什么是成就动机 成就动机是一种较高级的社会动机，是指个体积极主动地从事某种自认为重要或有价值的工作。 成就动机练习的内容 成就动机练习可分为六个阶段： - 意识化。通过与员工谈话、讨论，使员工注重到与成就动机有关的行为。 - 体验化。让员工进行游戏或其它活动，并从中体验到成功与失败、选择目标与成败的关系、成败与情感上的联系，非凡是体验为了取得成功所必须把握的行为策略。 - 概念化。使员工在体验的基础上理解与成就动机有关的概念，如“成功”、“失败”和“目标”等等。 - 练习。为前两个阶段的重复。多次重复能使员工不断加深体验和理解。 - 迁移。使员工把学到的行为策略应用到学习场合，不过这时往往只是一些非凡的学习场合，这一场合要具备自选目标、自己评价、能体验成败的条件。 - 内化。取得成就的要求成为员工自身的需要，员工可以自如地运用所学到的行为策略。 很多研究证实，对成就动机进行练习是很有效果的。它的直接效果表现为受过练习的员工对取得成就更为关心，并能够根据自己的实际情况去选择所追求的目标。它的间接效果是能够提高员工技术能力并产生强烈探索问题的欲望。这些效果在原来成就动机水平低的员工身上表现得更为明显。
职位解析 1.根据产品前段设计线路或文件要求，按照工艺设计规则,设计产品的版图；2.对产品版图进行规则检查，电路与版图匹配检查；3.完成用于生产加工的产品最终设计。 工作内容 职位分类 职位背景 职位现状、前景 优秀者特质 熟悉IC设计流程；熟悉CAD版图设计各个环节的工作特点；精通主要的EDA软件、版图设计软件的专业性能和使用方法；熟悉CMOS集成电路的制造工艺流程；把握半导体器件的工作原理和要害特性；把握主要IC设计硬件平台的使用和专业性能；具有数字版图布局布线相关知识; 熟悉数字电路设计后端流程；熟练使用Cadence的布局布线工具; 能进行数模全芯片的验证；具有团队合作精神 职位贴士 电子信息与科学技术，微电子，电子科学与技术，电子信息工程等专业 职业攻略 版图设计师—高级版图设计师 薪资待遇 本科毕业生月薪会在2000—3000左右，随着经验的增长会较大幅度的提高。 职位充电 %26lt;%26lt;集成电路掩模设计%26gt;%26gt;；%26lt;%26lt;数字系统测试和可测性设计(英文影印版)%26gt;%26gt; 职位认证（从业资格） 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈/职人报道 网友互动 口碑
什么是工作目标设定？ 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的要害任务的考核方法。 所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的要害工作任务完成情况的考核方法。 工作目标设定的价值 对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1．提供了绩效治理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的要害绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2．要害绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值要害驱动活动有更加清楚全面的了解。 3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的熟悉。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 工作目标的设计 工作目标设计原则 1．明确具体：有明确具体的结果或成果。 2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成要害的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4．设定有效衡量的能力：对每一要害的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的要害能力。 设定工作目标应考虑的问题 1．与要害绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2．职能部门人员的工作目标是作为要害绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3．只选择对公司价值有贡献的要害工作区域，而非所有工作内容。 4．选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于要害绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项要害工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 第一级为未达到预期：员工职责范围内要害工作中，数项或多数未达到基本目标；要害工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分要害工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多要害工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的灵敏与协调性、注重力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命： 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 部门的主要经营活动及产出是什么 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 在要害治理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2．进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 本职位在组织中或工作流中的要害作用是什么 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望 目前该职位的工作结果是如何衡量的 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些非凡项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4．确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5．检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2．各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的要害职责及要害结果区域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本把握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的爱好 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工熟悉到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清楚的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工熟悉到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。
人力资源价值概述 人力资源价值是指人力资源为社会组织提供服务、创造价值的能力。衡量人力资源价值的高低就是衡量人力资源为社会创造价值的能力大小，人力资源能力的高低只能通过其创造的社会财富、社会价值来体现。因此，也可以说，人力资源价值就是人力资源为社会组织创造的财富和价值。 人力资源价值的表现形式 马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为： 1.维持人力资源再生产的生活资料价值； 2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值； 3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。 人力资源价值的评估 人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。 人力资源价值的计量 人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。
最优学习法的背景说明 学习是一个体力、脑力并用的复杂过程，世界上没有万能的一蹴而就的学习方法。但是对于一个人来说，总有一种学习方法是最好的，这就是最优学习方法。 学习方法的选择，与学习者的个体特质是联系在一起的。影响学习的有性格、能力、智力、爱好这些因素，学习者应根据自己的情况选择最好的学习方法。 什么是最优学习法 所谓最优学习法是指让学习者通过对学习方法的选择，来达到提高学习效率、目标的一种学习方法。 培训目标：寻找最优的方法来学习。 培训对象：全体在职人员。 培训方式：自我学习。 最优学习法的具体操作 最优学习法要害在于选择学习方法。下面对几种学习方法进行介绍，供学习者选择使用。 1、复述学习法。 适用对象： 1） 个体特征：复述能力强，有3-5小时学习持续能力。 2） 学习内容：理论概念多。 3） 学习条件：短时间内突击学习。 复述学习法是一种以“学习--复述--再学习”模式进行的自我教授的学习方法。早在本世纪初期，美国闻名学习心理学家盖茨就经过实验证实：对于学过的知识进行复述，复述所用的时间越长，再现量就越多，就是说复述能唤起学习者更大的记忆率。这样，利用复述进行自我教授的学习方法产生了，这种方法在日本得到了很大的发展。不过，在日本这种方法叫全脑学习法，1994年左右传入中国，当时有很多高考生使用该方法进行突击学习，取得了很好的效果。 人们在学习过程中会有这样的体会：某一知识，学习后细致认真地向别人讲授几遍，会大大加深记忆，同时自己也会受到一些新的启迪。自我复述几遍，同样会收到这种效果。因为在讲授复述时，大脑要进行紧张的思维，这样就会加深对问题的理解。 复述学习法的实施： 1） 第一次学习。 先学习一部分知识，要注重对大体纲要的把握，一般是草拟一份内容的大纲，并要注重对重点内容的记忆。 2） 第一次复述。 把学习过的知识，以纲要为线索，进行第一次自讲授，注重记下没把握和理解不深的地方。 3） 第二次学习。 着重钻研复述中不明白不清楚的地方，力求把握全部知识内容。 4） 第二次复述。 要求不参照任何提纲，注重记下把握不深的内容。 5） 第三次学习。 全面理解和深刻把握全部内容，要记隹原理和公式等等。 经过几小时的循环学习，能把握全部知识，这显然是高效率的方法。 注重事项： 1） 看书时节精力集中，尽量多记内容，为复述打基础。 2） 复述时尽量不翻书，复述完毕后再集中学习记不住的地方。 3） 复述次数并非固定不变，一切以学会知识为原则。 2、系统学习法。 适用对象： 1） 个体特征：逻辑能力强，有长期坚持的毅力。 2） 学习内容：内容较多，难度较大。 3） 学习条件：有充裕的学习时间。 所谓系统学习法，就是把研究对象放在系统的形式中加以考察的方法。 系统学习法的特点： 1） 整体性。 整体是各部分的有机组合，我们学习任何一门知识，首先要从最初级的知识学起，然后再一步一步地加深。 2） 综合性。 任何知识体系都可以认为是由部分组成的综合休，而要学习一门知识，就是必须从原理、公式、法则、结构、成分、功能、历史发展等各个方面综合地系统地熟悉。 3） 有序性。 知识系统是有序的，我们在学习时，也要注重整个过程的有序性。 4） 最佳性。 运用系统学习法的最终目标之一是找出最佳方法。例如，我们学习物理学，先从最基本的物理现象和规律学起，同时加强数学的学习，这恐怕是最佳方案了。 5） 模型化。 找到具体学习的模式，如在学习专业技术时就应采用理论--实践--理论的模式。 3、PQ4R法。 适用对象： 1） 全体特征：无明显倾向。 2） 学习内容：理论知识。 3） 学习条件：充裕的学习时间。 所谓PQ4R学习法是指由预习、提出问题、阅读、思考、背诵、复习六部分组成的学习方法。 1） 预习。 大体浏览一下学习材料。 2） 提出问题。 对要阅读的内容提出问题。 3） 阅读。 仔细认真的阅读学习材料（预习中确定的），设法回答自己的问题。 4） 思考。 在阅读时反复思考，消化理解，找出能说明问题的例证。 5） 背诵。 在阅读思考之后，回忆文中包含的内容，重点应背诵。 6） 复习。 在学完确定部分之后，在头脑中再复习一遍。 4、超级学习法 适用对象： 1） 个体特征：爱好音乐或难以放松者。 2） 学习内容：轻松易懂。 3） 学习条件：充裕的时间。 所谓超级学习法是指利用音乐让学习者放松从而提高效率的方法。 1） 无音乐听和读。 2） 配合音乐进行超级学习。 节奏、时间与呼吸的安排。 大声朗读并注重语音。 组织课程材料。 以30分钟为一次学习时间，在一个30分钟的磁带上，先用10分钟录下要学习的内容，然后再录入5分钟前奏音乐，然后再把前10分钟的内容配上音乐录到磁带上，最后，录上3分钟结束音乐。 这样，在有效的10分钟学习时间里，可以接受77个信息，记住40个信息，已相当可观。 最优学习法的实施要点 1、学员在选择方法时以自身特征、学习内容和学习条件作为选择的依据，这里提供的方法只是概括的，最优的方法学员可在实践中摸索。 2、最优是相对的，只要暂时能起到提高效率的方法，就是“最优”的。
什么是绩效奖 一个企业的成就可能有很多种，达成业绩目标也许并不是企业经营的惟一成果。但是，由于企业本身只有依赖利润才能存在，所以企业经营者当然要特别追求业绩方面的成就。为了达成业绩目标，许多企业部非常普遍地给予员工绩效奖励。 绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。当然，绩效奖也包括货币性质和非货币化的奖励。每个人心目中所向往的东西都不一样，所以，绩效奖的实施方案也千变万化。 绩效奖的要点 在制定绩效奖时要注意以下事项： 1、绩效标准要明确，要合理。 2、达到某一绩效标准后的奖金要一致、即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金。 3、以递增方法设立奖金、鼓励员工不断提高绩效。例如，完成绩效120%，绩效奖金为多余部分（即20%）的1%，完成绩效150%，绩效奖金为多余部分（即50%）的2％。 绩效奖的案例 1、惠普公司 惠普公司的营业代表成绩卓著者，或在他完成一项重要销售任务时，行销部的人会带着“开心果”去他家恭喜他。 2、IBM公司 IBM用奖牌鼓励业务代表推销新产品。举一个例子来说，当IRM要找经销商，来展示并销售他们的“OS/2操作系统”软件时，一位业务员只要能替公司带来15家有兴趣的经销商，就可以得到一块铜牌，而带来更多业务的营销代表，则可以拿到银牌乃至金牌。 3、锐利软件公司 生产电子游戏机的“锐利软件”有九名业务代表，他们的业绩每个月都要排名次。在规定的佣金之外，第一名可以得到500元奖金，而且业务部最好的办公室也会归他使用。 4、奥科通信企业 通信系统制造商奥科通信企业（Octocom Systems）的业务代表，如果达到一个月的预定业绩，就可以得到一人份的全套餐盘。我们知道，餐盘的搜集通常要到四人份或八人份才算完整。在关键性的销售月份里、他们才发一种花色的四人份或八人份餐盘。 5、施乐公司 施乐公司曾有一个叫做“快速跑道”的促销计划。其背景的布置是以一辆跑车为主题，这个计划的奖励对象，不仅仅是业务代表，还包括给予了技术性协助的人员和他们的经理。 奖励的方法是记点数。积累点数可以换商品，也可以换现金。金额由10元到1万元不等。另外，公司还送出电池传动的法拉利模型车和火星塞。送火星塞的意思是取其“点燃创意的火花”之意。 6、“完美语言” 电脑软件公司 在一个圣诞社交会上，电脑软件公司“完美语言”的总裁艾稀顿公开说：“如果明年我们的营业额达到今年的两倍，我就送全体600名员工和他们的配偶到夏威夷度假一星期。” 第二年，公司的营业额果真达到前一年的两倍。艾稀顿不负众望，说到做到。他将600名员工分成10名一组，利用他们自己的年假带者他们的配偶到夏咸夷度假一星期。 这个奖励一共花了8个月才进行完毕，所有的账单都由公司支付。 相关条目 超时奖 职务奖 员工建议奖 特殊贡献奖 节约奖
什么是二级判断计分法 二级判断法是指要求评定人通过两次不同标准的判断来定量个体行为的计分法。 这种方法的目的是要评定人运用二级思维的方法来妥善解决一级判断计分法中所面临的问题，即协调计量结果差异与评分判断难度之间的矛盾。 二级判断计分法的程序 二级判断计分法的程序是要求评定人按一级判断计分法打分，然后再在此基础上分析被评人员符合该等级分数的上、中、下水平（正好符合该等级为“中”，勉强符合为“下”，稍高于为“上”）。 例如，常用的职务测评表的采用五等计分、十五等度量、二级判断的方法进行计分。要求评定人先根据各要素的测评标准用五级计分法判断等级分数，再根据勉强符合、正好符合、稍高水平的差异来判断上、中，下水平。如果某评定人判断某人的“事业心”为4中，说明他认为某人的“事业心”水平处于五级计分法中的第4等（较好）的中等水平。 二级判断计分法的评价 二级判断计分法的二次判断结果累计扩大了计分范围（如五级计分，二级判断实际是十五分制），使评定结果具有一定的辨别力，且二级思维判断均控制在较小幅度内进行分析，评定人判断难度小，自我把握大，因而在一定程度上解决了一级判断计分法的难题，是目前应用较多的一种计分方法。
什么是潜在冲突 潜在冲突是指在组织和个人关系所处的特定环境里，潜伏着但尚未凸现出来的冲突。只要人们之间相互依存，且存在差异，他们之间就可能存在潜在冲突，而且差异性越大，促使冲突表面化的可能性就越大，冲突的潜伏期就越短。[1] 潜在冲突与冲突[1] 潜在冲突是冲突产生的必要条件，主要包括以下三个方面： 1、沟通方面 语义理解困难、误解、相互间少有沟通或沟通过于频繁以及在沟通渠道中的“噪音”等，这些因素都构成沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。研究表明沟通过少和过于频繁都会增加冲突潜在的可能性。 2、组织方面 分配给团队成员的任务大小、团队的工作、领导的风格、奖励制度以及团队独立性等都会引起冲突。研究表明，由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的潜在可能性就越大，且参与风格与冲突之间高相关。 3、个人因素 由个人的价值观体系和个性特征引起的冲突。研究表明，个性类型是冲突潜在原因。如，一名主管可能对其下属的错误持宽容态度，而这个主管有可能正在为一个对错误持批判态度，且对那些错误者处理很严厉的上司工作，这其中就隐含着潜在的冲突。 相关条目 感知冲突 感觉冲突 公开冲突 参考文献 ↑ 1.0 1.1 黄维德,刘燕.《组织行为学》[M].清华大学出版社,2005-08出版
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