力资源的需求两个方面。 人力资源的供给 人力资源的供给包括：人力资源微观供给、人力资源宏观供给。 1、人力资源微观供给 个体人力资源供给取决于工资，工资是“劳动”要素的报酬，人力资源供给数量与社会工资水平之间存在着一定的相关关系。 （人力资源供给与工资的关系图） 2、人力资源宏观供给 工资水平越高，人力资源供给也越多；工资水平越低，人力资源供给也越少。 3.影响人力资源供给的因素 人力资源需求 1、人力资源需求的根源 人力资源需求，即一定范围的用人主体对于人力资源所提出的需求，是一种派生需求，也称为“引致需求”，它是由人的消费所引起、所派生出来的。 2、微观人力资源需求 在通常情况下，工资水平越高，企业所需要的人力资源数量就越少；工资水平越低，企业所需要的人力资源数量就越多。企业对于人力资源的需求数量大小，也受到非工资因素的一定影响，非凡是与社会的人力资源供给、社会经济运行中经济总需求的旺盛程度有一定关系。 （工资对人力资源需求量影响图） （人力资源的需求变动图） 3、宏观人力资源需求 从全社会的角度看，一个社会的经济发展水平，决定了其居民总体消费水平，决定了经济总需求水平，这从根本上决定了所引致的人力资源总需求数量。人力资源需求数量，取决于经济需求总量和生产单位对于经济需求转化率二者的共同作用。 人力资源供求关系
什么是公文处理测试 公文处理测试，又叫文件筐测试、篮中练习法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或治理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。 由于公文处理测试具有考察内容范围广、表面效度高的特点，而非常受欢迎，使用频率居各种情境模拟测试之首。在实际运用中，公文处理测试主要通过从业务角度和技能个角度对治理人员进行测试来帮助企业选拔优秀的治理人才或考核现有治理人员。公文处理的测评方法具有便于操作，效度高等特点。 公文处理测试的功能与适用范围 公文处理测试通过对应试者的计划、授权、猜测、决策、沟通等方面能力，非凡是针对应试者综合业务信息，审时度势全面把握、运筹自如的素质的考察，来考察其作为高层治理者综合性治理技能。尤其是考察经理一级治理者的胜任能力。 在实践中，公文处理测试主要用作评价、选拔治理人员培训。提高治理人员的治理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧，以及人力资源计划和组织设计提供信息当中。 公文处理测试的形式 (1)所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归人档案的材料，用这样的公文让候选人处理，是要检验候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范。 (2)所需处理的公文条件已具备，要求筛选人在综合分析的基础上作出决策。 (3)所需处理的公文尚缺少某些条件或信息。看看候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求。 公文处理的测评方法便于操作，效度也很高，因为测试情景与工作情景几乎一致。对于候选人的处理方式的评估。由几名评估员在评分基础上讨论决定。有研究表明。两个评估员对同一候选人公文处理案卷及解释，相关系数高达0.92。 公文处理测试的实施过程 公文处理测试有严格的时间控制，总计时间为115分钟。其具体过程如下： ①根据具体情况选择适当的测试场地。 ②预备好测试所用的各种材料。 ③安排进入考场，公布测试中注重事项。 ④开始测试，监督被评价者测试。 ⑤测试结束回收答题纸。 公文处理测试的优缺点 优点 (1) 考察内容范围十分广泛。公文处理测试。测评受测者的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。因此，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中。借助于受测者对文件的处理来实现对受测者素质的考察。 (2)表面效度很高。公文处理测试采用十分类似应聘职位中常见的文件，甚至有的直接就是应聘职位中常见的文件．因此。受测者假如能够妥善处理测试公文的话，那么他就能理所当然地被认为具备职位所需的素质。 (3)应用范围大。考察内容范围的广泛使得公文处理测试具有广泛的实用性，并且表面效度高，易为人所接受，因此。公文处理测试在众多公选考试测试中普遍使用的一种。 (4)高度似真性。公文处理测试完全模拟现实中真实发生的经营、治理情景，对实际操作有高度似真性，因而猜测效度高。 (5)综合性强。公文处理测试的测试材料涉及到日常治理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等行政机关的各项工作，因此，能够对高层及中层治理人员进行全面细致的测评与评价。 缺点 (1)对公文的编制人员要求很高。编制文件的人员应由测试专家、治理专家和行业专家(实际工作者)三部分组成，三类专家相互配合才能完成公文的编制工作。 (2)花费的精力和费用都比较高。公文处理测试的试题不论从设计、实施到评分都需要较长时间的研究与筛选，都必须投入相当大的人力、物力和财力才能保证较高的表面效度，因此成本会很高。 (3)评分难度大。由于不同的组织具有不同的机构、氛围和治理观念。文件处理结果的评价往往受多种因素的影响。在公文处理测试的评分确定过程中，由于专业人员和实际工作者往往存在理解上的差异。所以评价标准一般不会相同。 (4)在缺少人际沟通能力评价的公文处理测试中，由于被评价者是单独作答，因此很难看到他们与他人交往的能力。 公文处理测试的注重事项 1.公文处理测试的适用对象为中、高级治理人员，它可以帮助企业选拔优秀的治理人才或考核现有治理人员。 2.由于它的测试时间比较长(一般约为2个小时)，因此它常作为选拔和考核的最后一环使用。 3.公文处理测试从业务和技能两个角度对治理人员进行测试。业务角度，公文处理测试的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务．它要求治理者具有对多方面治理业务的整体运作能力，包括对人、财、物流程的控制等；技能角度，主要考察治理者的计划、猜测、决策和沟通能力。 4.公文处理测试对评价者的要求较高，它要求评价者了解测试的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评价者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。
什么是培训需求分析[1] 所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。 人们的学习需求常常是带有“机会主义”性质的，即人们总是在工作组织中的某个特定“机遇”出现时，才意识到自己需要得到一定的培训。而当培训和日常工作相冲突的时候，人们往往又放弃了进行必要的培训和学习。而对于一个组织来说，培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。 培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析 战略层次分析。（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。） 组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。） 员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。） （二）培训需求的对象分析 新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。 在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析 目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。） 未来培训需求分析。（未来发展的需要。） 能力要求 员工培训需求的种类[1] 培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可能产生培训需求。这就导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。 1、员工个人的培训需求 某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。 2、企业中各个职能部门的培训需求 源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居于一个特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。 3、企业整体的培训需求 源于企业整体的培训需求包括：企业转人新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。 培训需求分析的作用[1] 培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为： 1、充分认识现状与目的差距 培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况同现实状况之间的差距。绩效差距的确认一般包含三个环节；一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模式是什么？二是必须对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识，技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识，技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突，这就要求组织内部必须能够做出相互的调解。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重的问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它要求在变化的环境和对象中做出决策。 2、促进人事管理工作和员工培训工作的有效结合 当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。现代包括企业在内的一般组织之中，大部分有自己的人事分类系统。人事分类系统作为一个资料基地，在做出关于补偿金、员工福利、新员工录用、预算等的决策方面非常重要，但在工作人员开发计划、员工培训和解决实际工作中等方面用处很小。 如果一个人事分类系统不能够帮助人力资源部门的工作人员确定企业员工缺少什么技能以及如何获得这些技能，员工们就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训的详细、特殊的需要它对员工培训部门是没有用的，当密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性，同时也具备了人力资源开发的功能。因此，把两项工作有机的结合在一起，更有利于企业节约成本，提高培训工作和人事管理工作的效率。 3、提供解决工作中的实际问题的方法 这是进行培训需求人分析的重要原因之一。可供选择的方法可能是一些与培训无关的选择，如组织新设与撤销、某些岗位的人员变动、新员工吸收，或者是几个方法的综合。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已经获得高薪的、非常有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的、缺乏相关素质的员工，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可供选择的方法综合起来，使其包含多层次的培训策略。这样有利于节省成本，又能够较好的实现目标。 4、能够得出大量员工培训的相关成果 培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够得出一系列的研究成果，确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。 5、决定培训的价值和成本 如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。这个时候需要培训人员将不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的、可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。 6、能够获得各个方面的协助 工作人员对必要的工作程序的忽视，并不能排除组织对工作人员承担的责任。如果一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一些支持性的资料很感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还是外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。 培训需求分析的特点[1] 从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析具有下列几个特点： 1、需求分析主体的多样性 从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，培训需求分析的参与者可能有以下这些人： 1）员工自身。员工培训的对象就是每位员工自己，了解他们想学习什么，在实际工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以补充，将非常有助于培训得到员工的支持和欢迎。 2）人力资源部工作人员。培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大量有关本企业员工知识技能、工作水平以及工作要求的相关资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。 3）上级。上级对员工的优缺点一般比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。 4）下属。与下属访谈，可听到对上级的评价，发现其工作中的优点和不足，从中还可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当的培训来提高。 5）同事。在一起共事的人通常互相比较了解，能向培训部门提出比较中肯的建议，当然这要求员工能够对自己的同事做出公正客观的评价，参与分析的同事应该与受训员工没有太大的利害冲突关系。 6）有关方面的专家。专家具有丰富的经验和深厚的知识，因此向专家清教，无疑会得到一些启示。 7）客户以及其他相关人员。 企业外的人员对企业存在的问题分析一般会更为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。 2、需求分析主体的多层次性 从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。 具体来说它包含了三个不同的层次：个体层次、组织层次、战略层次。个体层次是如何可以让员工在一个特定的职位上取得更大绩效，进而得到更大的个人发展空间。组织层次的培训则着眼于组织中的某个职能部门或者机构研究如何使得一个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的问题。而战略层次的培训就是以整个企业组织为客体，考虑企业如何维持和强化自身的优势地位，并在市场的机遇和挑战面前立于不败之地。 3、需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容 从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。 产生培训需求原因可能有下面的一种或几种。其中大致包括：企业经营方向的变化，工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。具体需要： 1）企业经营方向的变化。随着现代社会的科技水平的迅猛发展，越来越多的企业比以往任何时候都灵活的调整着自己的经营方向。这就给整个企业的所有员工提出了重新定位的问题。如何适应一个新的生产和经营环境，并且能够取得更佳的工作成绩，就需要员工培训来提供平稳过渡的桥梁。 2）工作环境和岗位的变化。即使是在同一企业中继续工作，许多管理者和手下的员工也必须接受其工作内容、工作环境的显著变化，或者于脆重新接受一项崭新的工作。这在近些年来表现得极为突出。这些变化的产生源于：新的生产设备、新的加工方法新的工艺流程、企业管理风格的改变、以及企业的重新定位等变化。因此，组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化做出灵活的反应。对自身做出某些调节，这就产生了培训的需求。 3）企业员工的人员变化。只要人们改变工作，无论这是主动选择，还是被迫选择的结果，无论其在本企业内或在其他企业内或在其他企业间改变工作，他们都必须接受相关的培训，或者他们必然存在一种潜在的培训需求；刚刚踏入社会的年轻人要获得参加工作的相关培训；而有着多年工作经验的员工则需要掌握新知识、学习新技能的培训；对试图获得长远发展和进一步提升的人而言，相关培训更是不可或缺的。 4）企业绩效低下。企业在对待由技术和其他变化所导致的培训需求时，也同样重视企业的生产经营绩效。事实上，实现企业正常的既定的绩效是相当重要的，但现实却常常令人感到遗憾。某个环节的执行失误，对具体工作的疏忽大意，工作情绪低落等等都使企业应达到的绩效没有得好的实现。因此针对提高企业绩效的员工培训也应运而生。 4、需求分析结果的指导性 从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。 培训需求分析的方法 培训需求分析有多种途径，如从企业经营战略着手，从现有员工的构成结构入手，从对企业的现有工作绩效进行分析入手，或由工作中的一些重大事件（一般为失误）入手等等。尽管培训需求分析的突破口和路径不同，但各种分析的结果大体上应该是相同的，因为组织中存在的问题是客观的，组织所需要达到的目标也是客观的。所以从哪一个方面入手并不重要，重要的是在需求分析过程中采取正确的方法，依靠合理的手段。 举例来说，从企业的经营战略入手，培训部门应该分析当前或者未来的经营距略对员工的要求是怎样的，以及如何利用相关的培训手段来使得员工达到这些要求。这是个从培训计划培训筹备、课程安排到日程安排、组织实施的复杂过程。 另外，一般企业的人力资源部门都会进行人力资源工作分析，编制企业中各个职位的工作说明书和工作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料来源。工作说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及相应的工作中人的行为。工作规范则说明了工作对人的要求。由这两者可大致确定培训的目标，因为这是对企业员工最基本的要求。 总之，培训需求的分析方法有很多，无法——介绍。这里介绍比较有代表性的两种方法： 1、诺伊分析方法 诺伊分析方法是由著名企业管理专家R·A·诺伊提出的，它包括组织分析、任务分析以及人员分析三个要素。 在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、岗位这三个层面，然后从这三个层面上进行具体、详尽的分析，以获得所需的信息。 2、必要性分析方法 所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术。 必要性方法的意义在于：通过对组织进行彻底的分析，以确定组织中所存在的问题的类型以及是否可以由培训来解决这些问题，还包括了运用培训方式来解决这些问题的成本和收益如何等等一系列问题。 培训需求分析的实施程序 （一）做好培训前期的准备工作 建立员工背景档案：（培训档案，俗称培训台帐。随时增添内容。） 同各部门人员保持密切联系。（与各部门访谈） 向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集需求并反馈。（个人需求—收集—向上汇报，或主动与公司高级管理人员访谈，如生产副总、安全副总等，落实下一步的培训发展战略）。 准备培训需求调查。（将上述资料汇总后，将列出公司战略层级的培训方向与部门经理谈，部门经理在落实给员工等等） （二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划－各工作的时间进度。（一般情况下公司每年的培训计划将在年初1月份左右发布实施，因此培训需求计划在上年的10月份开始进行） 确定培训需求调查工作的目标。尽量提高可信度。（由于存在自下而上的收集程序，主管因素较大） 选择合适的培训需求调查方法－（第三个能力点具体讲解，繁忙企业不宜面谈；专业技术企业不家观察，但可问卷调查或个别会谈。） 确定培训需求调查的内容—注意不要太宽泛要多角度进行，便于取证，否则浪费时间金钱。（例如培训预算表头，项目、培训对象、内容、基本预算等） （三）实施培训需求调查工作 提出培训需求建议或愿望。（分层级采集，例如可以开会将公司层面的培训发展战略布置给各部门领导） 调查、申报、汇总需求建议。报告给培训负责人（编制培训预算初稿，对培训项目进行分类，如管理类、技术类、市场营销类、外语类、重点培训项目类等等） 分析培训需求。（关注员工现状、存在问题、期望。共同协商，根据公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈） 汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。（经过修改后的进一步培训计划与预算） （四）分析与输出培训需求结果（主要以分析报告为结果） 对培训需求调查信息进行归类、整理。 对培训需求调查信息进行分析、总结。 根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。 撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。 培训需求分析模型 （一）循环评估模型 两种培训者：积极的、消极的。 搜集、跟踪组织的业务人事和政策程序变动，及时预测和掌握组织的培训需求。 组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 （二）全面性任务分析模型 对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决定是否培训和培训内容的一种方法。 计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。 （三）绩效差距分析模型 是一种重点分析方法。 发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。 （四）前瞻性培训需求分析模型 对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。 随着发展，适应未来变化的需求会产生。（新市场、新技术或设备） 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 中国地质大学.《人力资源管理》[M].第七章 员工培训
KPA概述 KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。 KPA相关概念 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 P-CMM的关键过程领域 关键过程领域是在等级之下的具体模块。除初始级外，每一成熟等级都包含3——7个关键过程领域，共22个关键过程领域。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需要关注的重点部分，是评价是否达到这一等级评估的焦点，也是人力资源实践活动达到这一等级的指引。 图：P-CMM的成熟度等级与关键过程领域 22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人能力、建设工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目标性和渐进性。 图：P-CMM关键过程领域的主线 这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。 图：关键过程领域主线的关注焦点 P-CMM关键过程领域的内容框架 每一关键过程领域的内容包括6个方面：目标（Goals）、执行任务（CommitmenttoPerform）、执行能力（AbilitytoPerform）、最佳实践（Practice）、衡量与分析（MeasurementandAnalysis）、执行验证（VerifyingImplementation）。 通常在每一关键过程领域中，目标3——5个，执行任务2个，执行能力2——4个，最佳实践10个左右，衡量与分析2——4个，执行验证2——4个。例如人员配置的内容框架。 图：人员配置的内容框架 在这6个方面中，其它方面围绕目标来展开。执行任务是对目标的具体分解，执行能力是执行任务和最佳实践的前提，衡量、分析与验证是对人力资源实践活动的评估和监测，并为其改进与提升提供依据。
什么是情景面试 情景面试是根据面试内容对面是进行的分类，是结构化面试的一种非凡形式，它的面试题目主要由一系列假设的场景构成，通过评价求职者在这些情景下的反应情况，对求职者进行评价。情景面试中的问题是在工作分析的基础上制定的问题，由一组主管人员确定问题的可接受答案，并对回答进行评定。 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家库尔特·勒温的闻名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性 (Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。即候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。假如考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。 情景面试的特点 情景面试是面试形式发展的新趋势，在情景面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能作出更全面、更深入、更准确的评价。 在情景面试中，应试者应落落大方，自然和谐地进入情景，进入角色，去除不安和焦灼的心理，才能发挥出最佳效果。
什么是领导效能考评 领导效能考评就是透过领导活动的效果对领导能力的考查与测评。 所谓考查，可以理解为考查标准，查以实际，即将领导工作的理想标准与其实际上的工作状况相对照。考查是一个总的说法、总的要求，它还需要具体化为两个可操作的环节--测与评，即测定领导效果，评价领导能力。 测定领导效果就将领导行为所引起的组织状态改变、组织环境改变，以及组织与环境之间关系的改变等等与预定的目的相对照。效果测定是整个领导效能考评工作中最基本的一环，没有这个环节，后面要进行的评价工作就会失去客观的依据。 领导效能考评的作用 (l）领导效能是领导活动的出发点和归宿。 (2）领导效能考评是检查领导活动科学化程度的重要手段。 (3）领导效能考评能够为提拔、使用、奖惩干部提供依据。 领导效能考评的意义 加强和改进我们领导活动中的考评环节，是一项急迫的任务，它对于我们端正党风，改善领导素质，提高领导活动的科学化程度，都具有十分重要的意义。 具体来说，考评工作的意义有以下几个方面： (一)考评是在领导活动中贯彻"实践标准"的需要； (二)考评是推动领导活动向更高程度发展的需要； (三)考评是实行"任人唯贤"的用人政策的需要； (四)考评是加强领导活动中的民主监督的需要； (五)考评是提高领导水平和改善领导素质的需要； (六)考评是改进和充实干部教育培训工作的需要。 领导效能测评的内容[1] 1、对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评。 2、对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评。 3、对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评。 4、对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。 1）对领导者之绩的测评，在宏观方面主要包括以下几种内容： 经济建设方面； 社会发展和精神文明建设方面。 2）对领导者之绩的测评，在微观方面主要包括以下几种内容： 工作数量，即领导者在特定时间内完成的工作量； 工作质量，即领导者完成的工作在组织与群众间的满意度如何，是否具有创造性、科学性与艺术性； 工作效率，即领导者所取得的工作成果与所消耗的人力、物力、财力的比率。 领导效能考评的原则 1．全面系统原则 领导效能考评的直接目的在于对领导者作出全面、客观、公正的评价。全面系统原则，一方面要求要对领导者自身内在条件和外在表现进行全方位的考核和评价，对领导者的德、能、勤、绩各个方面进行综合测评。另一方面则要求在考评时，应考虑和重视环境因素对领导者的制约作用。 2．客观公正原则 客观就是要以实事求是的态度对领导者的实际效能加以测量，避免搀杂个人主观因素，以保证测量结果的真实性。公正是要对被测评者一视同仁，公平对待，依据同样的标准作出评价。客观公正是考评结果准确可信的根本保证，违背客观公正原则，就有可能造成考评结果的不准确，降低其可信度，削弱领导考评的权威性。 3．民主公开原则 民主是要求广泛动员群众参与领导考评工作，在具体考评过程中注意听取群众意见。公开就是要求领导考评活动要保证一定的透明度，过程公开，标准公开，结果公开，避免暗箱操作。坚持民主公开原则最关键的是要实现民主和公开的制度化和规范化。如建立健全民主评议、民意测验、领导述职报告等制度。有了规范化、制度化的具体措施和办法，才能保证民主公开的真正落实，才能增强群众的参与意识，从而更好地保证领导考评的客观性、公正性和准确性。 4．定性与定量统一原则 任何事物都有质的规定性，也有量的规定性，是质和量的统一。领导效能考评也是如此，不仅要注意领导绩效的质的方面，而且还要注意领导绩效的量的方面，两者不可偏废。考评领导效能如果只注意质，而忽视量的综合计算与分析，这种质就会由于缺乏客观依据而无法真正确定。相反，如果只注重量的分析，而缺乏质的考评，那就容易被大量表面现象所迷惑，而无法弄清真正的质。只有坚持定性分析与定量分析相结合的原则，才能避免对领导效能或作抽象肯定，或作抽象否定，从而对领导绩效作出全面、公正、合理的评价。 领导效能考评的程序 (1）考评准备。 思想准备。在正式开展考评活动之前应当进行深人的宣传动员，向相关人员讲清考评的必要性和重要性，把考评中将要运用的方法、手段、标准以及考评的具体内容向被考评者讲清楚。 组织准备。领导考评需要依靠专门的测评理论和技术手段，事先必须做好精心的组织准备。具体是要做好两方面的工作：一是要建立考评组织；二是要配备合格的考评人员。技术准备。为保证实际考评工作的正常开展，应当根据领导考评的总体目标和要求制定切实可行、详细具体的行动计划。行动计划要力求做到全面、具体、可行，便于操作。 (2）测量评议。 测量评议是领导考评的关键环节，属于考评过程中的客观阶段。这一阶段的主要任务是运用具体的实用测量技术和手段对考评对象的实际情况进行检测和测量，从而对考评对象在领导活动中表现出的领导效能作出客观的描述。测量的结果，是对领导者作出评价的依据和基础。测量结果的客观性、真实性程度如何，从根本上决定着考评结果的公正性、准确性。 (3）综合评价。 综合评价是依据一定的标准以及领导者的客观实际，对领导者作出最终评价或结论。综合评价阶段总的要求是保证评价结论的公正性、准确性。实现这个目标，要求在综合评价阶段必须做到：一是坚持以对领导者的测量结果为评价依据。二是必须以事先确定的考评标准为评价尺度。三是评价结论要确定，特别是评价用语应简明扼要，概念清楚，不能产生歧义。 （4）考评结果的反馈与复核 考评结果应当反馈给被考评者，这样能够使被考评者了解自己的优缺点，从而起到一定的激励鞭策作用。同时也增强了考评的透明度和公开性。 (5）考评测评工作的总结。 考评工作结束后，应当对整个考评活动进行全面、系统的总结，以便吸取经验和教训，不断提高考评工作的水平和质量。总结工作一要及时，二要全面，三要客观，实事求是。 (6）建立领导考评档案。 对在考评工作过程中形成的各种资料、材料要进行分类归档，妥善保存，以便为以后的考评工作提供参考。 领导效能考评的方法 (1）目标考评法。 目标考评法，是根据领导责任目标进行考评，包括实施目标的进度、措施及其实现的程度。要使目标可考评，首先应该规定一系列数量指标，使之能够计量和运算。对那些不宜用数量表示的目标，可以揭示它的质的规定性。尽管许多目标不宜或无法用数量表示，但大多数质量是可以考评的。另外可以通过详细阐明目标的质量、特征、完成日期和途径来提高其可考评程度。目标考评法的基本内容是以预定目标为尺度，测量目标实现情况，通过比较两者间的差距，对领导者作出一定的评价。具体包含两方面的内容，其一是领导目标的正确性。其二是领导口标的实现程度，即领导活动所取得的实际效果。 (2）民意测验法。 民意测验法就是通过投票、对话和问卷等方式，调查了解群众对领导者的反映和评价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对领导者作出相应的评价。民意测验作为一种调查民情了解民意的重要手段，已经得到广泛运用，成为一种在世界范围内通行的调查方法。民意测验法主要有：投票法、对话法、问卷法。 (3）专家评估法。 专家评估法实际上就是由那些具有领导专业知识和测评专业知识的人对领导者进行测评。首先，测评者掌握了领导知识，可以超越普通人对领导活动规律的认识，用“内行”的眼光来看待被测评的领导者。其次，测评者由于没有直接参加被测评领导者的领导活动，因此能够摆脱利害关系的纠葛，站在公正的立场上评价被测评者。再次，测评者拥有测评专业知识和经验，是测评专家，因此能够保证在进行测评时，从科学的角度出发，运用专家方法测评领导者。 (4）模拟考评法。 模拟考评法是把被测评者置于一个模拟的工作环境中，要求他按照给定的条件进行模拟操作，以此来观察他们的行为方式、心理素质、反应能力等，并依据这些观察对他们作出一定的评价。模拟测评法是目前国际上较为流行的一种领导测评方法，主要有情景模拟测评和文件处理测评。 (5）调查研究法。 调查研究包含调查与研究两个阶段。调查就是搜集信息了解调查对象的客观情况；研究就是分析调查获得的材料，从而取得对调查对象本质和规律的认识。调查是基础；研究是目的。领导测评过程实质上就是一个对被测评领导者进行调查研究的过程。测量即为调查阶段，评价则是研究阶段。调查研究既是领导测评的基本过程，又是领导测评的基本方法。 (6）比较测评法。 比较测评法是一种通过比较不同被测评人员而确定其各自优劣顺序或好坏的测评方法。不同领导者之间的差距是一种客观存在，通过相互之间的比较，就可以比较直观地、相对容易地对他们作出评价。比较测评法主要有代表比较法和相对比较法。 (7）统计分析法。 统计分析法就是运用数学方式，建立数学模型，对通过调查获取的有关领导者的各种数据及资料进行数理统计和分析，形成定量的结论。统计分析方法是目前广泛使用的现代科学方法，是一种比较科学、精确和客观的测评方法。其具体应用方法很多，在实践中使用较多的是指标评分法和图表测评法。 (8）自我述职法。 这是领导者自我鉴定的一种方法。比如报告职务履行情况、工作成效、个人所起作用、工作存在间题和今后打算。述职过后，再组织与会者对述职报告进行评论，主要看述职的内容是否实事求是，与会人员对述职者履行岗位职责及其贡献有何不同评价。这种自我述职、自我鉴定，也是全面考评领导效能不容忽视的一个方法，对于领导者自我约束和提高领导效能起着积极作用。 (9）定期考评法。 定期考评是在平时考评的基础上进行的制度化、规范化的考评方法，是平时考评的集中反映。定期考评包括年度考评和任期考评，它的特点是具有针对性、全面性和系统性。定期考评必须与平时考评相结合，才能全面系统地考评领导效能。但需要注意两个问题：一是要注意建立领导效能工作记实系统；二是注意对平时考评结果的综合分析，力戒以偏概全。 参考文献 ↑ 浙江广播电视大学(课件).《领导学基础》[M].第十一章 领导效能与发展
什么是计税工资 计税工资是指税务机关在计算纳税人的应纳税所得额时允许扣除的工资标准。它包括企业以各种形式支付给职工的基本工资，浮动工资，各类补贴，津贴，奖金等到。 什么是计税工资制度 计税工资制度是我国企业工资支出在所得税前扣除的主要方法。计税工资，是指在计算企业一个纳税年度的应纳税所得额时允许扣除的工资费用标准。根据现行规定，实行计税工资扣除办法的企业，在企业所得税前只能按计税工资扣除的标准扣除，其实际发放工资在计税工资标准以内的，可据实扣除；超过标准的部分，在计算应纳税所得额时不得扣除。根据以上规定，在对企业超计税标准工资支出进行纳税调整时，通常采用企业实际支付的工资总额大于计税工资总额的差额调增应纳税所得额。
什么是视听法[1] 视听法是利用幻灯、电影、录像和录音等视听教材进行培训的方法。 这种方法利用人体感觉（视觉、听觉、嗅觉等）去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一，被广泛运用在提高员工沟通技能、而技能和客户服务技能方法，但录像很少单独使用。 视听法的优缺点[1] 视听法表现出许多优点： 1、视听教材可反复使用，从而能更好地适应学员的个别差异和不同水平的要求。 2、教材内容与现实情况比较接近，易于培训者借助感觉去理解，加上生动的形象更易引起学员的兴趣。 3、视听使受培训者受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响。 4、将受培训者的反应录制下来，能使他们在无需培训者进行解释的情况下观看自己的现场表现，受培训者也无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者的偏见。 但是，视听教学在视听设备和教材的购置上需花费较多的费用和时间，且合适的视听教材也不易选择，学员易受视听教材和视听场所的限制。因此，该方法很少单独使用，通常与讲座一起向员工展示实际的生活经验和例子。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 廖三余.《人力资源管理》[M].清华大学出版社,2006
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