什么是站台广告 所谓站台广告，是指设置在铁路及地铁等的站台、月台上的广告。 站台广告的特点 1）环境相对封闭。 当人们进入站台之后就进入了一个相对封闭的环境当中，它不像是户外的其他广告媒体，如建筑物、公交车上的广告，只是周围环境的一点装饰，除了建筑物和公交车之外人们还有很多观看的选择，而站台广告有它自身相对独立、整体的环境，甚至可以说是它在一定程度上构成了周围的环境。当人们候车、经过站台通道以及开车以后，由于有空闲时间，人们自然会被站台内各式各样的广告内容所吸引，从而去关注一些在其它时间和其它地方并有一定会发生兴趣的事物。因此相对于其他的户外广告拥有更高的关注度，自然有更高的回忆率。 2）目标受众比较分散，却有其中相对固定的部分。 不同的广告都有其各自的目标受众，只有对目标受众做充分的理解才能够制定更有针对性的广告。站台广告的受众当然是其乘客。乘客的类型多种多样，而学生和旅客形成了客流中相对固定的成份，于是我们可以发现，在站台广告中，各类民办院校和旅行社的广告占据了其中很大的篇幅。 3）媒体形式多样。 站台广告打破了一般的户外广告许多时候以平面广告为主的格局，它将平面广告、电视广告、广播广告和报纸广告等有机的整合在了一起，可以通过多种形式刺激目标受众的感官，实现广告更好的效果。 4）时间性强。 与客流量和不同类型乘客流动的变化特点紧密相关，站台广告的时间性可见一般。掌握和这一规律并科学预测旅客出行状况，有助于站台广告的调整，最大限度地发挥站台广告的边际效益。 站台广告的适用性 一般站台广告有两种情况容易推广： 一种是新产品的发布,例如:摩托罗拉有新的产品后比较喜欢做站台广告； 一种是事件营销的发布,例如：安利纽崔莱健康跑活动。 当然了有些烟草公司也比较青睐站台广告。再就是政府机关的公益广告也是在站台广告比较常见的。 站台广告的市场分析 推广方案一般有以下几个步骤： 一、市场背景分析 二、目标客户分析与选择 三、效果投放分析 四、投放效益回报分析 五、针对你所要选择的客户做一个详细结合分析，包括你所选择的客户现有媒体投放分析、以及现有媒体投放效益回报等，然后分析你所选择的客户使用你的媒体进行投放分析（包括行业背景分析，例如：站台广告牌的辐射效果；效益回报分析，例如：站台广告牌的媒体投放会使得其销售量的增加或知名度的提升）。 站台广告存在的问题 主要有以下几个方面： 首先，虚假信息。各种商家和地区为了种种利益的需要，往往倾向于提供给公众虚假的信息，误导公众，也造成了行业内尤其是旅游业内的不正当竞争，最终导致游客的权益受到侵害。 其次，含糊广告措辞。站台广告中有大量关于航班，酒店，旅游路线及费用等等信息，往往含糊其辞，往往容易使人陷入不法分子的文字圈套，让不明就里的消费者上当。 再次，旅游社的广告已经成为站台广告的一个重要部分，然而旅行社对于旅游线路的制定，只求“看上去很美”，却并不合理。尤其是某些出国旅游广告，地点过于分散。商家抓住不明缘由的消费者往往“贪多”的心理，制定看上去很美的旅游方案，吸引消费者，加之旅游局审查力度不够，这些旅游，实际上却让消费者花大量时间在景点之间的奔波。 最后是相关商家联合恶意欺诈。譬如在组织消费者购物方面，往往会有一些“猫腻”，联合欺诈消费者。
什么是人力资源治理4P模型 人力资源治理4P模型就是指企业的人力资源治理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位” 为两个立足点，进行素质治理(personality management)、岗位治理(position management)、绩效治理(performance management)和薪酬治理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 人力资源治理4P模型的提出 随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模拟性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源治理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满足度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。这就是我们称之为人力资源治理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。具体言之，所谓一个中心就是人力资源治理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以 “人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源治理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。 1.以企业战略为中心要求人力资源治理必须从操作层面走向战略层面，用资产的观点看待人力资源，用投资的观点看待培训开发和薪酬福利，从本组织的内外环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源治理系统。例如，假设一个组织的主要战略目标是创新，它就必须留住核心员工，同时要在员工中传递组织内部积累的新知识，它承受不了各层级人员的频繁流动，开发了创新产品、服务以及流程却拿这种知识到竞争对手那里去使用。这就意味着在具体的人力资源治理操作过程中，不能孤立片面地进行岗位分析、绩效考核和工资分配，而应把人力资源治理看作一个系统，让企业的创新战略统领岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬治理等模块，使它们相互匹配并协调一致地促进企业留住员工和员工的知识库，直到这种“新知识”为组织自身所拥有而不是员工个人所拥有。 2.立足于“人”和“岗位”为两个基本点则要求我们在人力资源治理中，要根据企业的具体情况来决定岗位和人之间的辩证关系，到底是因人设岗还是按岗找人，到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，必须因时、因人和因地而异。目前我们许多企业凸现岗位的地位，强调按岗找人，竭力把人改造得适应岗位。但这并不能排斥和否定在某些情况下因人设岗的客观需要。事实上，随着大部分岗位的体力要求减少，脑力要求提高，使得工作场所中的体力劳动者正在被知识工人所替代，企业组织结构变得扁平化，团队工作开始出现甚至成为主要的工作方式，在这种情况下因人设岗成为一种必然现象，正是由于某些特质员工的存在，从而可以组成一个任务团队，在新岗位上实现企业的某个目标。另外，由于知识员工表现出更强的自主性、创造性、流动性，劳动过程隐蔽性及劳动成果的复杂性，决定其对企业来说一种“主动性”极强的资产，因而在确定他们与岗位的关系时，更应该强调“以人为本”。 3.人与人的匹配要求在人力资源治理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而协调合作，共赴事功。因此必须通过素质治理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和岗位胜任力，实现员工之间的动态匹配。 4.人与岗位的匹配包括人的素质要与岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源治理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质治理和岗位治理，或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作岗位。岗位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源治理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须进行绩效治理和薪酬治理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。 5.岗位与岗位的匹配则要求在人力资源治理中必须使岗位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最大效能地发挥。因而必须在岗位分析的基础上进行岗位治理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对岗位进行设计和再设计，对岗位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置，并通过竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满足度。 6.人与企业的匹配则要求在人力资源治理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，并且他指出虽然这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠 的基础上。因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素质治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的治理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。 综上所述，随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源，人力资源治理“一个中心、两个基本点、四大匹配”的基本理论要求我们必须超越操作层面上人力资源治理的3P模型，进行战略层面上的4P人力资源治理。 人力资源治理4P模型的内容 人力资源治理4P模型内容包括:素质治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理，如下图: 1．素质治理(personality management) 素质治理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行治理，素质治理对企业的实际治理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质治理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。 素质治理包括以下几个方面的内容： ①素质获取治理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源； ②素质保持治理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内； ③素质增进治理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力； ④素质使用治理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素质治理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。 2．岗位治理(position management) 岗位治理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的治理过程。我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行治理，岗位治理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位治理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的治理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的爱好，提高员工的工作满足度和工作内在激励。 4P模型的岗位治理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，到底是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现之。具体来讲包括以下几个方面的内容： ①岗位设置治理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位； ②岗位轮换治理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率； ③岗位价值治理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础； ④员工上岗和下岗的治理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的治理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。 3．绩效治理(performance management) 4P模型的绩效治理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的治理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的治理方法。通过绩效治理不仅在于增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且在于通过工作沟通和交流，发展员工与治理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，可以认为4P模式的绩效治理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中治理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。 4P模型的绩效治理包括以下几个方面的内容： ①绩效的计划治理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划； ②绩效的实施治理，即通过目标治理、标杆治理等治理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件； ③绩效的考评治理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定； ④绩效的增进治理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善治理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件； ⑤绩效考评结果的运用治理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源治理系统。 4．薪酬治理(payment management) 4P模型的薪酬治理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬治理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬治理的转变。4P模型的薪酬治理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。 其具体内容由以下几个方面构成： ①薪酬的目标治理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要； ②薪酬的水平治理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定治理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平； ③薪酬的体系治理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的治理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的治理； ④薪酬的结构治理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带； ⑤薪酬的制度治理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和治理薪酬制度，薪酬治理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。 人力资源治理4P模型的评价 战略导向的人力资源治理4P模型是对操作导向的人力资源治理的3P模型的丰富和发展，它以战略人力资源治理和人力资源匹配理论为其理论指导，围绕着“一个中心、两个基本点、四大匹配”这一人力资源治理的理论内核，把企业的发展和员工的成长有机地衔接起来，明确提出在人力资源治理过程中要从素质测评向素质治理、岗位分析向岗位治理、绩效考核向绩效治理、工资分配向战略薪酬治理的飞跃，从而使战略人力资源的治理思想和“以人为本”的治理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国目前企业内外环境的变化，满足了企业的现实需求。当然对4P治理模式的研究仍处于探索阶段，如何使人力资源4P治理模式更具操作性有待于进一步进行深入地研究。
什么是绩效考核周期 绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。 因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。 绩效考核周期的确定 绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素： 1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。 2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。 3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。
议程设置理论概述 “议程设置功能”作为一种理论假说，最早见于美国传播学家M.E.麦库姆斯和唐纳德.肖于1972年在《舆论季刊》上发表的一篇论文，题目是《大众传播的议程设置功能》。这篇论文是他们在1968年美国总统选举期间就传播媒介的选举报道对选民的影响所作的一项调查研究的总结。 1968年，麦克姆斯和肖对总统大选进行了调查，看媒介议程对公众议程有多大的影响。1972年提出了议程设置理论，该理论认为大众传播往往不能决定人们对某一事件或意见的具体看法，但可以通过提供给信息和安排相关的议题来有效地左右人们关注哪些事实和意见及他们谈论的先后顺序。大众传播可能无法影响人们怎么想，却可以影响人们去想什么。 议程设置是大众传播媒介影响社会的重要方式，其观点主要来自政治学，李普曼的《舆论》最早提出该思想，被认为是传播学领域的奠基之作。 议程设置理论的观点 1）大众媒介往往不能决定人们对某一事件或意见的具体看法，但是可以通过提供信息和安排相关的议题来有效地左右人们关注某些事实和意见，以及他们对议论的先后顺序，新闻媒介提供给公众的是他们的议程。 2）大众传媒对事物和意见的强调程度与受众的重视程度成正比，该理论强调:受众会因媒介提供议题而改变对事物重要性的认识，对媒介认为重要的事件首先采取行动。 3）媒介议程与公众议程对问题重要性的认识不是简单的吻合，这与其接触传媒的多少有关，常接触大众传媒的人的个人议程和大众媒介的议程具有更多的一致性。 4）不仅关注媒介强调哪些议题，而且关注这些议题是如何表达的，对受众的影响因素除了媒介所强调的议题外，还包括其他因素，这些影响包括对态度和行为的两种影响。 议程设置理论的评价 意义: 1）"议程设置"理论从考察大众传播在人们环境认知过程中的作用入手，重新揭示了大众传媒的有力影响，为效果研究摆脱"有限论"的束缚起了重要的作用。 2）这个理论中所包含的传媒是"从事环境再构成作业的机构"的观点，重新提出了大众传播过程背后的控制问题。 3）"议程设置"理论对我们详细考察传媒的舆论导向过程具有一定的启发意义。 4）它为人们认识传播与社会提供了一个新的角度。 局限: 1）它只强调了传播媒介"设置"或形成社会议题的一面，而没有涉及反映社会议题的一面。 2）尽管"议程设置"功能是强大的，但是不能把它的效果绝对化。 议程设置功能理论的特点 “议程设置功能”假说探讨的无疑是大众传播的效果和影响问题，那么，与历来的效果研究相比，它有什么特点？ 第一，传播效果分为认知、态度和行动三个层面，这些层面同时也是一个完整意义上的效果形成过程的不同阶段；“议程设置功能”假说的着眼点是这个过程的最初阶段，即认知层面上的效果。 第二，“议程设置功能”假说所考察的，不是某家媒介的某次报道活动产生的短期效果，而是作为整体的大众传播具有较长时间跨度的一系列报道活动所产生的中长期的、综合的、宏观的社会效果。 第三，“议程设置功能”理论暗示了这样一种媒介观，即传播媒介是从事“环境再构成作业”的机构。 议程设置理论的应用 1）建立共识，实现对话:通过议程设置，媒介可以使意见相左的团体就某些议题达成某种一致，从而实现不同团体的对话。 2）提高责任，引导舆论:记者对新闻事件的评判在很大的程度上影响着公众关注与该事件相关的议题，故记者的责任心就很重要。 3）构造事件，吸引眼球:公关人员要想捕捉公众的注意力，就应该以恰当的方式来构造相应的媒介事件。 对议程设置功能理论的研究 “议程设置功能”是在李普曼的“拟态环境”以及拉斯韦尔关于大众传播的“环境监视功能”概念的基础上，通过实证研究提出的一个理论假说。这个假说提出后，引起了传播学界的广泛注目，许多学者纷纷对它进行探讨和验证。较有体系的研究有美国学者D.H.韦伯在1976年的调查，日本学者竹下俊郎在1982年和1986年进行的调查等等。 1．“ 议程设置功能”的作用机制趋于明确化。学者们主要从三个角度来考察大众传播“议程设置功能”的作用机制。第一个角度称作“认知模式”，第二个角度是“显著性模式”，第三个角度是“优先顺序模式”，一般认为，大众传播主要是通过这三种机制来设置议程的。从“感知”到“重视”再到为一系列议题按其重要程度排出 “优先顺序”，这是一个影响和效果依次累积的过程，越往后效果越大，影响也越深刻。（揭示的是长期效果） 2、对“议题”不同类型进行较深入的研究。例如，美国学者韦伯根据1976年的调查结果提出，公众的“议题”在本质上是受到传媒“议题”的影响的，但公众的“议题”也可以分为不同类型，如“个人议题”、“谈话议题”、“公共议题” 它们在传播过程中有融合为一体的可能性。 3、分析不同媒体“议程设置”的不同特点。麦库姆斯和肖在1968年和1972年两次调查中，都是把报刊、杂志、电视作为一个总体来考察的，其后的许多研究则将不同的媒介加以区别，对它们不同的功能特点加以比较。 4、除此之外，一些研究还将“议程设置功能”与受众的不同属性结合起来加以考察，得出了一些初步结论。
什么是专业精神 专业精神是指对工作是否执著于专业的规范、要求、品质化程序等。 专业精神就是在专业技能的基础上发展起来的一种对工作极其热爱和投入的品质，具有专业精神的人对工作有一种近乎疯狂的热爱，他们在工作的时候能够达到一种忘我的境界。 专业精神的解析 专业精神分为硬软两个方面。硬的方面，是指在任何一个工作职位所必须履行的职业功能；软的方面包含了建立在前者基础之上的职业道德、职业操守和奉献精神。 在不同的领域，专业精神的表现形式或许会不一样。比如营销员的专业精神，就是指营销员能以营销为业，在工作中不思其它，能够对公司分配的任务做到义无返顾，不断训练自己推销的技巧，不断吸收新知，不管工作如何细小，只要对公司的销售有利，他都会全力以赴，即使在销售的过程中遇到了各种苦难和挫折，都能咬紧牙关，不断自我激励，即使内心呼喊着“不行了”、“不行了”，也要坚持到底。而研发人员的专业精神，就是能够一心扑在研发的岗位上，即使有时候废寝忘食也不在乎，为解决一个技术上的难题而绞尽脑汁，同时还不断地学习新的知识，主动充电，自行提高业务能力。 专业精神是企业越来越青睐的品质。企业关注的是效益，企业考查员工的业绩也主要是看他能够为公司创造多少效益，而效益的取得直接由员工的专业精神决定。 专业精神意味着：对自己所从事的工作有着精深的学习与孜孜不倦的研究；方方面面的精益求精；在原有知识基础上不断地学习与创新，充满创造力；超越一般的技术水准；执着地追求顾客极高的满意度。 专业技能是专业精神的基础。如果把专业精神比作员工品质中的一座大厦，那么专业技能就是构筑这座大厦的根基。中央人民广播电台播音员的标准播音速度是每分钟120字，一般人的正常阅读速度是每分钟200字，受过专业训练的人一般正常速度是每分钟300字。如果一个受过专业训练的员工从事文字方面的工作，但是他的阅读速度还达不到普通人的200字，那么他明显缺乏专业精神。要想成为一个公司欣赏的有专业精神的员工，首先应该不断提高自己的专业技能。提高专业技能惟一的选择就是学习，并在实际的工作中不断实践。决定工作品质的就是员工的业务水平、专业技能，以及对本专业的投入程度。 专业精神更表现为一种对工作的态度。以服务业来说，很多人都把服务等价于专业技能，认为服务好的就是专业技能强的。以前许多人认为胡同门口杂货店老板快速拨动的五指算盘、旧报纸包杂货的熟练动作就是高质量的服务，现在许多人认为营业员快速敲动的电脑键盘、送货员送货上门的行为就是高质量的服务。但是，在这个过程中，他们的脸始终没有一点表情，他们甚至没有看过顾客一眼，这仅仅只能算是一次交易，而不是他们提供的一次服务。有一个社会学教授认为：服务就是5%的技术和95% 的心理和态度，技术无论怎样有影响力，也只是一个工具而已。
什么是销售成果测定法 所谓销售成果测定法，是指在企业成本和价格不变的情况下，对广告提高利润的程度进行测定，又可以归结为对其促销效果的测定，本方法即是在对广告带来顾客人数增加的情况进行调查的基础上，设置指标进行计算，最后再根据计算结构进行分析、评价。是对广告的经济效果进行测定和评价的常用方法。 销售成果测定法的步骤 运用销售成果测定法，具体有以下三个步骤： 第一步：进行市场调查。 调查常用三种方法：电话询问、信函查询、人员走访。 在调查中我们可以突出提出两个问题：是否看过(或听过)本公司的广告牽二是是否购买了本公司的产品牽根据问题回答情况可以将被调查人群划分为四大类： (1)看过或听过广告而购买了产品的； (2)看过或听过广告而未购买产品的； (3)没有看过或听过广告而购买了产品的； (4)没有看过或听过广告也没有购买产品的。 第二步：计算广告效果指数。 从看到广告而购买的人当中，减掉因广告以外影响而购买的人数，得到真正因广告而唤起购买的效果，将这个人数以全体受调查的总人数除之所得的值，即广告效果指数─AEI。 第三步：分析评价。 根据计算出的广告效果指数，我们可以从四个方面来研究广告的经济效果： (1)在一定条件下广告的促销效果越好则广告的经济效果越好，因此如果广告效果指数越大，即做广告后增加的购买者人数占全体被调查者人数的比例越大，则表明广告的促销效果越好，经济效果也越好； (2)广告效果指数为负数时，表示实际经济生活中广告起了作用，带来了负面效果； (3)广告效果指数多高可以认为令人满意呢牽我们似乎可能通过计算行业广告效果指数平均值来解决这个问题，如广告效果指数高于平均值，我们便可以认为该广告取得了较为满意的效果，否则相反。但行业的广告效果指数平均值很难获得，因此比较理想的参照标准可以是本企业过去的广告效果指数平均值； (4)广告效果指数在不同的行业间不具可比性。对那些产品选择性较大的行业来说，广告效果指数一般要高一些，如化妆品广告。而对那些产品用途、特点为公众熟悉，选择性较小的行业来说，广告效果指数则一般要小一些，如农副产品的广告、廉价建材的广告等。
什么是管理型职业锚 职业锚是指当一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如"职业锚"这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是企业和个人进行职业决策时的核心因素。在国际企业职业生涯规划实施中具有战略地位。 管理型职业锚是个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。 管理型职业锚的特点[1] 1、担负单纯管理责任，且责任越大越好，这是管理型职业锚员工的追逐目标。他们与不喜欢、甚至惧怕全面管理的技术职能锚的人不同，倾心于全面管理，掌握更大的权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路；他们从事一个或几个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力，是获取专职管理权之必需。 2、具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为衡量成功的标准。管理锚的人权力欲望大，升迁动机盛，追求提升，致力于提升，随着等级上升，所负责任加大，权力加大，收入随之提高。这是他成功的标志，也是其自我价值的实现。 3、具有将分析能力、人际关系能力和感情能力特别合成的技能。在三个能力当中，感情能力很微妙，它可能是识别何种人将在高水平的管理角色中取得成功的最重要的能力。就三种能力而言，其他类型职业锚的人也都具有，甚至其中的一两个方面的能力比管理锚的人发展得更高。但是，他们没有将这些能力组合，而管理锚的人具有将三种能力合成的技能，表现出优越的管理才干。 4、抛锚于管理型的人在很大程度上具有对组织的依赖性。要依赖组织为他们提供工作职位，获得更大的责任，展示他们高水平的管理能力。而且，管理锚的人所具有的认同感和成功感来自其所在组织，他们与组织命运紧紧相连。 相关条目 自主型职业锚 创造型职业锚 技术型职业锚 安全型职业锚 参考文献 ↑ 王宏国.《企业管人要典》[M]
什么是赠券广告 所谓赠券广告是指利用报刊杂志向顾客赠送购物券。报刊登载商店赠券,赠券周围印有虚线,读者沿虚线将赠券剪下即可持券到商店购物。赠券一般优惠供应商品。 赠券广告的作用 赠券广告的作用可概括为三个方面： 第一，薄利多销； 第二，提高商店和品牌知名度； 第三，赠券吸引顾客到商店来，从而带动其他商品的销售。
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