法约尔的经营六职能概述 亨利·法约尔(1841—1925)，是欧洲的一位极为杰出的经营管理思想家。法约尔于1916年出版了《工业管理和一般管理》一书。他以大企业的整体为研究对象，认为该理论不仅适用于企业，也是用于军政机关和宗教组织等。法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。 法约尔认为，管理不同于经营，只是经营的六种职能活动之一。这六种职能活动是；技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。它们是企业组织中各级人员都多少不同地要进行的，只不过是由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。
科学管理理论的简介 弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。在这家工厂的经历使他了解工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论。 泰勒从“车床前的工人”开始，重点研究是企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒在他的主要著作《科学管理原理》中所阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒认为最佳的管理方法是任务管理法，他在书中这样写道： 广义地讲，对通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义： 在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理，对之要作出比较。 泰勒还提出了一些新的管理任务： 第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。第三，与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。 科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实施科学管理的核心问题——精神革命。精神革命是基于科学管理认为雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，当双方友好合作，互相帮助来代替对抗和斗争时，就能通过双方共同的努力提高工作效率，生产出比过去更大的利润来，从可使雇主的利润得到增加，企业规模得到扩大。相应地，也可使雇员工资提高，满意度增加。 泰勒在美国国会听证会上的证词中说： 科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度的—次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。 这个伟大的思想革命就是科学管理的实质。 泰勒的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的，直到今天，科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。 目录 1科学管理理论的思想精要 2科学管理理论的实践应用 3相关条目 科学管理理论的思想精要 泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。 一、工作定额原理 在当时美国的企业中，由于普遍实行经验管理，由此造成一个突出的矛盾，就是资本家不知道工人一天到底能干多少活，但总嫌工人干活少，拿工资多，于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人，也不确切知道自己一天到底能干多少活，但总认为自己干活多，拿工资少。当资本家加重对工人的剥削，工人就用“磨洋工”消极对抗，这样企业的劳动生产率当然不会高。 泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为了改善工作表现，他提出： (1)企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。 (2)要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额。 (3)根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。 在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下，维护较长年限的速度”为标准，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度为基础。通过对个人作业的详细检查，在确定做某件事的每一步操作和行动之后，泰勒能够确定出完成某项工作的最佳时间。有了这种信息，管理者就可以判断出工人是否干得很出色。 二、挑选头等工人 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选头等工人，既是泰勒在《科学管理原理》中提出的一个重要思想，也是他为企业的人事管理提出的一条重要原则。 泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人。然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。 对于第一流工人，泰勒是这样说明的：“我认为那些能够工作而不想工作的人不能成为我所说的‘第一流的工人’。我曾试图阐明每一种类型的工人都能找到某些工作，使他成为第一流的工人，除了那些完全能做这些工作而不愿做的人。”所以泰勒指出，人具有不同的天赋和才能，只要工作合适，都能成为第一流的工人。而所谓“非第一流的工人”，泰勒认为只是指那些体力或智力不适合他们工作的人，或那些虽然工作合适但不愿努力工作的人。总之，泰勒所说的第一流的工人，就是指那些最适合又最愿意干某种工作的人。所谓挑选第一流工人，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排到合适的岗位上。只有做到这一点，才能充分发挥人的潜能，才能促进劳动生产率的提高。这样，重活、体力活，让力气大的人干，而精细的活只有找细心的人来做。 对于如何使工人成为第一流工人，泰勒不同意传统的由工人挑选工作，并根据各自的可能进行自我培训的方法，而是提出管理人员要主动承担这一责任，科学选择并不断地培训工人。泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。这种科学地选择与培训工人并不是一次性的行动，而是每年要进行的，是管理人员要不断加以探讨的课题。”在进行搬运生铁的试验后，泰勒指出：现在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工种上，也有一种科学。如果仔细挑选了最适宜于干这类活计的工人，而又发现了干活的科学规律，仔细选出来的工人已培训得能按照这种科学去干活，那么所得的结果必然会比那些在“积极性加刺激性”的计划下工作的结果丰硕得多。可见，挑选第一流工人的原则，是对任何管理都普遍适用的原则。 三、标准化原理 泰勒认为，科学管理是过去曾存在的多种要素的结合。他把老的知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例，于是构成了一种科学。工人提高劳动生产率的潜力是非常大的，人的潜力不会自动跑出来，怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢?方法就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出其具有共性和规律性的东西，然后利用上述原理将其标准化，这样就形成了科学的方法。用这一方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间进行合理搭配，同时对机器安排、环境因素等进行改进，消除种种不合理的因素，把最好的因素结合起来，这就形成一种最好的方法。 泰勒还进一步指出，管理人员的首要责任就是把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，并主动把这些传统的经验收集起来、记录下来、编成表格，然后将它们概括为规律和守则，有些甚至概括为数学公式，然后将这些规律、守则、公式在全厂实行。在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。 要让每个人都用正确的方法作业，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统的经验方法。为此应把每次操作分解成许多动作，并继而把动作细分为动素，即动作是由哪几个动作要素所组成的，然后再研究每项动作的必要性和合理性，去掉那些不合理的动作要素，并对保留下来的必要成分，依据经济合理的原则，加以改进和合并，以形成标准的作业方法。在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的情况而耽误的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间，以便确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。 泰勒不仅提出了实行标准化的主张，而且也为标准化的制定进行了积极的试验。在搬运生铁的试验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，在正常情况下，一天至少可搬47.5吨铁块的结论；在铲具试验中，他得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。 所以，泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的，不仅每个工人的产量大大增加，工作质量大为提高，得到更高的工资，而且使工人建立一种用科学的工作方法，使公司获得更多的利润。 四、计件工资制 在差别计件工资制提出之前，泰勒详细研究了当时资本主义企业中所推行的工资制度，例如日工资制和一般计件工资制等，其中也包括对在他之前由美国管理学家亨利·汤提出的劳资双方收益共享制度和弗雷德里克·哈尔西提出的工资加超产奖金的制度。经过分析，泰勒对这些工资方案的管理方式都不满意。泰勒认为，现行工资制度所存在的共同缺陷，就是不能充分调动职工的积极性，不能满足效率最高的原则。例如，实行日工资制，工资实际是按职务或岗位发放，这样在同一职务和岗位上的人不免产生平均主义。在这种情况下，“就算最有进取心的工人，不久也会发现努力工作对他没有好处，最好的办法是尽量减少做工而仍能保持他的地位”。这就不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平。又如在传统的计件工资制中，虽然工人在一定范围内可以多干多得，但超过一定范围，资本家为了分享迅速生产带来的利益，就要降低工资率。在这种情况下，尽管工人努力工作，也只能获得比原来计日工资略多一点的收入。这就容易导致这种情况：尽管管理者想千方百计地使工人增加产量，而工人则会控制工作速度，使他们的收入不超过某一个工资率。因为工人知道，一旦他们的工作速度超过了这个数量，计件工资迟早会降低。 于是，泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案。其主要内容是： (1)设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究，进行科学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的工资率，从而改变过去那种以估计和经验为依据的方法。 (2)制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率为125％，未完成定额率为80％，那么，如果完成定额，就可得工资为10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定额，例如哪怕完成了9件，也只能得工资为9×0.1×80%=0.72(元)。 (3)工资支付的对象是工人，而不是根据职位和工种，也就是说，每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。其目的是克服工人“磨洋工”现象，同时也是为了调动工人的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录，然后根据这些记录不断调整他的工资。 泰勒为他所提出的差别计件工资制，总结了许多优点，其中最主要有以下三点： 第一，有利于充分发挥个人积极性，有利于提高劳动生产率，能够真正实现“高工资和低劳动成本”。 第二，由于制定计件工资制与日工资率是经过正确观察和科学测定的，又能真正做到多劳多得，因此这种制度就能更加公平地对待工人。 第三，能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。因为只有真正好的工人，才能做到又快又准确，可以取得高工资率。泰勒认为这是实行差别计件工资制最大的优点。 为此，泰勒在总结差别计件工资制实施情况时说：“制度(差别计件工资制)对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。” 五、劳资双方的密切合作 泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、组织和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。 那么，怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？泰勒指出，必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。泰勒在《在美国国会的证词》中指出：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施；也不是一批或一组取得效率的措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时间研究；它不是动作研究……我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。” 泰勒进一步宣称，“科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有人，董事会——进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在”；“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。” 也就是说，要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。 例如，在铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而工人关心的则是工资的提高，所以泰勒认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事合作的基础。 六、建立专门计划层 泰勒指出：“在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人或师傅的经验去干，工作效率由工人自己决定；”由于这与工人的熟练程度和个人的心态有关，即使工人能十分适应科学数据的使用，但要他同时在机器和写字台上工作，实际是不可能的。泰勒深信这不是最高效率，必须用科学的方法来改变。为此，泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”，要把计划职能与执行职能分开并在企业设立专门的计划机构。泰勒在《工厂管理》一书中为专门设立的计划部门规定了17项主要负责的工作，包括企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动管理、营销管理等各个方面。所以，泰勒所谓计划职能与执行职能分开，实际是把管理职能与执行职能分开；所谓设置专门的计划部门，实际是设置专门的管理部门；所谓“均分资方和工人之间的工作和职责”，实际是说让资方承担管理职责，让工人承担执行职责。这也就进一步明确厂资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系。 泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。 具体说来，计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令，其主要任务是：(1)进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据。(2)制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具。(3)拟订计划并发布指令和命令。(4)把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制等工作。在现场，工人或工头则从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能自作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。 七、职能工长制 泰勒不但提出将计划职能与执行职能分开，而且还提出必须废除当时企业中军队式的组织而代之以“职能式”的组织，实行“职能式的管理”。 泰勒认为在军队式组织的企业里，工业机构的指令是从经理经过厂长、车间主任、工段长、班组长而传达到工人。在这种企业里，工段长和班组长的责任是复杂的，需要相当的专门知识和各种天赋的才能，所以只有本来就具有非常素质并受过专门训练的人，才能胜任。泰勒列举了在传统组织下作为一个工段长应具有的几种素质，即教育、专门知识或技术知识、机智、充沛的精力、毅力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况等。但是每一个工长不可能同时具备这9种素质。但为了事先规定好工人的全部作业过程，必须使指导工人干活的工长具有特殊的素质。因此，为了使工长职能有效地发挥，就要进行更进一步细分，使每个工长只承担一种管理的职能，为此，泰勒设计出8种职能工长，来代替原来的一个工长。这8个工长4个在车间、4个在计划部门，在其职责范围内，每个工长可以直接向工人发布命令。在这种情况下，工人不再听一个工长的指挥，而是每天从8个不同头头那里接受指示和帮助。 泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。他认为这种职能工长制度有三个优点：(1)每个职能工长只承担某项职能，职责单一，对管理者培训花费的时间较少，有利于发挥每个人的专长。(2)管理人员的职能明确，容易提高效率。(3)由于作业计划由计划部门拟订，工具和作业方法标准化，车间现场工长只负责现场指挥与监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低了整个企业的生产费用。 尽管泰勒认为职能工长制有许多优点，但后来的事实也证明，这种单纯“职能型”的组织结构容易形成多头领导，造成管理混乱。所以，泰勒的这一设想虽然对以后职能部门的建立和管理职能的专业化有较大的影响，但并未真正实行。 八、例外原则 所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。 泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒在《工厂管理》一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。” 泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。 科学管理理论的实践应用 泰勒的科学管理理论并不是脱离实际的，其几乎所有管理原理、原则和方法，都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方面都是以前各种管理理论的总结，与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。它坚持了竞争原则和以人为本原则。竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准，并以此作为对工人奖惩的标准，使每个工人都必须达到一个标准并不断超越这个标准，而且超过越多越好。于是，随着标准的不断提高，工人的进取心就永不会停止，生产效率必然也跟着提高；以人为本原则体现为这个理论是适用于每个人的，它不是空泛的教条，是实实在在的，是以工人在实际工作中的较高水平为衡量标准的，因此既可使工人不断进取，又不会让他们认为标准太高或太低。以人为本是科学发展的一个趋势，呆板或愚昧最终会被淘汰。 科学管理理论很明显地是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一种观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围。管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。 20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。90多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。当然，泰勒的科学管理理论也有其一定的局限性，如研究的范围比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。另外泰勒对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他对人性假设的局限性，即认为人仅仅是一种经济人，这无疑限制了泰勒的视野和高度。但这些也正是需要泰勒之后的管理大师们创建新的管理理论来加以补充的地方。 相关条目 科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰勒 《科学管理原理》
法商管理概念的形成 上个世纪60年代，哈罗德·孔茨首次提出了“管理理论的丛林”说法。他对现代管理理论中的各种学派加以分类，发表《管理理论丛林》论文，概括出六个有代表性的管理理论学派。1980年孔茨又撰文《再论管理理论丛林》，把流行的管理理论学派划分为十一大学派，并分析了学派林立的原因。由此，孔茨又被称为 “穿梭在管理丛林中的游侠”。 然而，到了21世纪，管理学又重新面临了一个新的挑战：随着市场经济法制化的越加发展，对于管理学与法学在理念与技术层面的结合提出了更高的要求，这也催生了中国“法商管理(Law and Business Management)”概念的提出。 1996年中国政法大学商学院正式成立，多年后管理学界也许会牢记这一时刻，因为在孙选中院长的带领下，一群兢兢业业的管理学学者经过14年的辛勤耕耘和默默的研究，终于在 2010年11月正式提出了“法商管理”的概念，这也标志着法商管理学派的成立。甫一开始，提出的并不是法商管理，而是法商结合，后来在思考法商结合如何落地的问题。法和商的结合应该落实到一种思维方式和解决问题方法层面才有意义。为此，在法商结合的基础上，提出法商管理的概念。 理解法商管理，首先要认识到法商管理是一个复合的概念，是由三个子概念组成。第一个子概念是管理，管理是目的和手段，其涵义在于说明法商管理是要落实到具体的手段上，而且明确规定了他的学科归属应该是管理学。第二个子概念就是商，商在这里把它理解为企业组织的经营活动，也可以理解为商事，在法商管理概念中它是管理的对象。第三个子概念是法，这里的法主要指与企业商事相关的法律法规的集合。法商管理经过这样的剖析，其概念和内涵应该是比较清晰和深刻的。以上是关于法商管理概念的演进和解读。 目录 1创建法商管理学派的必要性 2创建法商管理学派的技术路线 3中国法商管理教育面临的五大课题 4法商管理代表人物 创建法商管理学派的必要性 第一从管理学历史演进的纬度所进行的分析。 在管理学发展中有一个著名的人物，就是孔茨，他在60年代和80年代两次就管理学派的演进作了分析，他将第二次世界大战后管理理论蓬勃发展的现象概括为管理理论发展的丛林阶段，并归纳出11个主要的管理学派。通过研究孔茨的思想，我们认为其有一定的道理，经过进一步分析我们认为这11个管理学派可以划分为两个类型。一个类型是纯粹的管理学派，比如说管理过程学派、经验学派、经理角色学派等等，原因是这些学派基本上是在已有管理学知识体系框架内发展和完善。另一类是学科综合类管理学派，比较典型得有社会系统学派、人际关系学派、群体行为学派等，这类管理学派要么直接来源于其他相关学科，要么是将其他相关学科的因素嵌入管理学中形成的。经过分析可以得到这样的几点认识：一是管理是以人为中心，而人的社会属性决定了对人的管理也必须采用综合的方法才能奏效，因此从不同学科视角探讨管理是符合事物发展规律的，从这个意义上看，众多管理学派的出现有其历史必然性。二是管理离不开特定的时空条件，并随着时代和社会的发展不断地丰富和完善，以适应经济社会发展的需要，因此管理学与不同学科的交叉、引进和融合是符合管理学科发展规律的。三是作为实践性强的管理学，其发展应该遵循问题导向原则，即应该适应社会经济生活对管理提出的新要求，不断推进和完善管理理论。四是尽管学术界对管理学派林立的现象有不同评价，但管理学派的发展促进了管理学的发展和繁荣却是一个不争的事实，没有学派就不会有理论的原创性，也不可能有学术思想的交锋和学术争鸣，因此学派是推进学科发展的动力之一。以上分析为法商管理学派的提出奠定了逻辑基础，为此我们认为：既然诸多社会科学和自然科学的因素可以融入管理学，进而形成不同的管理学派，那么完全有理由将与管理具有重要相关性的法律要素引入管理理论框架中，进而创建法商管理学派。 第二从社会经济生活的现实需要的维度所进行的分析。 郭重庆院士在谈到管理学科发展中指出“中国管理科学应从对外来管理文化‘照着讲’的阶段, 走向‘接着讲’的阶段。要接着中国传统文化讲; 接着西方管理科学讲; 接着中国近现代管理实践讲”。笔者认为，我们提出创建法商管理学派属于“接着中国现代管理实践讲”的范畴。中国现代管理实践具有什么特点呢?那就是，首先中国企业正面对越来越严酷的国际竞争的挑战，这种挑战在中国企业实施“走出去”战略时常常表现得尤为突出，遇到的最主要陷阱和障碍不是来自经营层面，而是来自因为不熟悉相关国家的法律规范而招致的损失。这方面的典型案例有TCL在法国所进行的并购活动，有上汽在韩国双龙遇到的劳资纠纷。从中可以看出，法商管理的视角是中国企业参与市场竞争的必要条件和现实需求。其次，从提高中国企业内部管理效率的角度分析也有现实需要，按照企业生产活动流程分析，从产品研发、原材料采购供应、制造过程、乃至将产品推向市场直到售后服务无一不涉及法律规范问题，如价格、合同、税收、知识产权、消费者权益保护等相关法律问题。面对上述需要，既不能忽略管理实践的客观要求，也不能沿用以往管理、法律两个学科各自不同轨道发展的思路，而必须采取问题导向，进行学科的交叉与融合。由此可见从满足中国企业发展的现实需要出发，创建法商管理学派具有重要的现实意义。树立法商管理的思想理念，有助于企业在经营决策中从双重视角分析问题，比如在作出购并决策时，不仅要从经济效益上进行评价，通过财务分析得出经济上是否可行的结论，还要从法律的视角分析是否存在法律风险。 第三从法律和管理学科比较的纬度所进行的分析。 法律与管理两个学科之间有着密切的联系，存在着诸多的异同点，比如两者的相同点表现在都是以人和事为中心的，都是通过规范的制定和实施追求组织的有序化，当然也有不同点，主要体现在法律以公平和正义为宗旨，而管理则强调效率。限于篇幅这里仅在行为规范的范畴作简要的比较分析。法律规范是由国家强制力保证实施的具有普遍约束力的行为规范系统，法律规范在国家权力所及的范围内具有普遍的约束力，对社会全体成员有效，人人必须遵守。法律规范具有严格的结构和层次，不同规范之间有紧密的联系，不同法律部门和法律制度构成紧密联系的整体。法律有法定的创制方法和表现形式，不同等级的规范文件之间有严格的效力从属关系。管理当然也通过制定规范实现组织的有序化运作。但是较法律规范而言，其规范针对具体组织和人的行为，虽然也要组织中的人必须遵守，但不具有法律意义上的强制性。当然，一个高效管理的组织，其管理规范也应该具有完整结构，形成层次分明的规范系统。上述分析对法商管理研究具有启发性，具体体现在：当我们制定企业管理制度和规范时，应该尽可能地参考已有法律规范，以法律条款作为上位为标准，使制定的管理制度规范不仅能够适应具体管理工作的需要，同时又符合相关法律的一般要求。将法律规范作为参照标准，不仅可以提高制定企业制度规范的效率，同时也有助于减少企业管理规范实施过程中因为与法律规范不一致带来的风险。比如人力资源部门制定的职工招聘、录用、管理、辞退等制度都应该符合劳动合同法的基本规定。在者，在某种程度上可以将企业层面的管理规范看作是法律规范的延伸和细化，从而使法律对企业管理的思想得到具体体现。 创建法商管理学派的技术路线 斯蒂格勒在谈到法律的经济学概念时指出“法律如同其他社会制度，在经济学家的视野中，是社会生活组织的工具”。在法商管理学派创建的技术路线选择上，采取嵌入式构建模式，即沿着管理过程学派确立的管理职能维度和企业流程维度展开，将法律因素嵌入管理框架之中，这是目前创建法商管理学派现实可行的技术路线。市场经济的本质是法治经济，其中蕴涵着法商管理的内在需求，法商管理概念的提出和法商管理学派的创建具有十分广阔的发展前景 中国法商管理教育面临的五大课题 问题之一：法商管理时代。一个新思想、新理论的产生一定是时代的产物，与时代需求密切结合。法商管理思想产生的时代背景是，中国经济发展从计划经济向市场经济转变，管理从经验向实践转变，经济活动区域从本土向全球转变，经济活动从整合资源向整合制度转变。但在转变过程中，也面临新的挑战，如必须变革传统管理。怎么变革传统的管理?可以从法商管理入手。 问题之二：法商管理领域。它的研究领域是什么?现在我们面临的最大问题是公司治理问题。很多企业在经营上出现的问题，不是因为组织管理能力，而是因为公司治理能力出现问题。传统的管理更多的是资源管理。我们现在还不太适应契约管理。我们熟悉的是竞争市场，但我们缺乏把控标准。我们忽视了任何一项经济方式都潜存很大法律风险。总之，我们熟悉的是组织管理、竞争市场和商业风险，但缺乏认知的是公司治理、契约管理和法律风险。从法律角度来探索这些问题，就是法商管理研究的领域。 问题之三：法商管理学科。在这样的一种背景和研究过程中，能不能产生新的学科，暂且称之为法商管理学科。谈到学科，就要谈怎么建立学科体系。下面这些问题需要思考与探索：一是知识的结合。商学知识和法学知识如何结合?二是思维的结合。在商学知识里更强调追求效率，而在法学知识里更强调追求公平。效率与公平怎么结合?三是文化的结合。商业运行有商业的规则和文化，法律也有其活动方式和特定的文化。商业强调的是经商智慧，法律强调的是法律精神。这两者怎么结合?为此，就面临一个新问题：怎么构建法商管理学科? 问题之四：法商管理教育。法商管理应该传什么道?传统管理传的是商道，而法商管理更注重商道中的法治。法商管理应该授什么业?中国市场经济在法治发展过程中还存在很大缺失，即怎样去经营和做好法人。现在世界上成功的经营人士有两类：商人和组织化经营者。世界上做商人最成功的有两个国家和民族：以色列与犹太人和中国与华商。组织化经营者也有两个：德国和日本。如果我们深究其背后的原因时会发现，组织化经营者善于经营法人组织、公司组织。授业就是，我们培养的人才不仅要做好商人，而且要经营好组织，做好法人。法商管理应该解什么惑?传统管理解的是商道之惑，而法商管理解的是什么惑呢?这些问题都需要去探讨。 问题之五：法商管理学派。在这样一种体系中，能不能创立独特的学派?这个学派有其特定的内涵来支撑：有学术共同体、学科本身有实力和形成独特的学派范式。要真正建立起具有法商管理特色的学派，需要业界人士共同去奋斗。 法商管理代表人物 孙选中 孙选中(Sun Xuan Zhong)教授，中国政法大学商学院院长、中国政法大学学术委员会委员、中国政法大学学术委员会委员、教学指导委员会副主任。中国国际交流促进协会常务理事,中国高等商科教育学会理事，北京高校管理学会理事，中国拍卖协会法律委员会委员，兼任一些企业及政府的高级管理顾问。 主要教学研究与管理咨询方向：市场营销管理与策划、战略管理、企业制度与组织。其中，“现代企业竞争理论与战略”、“企业价值创新战略”、“企业文化战略”处于该研究领域前列。已经出版专著、译著教材7部，在《经济管理》、《中外管理》、《企业管理》、《市场营销》、《工业企业管理》、《管理科学》、《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》等权威报刊上发表各类论文、评论等文章80多篇，许多论文都被多次转载。接受过中央电视台、《人民日报》、北京电视台、《经理人》、《环球财经》、《新远见》等媒体专访40多次。其中，中央电视台、北京电视台等做的“东芝笔记本事件”、“我国是否应发展家用轿车”、“世界名牌大学”、“城市形象与企业品牌”等节目引起社会很大反响。曾主持或参与了一些大中型企业及政府的发展战略规划，如四川长虹集团、青岛啤酒集团、江西铜业集团、丰满发电厂、红河集团等；并就企业和社会关心关注的一些问题在全国30多个城市或地区的企业和机关单位进行专题演讲，反响强烈，深受欢迎。 柴小青 柴小青(Chai Xiao Qing)教授，南京理工大学工学博士(系统工程于管理科学专业)。曾任华北工学院(现中北大学)经济管理系主任。现任中国商业经济学会理事、中国城市经济学会理事、北京市商业经济学会副秘书长、中国系统工程学会决策科学专业委员会委员、澳门(亚洲)国际公开大学客座教授、人事部全国人才流动中心《行政总监资质评价与培训》项目专家、中国商业联合会《全国店长任职资格培训》首席讲师、北京市《大中型企业领导人高级工商管理培训》资格教师。2000年入选“北京市跨世纪优秀人才工程”，荣获2004—2005学年“中国政法大学优秀教师称号”。 主要研究领域：工商管理、管理经济学、流通经济理论及其应用。现实问题研究的重点是：商业规划、零售业国际比较、商业地产开发、现代服务管理等。 主要代表作：专著《现代服务管理》(企业管理出版社2002年)、编著《服务管理教程》(中国人民大学出版社2003年)、参编《商业企业管理概论》(中国财政经济出版社2001年)、参编《管理案例库教程》(中国科学技术出版社2004年)。 承担和参与省部级软科学研究项目五项。获省级软科学二等奖、三等奖各一项，兵器工业总公司优秀论文一等奖一项。编著的《服务管理教程》一书被北京市教育委员会评为2004年度高等教育精品教材。主持和参与完成北京市商业利用外资规划、消费类电子商务发展预测、北京市商品交易市场现状调查及发展对策、安徽省淮南市商业网点规划等课题研究，研究成果被政府主管部门采用。为中国泛海集团、七彩云南集团公司、香港新中物业管理有限公司、中日合资环捷物流公司、中国东方地球物理公司(BGP)、北京驰跃翔工程监理有限公司、北京首商城市规划设计研究院等提供管理咨询和培训 孙忠群 孙忠群(Sun Zhong Qun)教授，中国政法大学商学院工商管理研究所副所长，硕士生导师；2002-2003年度“中国政法大学优秀教学奖”，2005-2006年度“中国政法大学优秀教师”，2007-2008年度“中国政法大学师德先进个人”。 主要研究领域：主要讲授市场营销管理、国际市场营销、企业战略管理、管理学原理等课程。研究领域包括市场营销调研、企业战略分析、国际营销战略、现代服务营销等。 主要科研成果：已经出版《国际营销精要》、《国际营销学》、《营销调研：理论与实务》、《管理原理》等专著、教材10余部；在《当代经济科学》、《商业研究》、《商界导刊》等核心刊物上发表论文20余篇。参与主持“211工程”三期重点建设项目“风险与机遇：中国企业可持续发展的战略选择”等课题；主持建设精品课程《市场营销管理》；多项研究成果参加MRCC等国际学术交流峰会。
海德的平衡理论简介 海德平衡理论的主要观点是，不平衡的状态产生紧张，并产生恢复平衡的力量。对于平衡状态，他的定义是：“在这种状态中被感知的个体与所感觉的情绪无压力地共存。” 1958年，心理学家弗里茨·海德（F.Heider）提出了改变态度的“平衡理论”，又被称为“P-O-X理论”，P与O各代表一个人，X是第三者或态度对象。平衡理论假定P－O－X之间的平衡状态是稳定的，排斥外界的影响，不平衡状态是不稳定的，并会使个人产生心理上的紧张。这种紧张消除仅当他们之间的关系发生改变，恢复平衡状态时才竟其功。综合言之，海德尔的平衡理论考虑的是一个人会在自已的认知架构内，组合彼此间对人和对物的态度。申言之，海德尔所感兴趣的一致性是在人对他们与其它人之间的关系，以及与环境之间关系的看法。 海德的平衡理论，原则上与费斯廷格的认知失调理论是相同的，但海德强调一个人对某一认知对象的态度，常常受他人对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。 例如：P为学生，X为爵士音乐，0为P所尊敬的师长。如果P喜欢爵士音乐，听到0赞美爵士音乐，P—0—X模式中三者的关系皆为正号，P的认知体系呈现平衡状态。如果P喜欢爵士音乐，又听到O批判爵士音乐，P—0—X模式中，三者的关系二正一负，这时P的认知体系呈现不平衡状态，不平衡状态会导致认知体系发生变化。 海德的结论是：如果三者关系在所有方面都是正面的，或者，如果两种关系是反面的，一种关系是正面的，那么，平衡状态就会存在。除此之外的所有其他组合都是不平衡的。 平衡理论的用处在于使人们可以用“最小努力原则”来预计不平衡所产生的效应，使个体尽可能少地改变情感关系以恢复平衡结构。在一定的情境中，它能以简练的语言来描述认知的平衡概念，使它成为解释态度改变的重要理论。 目录 1海德的平衡理论的主要内容 2海德的平衡理论缺点 海德的平衡理论的主要内容 海德认为，人类普遍地有一种平衡、和谐的需要。一旦人们在认识上有了不平衡和不和谐性，就会在心理上产生紧张的焦虑，从而促使他们的认知结构向平衡和和谐的方向转化。显然，人们喜欢完美的平衡关系，而不喜欢不平衡的关系。 平衡理论涉及到一个认知对象与二个态度对象之间的三角形关系。例如， 用符号P来表示认知的主体，用符号O与X表示二个态度对象。 O与X称为处于一个单元中的二个对象。认知主体P对构成一体的两对象O与X的评价是带有情绪性的，喜恶、赞成与反对。 通常，认知主体对单元中两对象的态度是趋向一致的，如喜欢某人，则对某人的工作也很赞赏；不喜欢某人，则认为他的朋友也不是好东西。 为此，当认知主体对一个单元内两对象看法一致时，其认知体系呈现平衡状态； 当对两对象有相反看法时， 就产生不平衡状态。例如，喜欢某人，但对他的工作表现不能赞同。不平衡的结果会引起内心的不愉快和紧张。 消除不平衡状态的办法将是， 赞同他的工作表现，或不再喜欢此人，这就产生了态度转变的问题。 现将上述的P--O--X的关系列成图解形式，以符号“+”表示正的关系，以符号“-”表示负的关系，那么， 共有8种工，其中4种是平衡的结构，4种是不平衡的结构，见下图（P-O-X关系形式）： 判断三角关系是平衡的，还是不平衡的，其根据为：平衡的结构必须三角形三边符号相乘为正；不平衡的结构必须三角形三边符号相乘为负。 现举例说明这种三角关系。 今有认知主体P（女青年），态度对象为O（男青年，为P的男朋友），X（男青年O自愿当清洁工）。 对此，可能存在三种情况： P对O与X皆持赞成态度，这是一种平衡状态； P对O与X皆持不赞成态度，这也是一种平衡状态； P对O持赞成态度，对X持不赞成态度，这就造成了不平衡状态。 在第三种情况下，P要达到平衡的解决办法为： P改变对O的看法，认为O很老实，肯干； P改变对X的看法，认为X（清洁工）也是工作的需要； P劝说O，不要去做清洁工。 由上可见，不平衡状态会导致认知结构中的各种变化，所以，态度可以凭借这种不平衡的关系而形成和改变。 海德的平衡理论缺点 海德平衡理论的缺点是过于简单，只表示出关系的方向，却没有说明这种关系的程度。奥斯古德和坦南鲍姆(P．Tannenbaum)于1955年在扩展的海德的平衡理论中，提出了一致性理论，这种理论的主要特点是既注意了态度的方向，也注意了不同方向态度的强度。以一致性理论为基础的预测比那些平衡理论作出的预测更加数量化。
一般管理理论的简介 亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。 法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。 目录 1一般管理理论的思想精要 2实践应用 3法约尔管理思想的深远影响 4一般管理理论的评价 5相关条目 一般管理理论的思想精要 一、区别经营和管理 法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能，即企业的全部活动可以分为以下6种： (1)技术活动(生产、制造、加工)。 (2)商业活动(购买、销售、交换)。 (3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。 (4)安全活动(保护财产和人员)。 (5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。 (6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。 不论企业大还是小、复杂还是简单，这6种活动(或者说基本职能)总是存在的。这些职能并不是相互割裂的，法约尔指出，它们之间实际上相互联系、相互配合，共同组成一个有机系统来完成企业生存与发展的目的。技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工3种具体活动；商业活动指流通方面的系列活动，比如购买、销售等；财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；会计活动包括清理财产、计算成本等方面的活动；管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。由于上述6种职能都需要具有相关方面的才能，而企业员工作为各个职能的具体执行者，则必须具备这些能力才能胜任上述职能。 法约尔先将企业的共性摆出来，然后指出前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责组织，不负责协调各方面的力量和行动，而这些至关重要的职能应属于管理。 因此，法约尔定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制（plan、organize、command、coordinate、control)。 今天，我们将其简述为计划、组织、领导和控制（plan、organize、lead、control)。 二、倡导管理教育 法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。 三、管理的职能 法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。” 1.计划 法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本的部分。 计划工作表现的场合有许多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。拟订行动计划的依据是： (1)企业的资源，如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等。 (2)目前正在进行的工作的性质和重要性。 (3)企业的未来发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其他的条件。 这些条件都在变化，所以计划是每个企业最重要、也是最困难的工作之一。它涉及所有的部门和所有的活动——特别是管理活动。在制定计划时，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有的资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。 法约尔还认为一个好计划应具有以下特点： 统一性，每项计划不仅有总体计划还有具体的计划。 连续性，不仅有长期的计划还有短期的计划。 灵活性，能应付意外事件的发生。 精确性，应尽量使计划具有客观性，不带主观的臆测。 制定长期计划是非常重要的，这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。 2.组织 法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。 组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成它的6项基本职能，即进行企业所有的经营活动。 法约尔认为，社会组织应完成以下管理任务： (1)注意行动计划是否深思熟虑地准备并坚决地执行了。 (2)注意社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合。 (3)建立一元化的、有能力的坚强领导。 (4)协调力量，配合行动。 (5)做出清楚、明确、准确的决策。 (6)有效地配备和安排人员；每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 (7)明确地规定职责。 (8)鼓励首创精神与责任感。 (9)对员工所做的工作给以公平而合适的报酬。 (10)对过失与错误施加惩罚。 (11)使大家遵守纪律。 (12)注意使个人利益服从集体利益。 (13)特别注意指挥的统一。 (14)注意物品秩序与社会秩序。 (15)进行全面控制。 (16)与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端做斗争。 3.指挥 指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。 法约尔要求指挥人员要做到： (1)透彻了解自己的手下人员。领导者至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 (2)淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。 (3)十分通晓约束企业和雇员的协议。在各项工作中，领导者起双重作用：在职工面前，他起到维持企业利益的作用；在厂主面前，他起到维护职工利益的作用。 (4)做好榜样。领导做出榜样，是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有效的方法之一。 (5)对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。 (6)召开会议。把主要的助手召集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议。 (7)不要在工作的细节上花费精力，在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点，领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情，工作组织得好，就能使领导者做到这一点。 4.协调 协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。 法约尔说：“协调就是指企业的一切都要和谐地配合，这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行，并有利于企业获取成功。协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物质设备机构之间保存一定的比例。这个比例是每个机构高效、保质保量完成任务的保证……总之，协调的目的是为了事情和行为都有一个合适的比例。” 法约尔还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据： (1)各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。 (2)在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。 (3)谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 法约尔认为，解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。通常，例会不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及一个短期内的活动，一般是一段时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。 部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。如果没有它，那么任务完成得不好的可能性就大，有了它并不是正常工作的绝对保证，还需要领导懂得很好使用这一方法，能够使用各种工作方法是一种艺术，是管理人员应该具有的才能之一。 5.控制 控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加以修正。 当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题：“怎样进行控制呢?”由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许多不同的方法，像管理的预测、组织指挥和协调一样，控制这一要素在执行时总是需要有持久的专心工作精神和较高的艺术。 四、管理的一般原则 为了使管理者能很好地履行各种管理职能，法约尔提出了管理的14项一般原则。 1.劳动分工原则 法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。” 2.权力与责任原则 有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。 3.纪律原则 法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①各级好的领导。②尽可能明确而又公平的协定。③合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。 4.统一指挥原则 统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。 5.统一领导原则 统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。 6.个人利益服从整体利益的原则 对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督。” 7.人员的报酬原则 法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。 8.集中的原则 法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。 9.等级制度原则 等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。 10.秩序原则 法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。 对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。 11.公平原则 法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。 12.人员的稳定原则 法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。 13.首创精神 法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。 14.人员的团结原则 人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。 实践应用 “没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。”在这里，法约尔阐明管理作为一门科学与一种艺术之间的关系，即理论是可以指导实践的，问题在于如何应用这个理论，再好的管理理论，如果不懂得如何去应用，也是没有用处的。要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。 管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想做出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境．计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。 尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的惟一途径”，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA职业化的成功，一定程度上将依赖企业界人士的转变。 “向管理要效益”已逐渐成为企业的共识。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。 法约尔与泰勒的科学管理理论并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。 法约尔管理思想的深远影响 法约尔提出的一般管理原则与职能实际上奠定了以后在二十世纪五十年代兴起的管理过程研究的基本理论基础，许多管理论著在某种程度上可直接追溯到一般管理理论的研究。法约尔提出一般管理理论迄今已近百年，但经久不衰，至今仍有相当大的影响力，对现代管理仍然具有现实的指导意义。这主要是因为：首先，法约尔对现代管理学研究提出了总框架，对管理内涵的概括体现了全局性和战略性的特点。直到现在，管理学教材内容安排在很大程度上都基本遵循他的理论构架。其次，法约尔把管理同其他容易混淆的术语区分开来，更加体现了管理的独立性和专业性，这对管理者正确理解自己的特殊职业含义很重要。第三，法约尔提出的十四条原则至今仍然是规范现代管理活动的重要准则。第四，法约尔澄清了高层管理中的混乱思想，给高层管理者提出了应注意的方面。 法约尔的理论起着承上启下的作用。他的管理理论处于泰罗和韦伯之间，是出自企业管理或“工业管理”，但落脚于普遍性的“一般管理”。法约尔是从企业管理出发，抽象出管理的一般性原则和要素，与泰罗与韦伯的管理理论相比更加清楚。泰罗于1911年发表了《科学管理原理》的中心思想是提高劳动生产率。他认为当时工人提高劳动生产率的潜力很大，用科学的方法对工人进行训练，并据以制定较高的定额，这就是所谓的工作定额原理。为了使工人完成较高的定额，除了使工人掌握标准的操作方法之外，还必须把工人使用的工具、机器、材料以及作业环境加以标准化，这就是所谓的标准化原理。为了鼓励工人完成工作定额，他提倡实现一种有差别的、刺激性的计件工资制度。他认为，要提高劳动生产率，就必须取得雇主和工人两方面的合作。雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资，要使雇主与工人两方面认识到，通过科学管理提高了劳动生产率，两者都可以达到自己的目的，这就是雇主与工人双方“协调与合作”的基础。用泰罗的话来说，就是“管理的主要目的应该是实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大的富裕。”此外，泰罗还对计划职能和执行职能的划分、职能管理制的采用和组织结构上的管理控制原理进行了分析。可见，泰罗的理论主要是企业管理理论。韦伯管理理论的贡献在于提出了所谓理想的行政组织体系理论，这集中表现在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。韦伯主张，为了实现一个组织的目标，要把组织的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织的各个成员。各种公职与职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利与义务，形成一个指挥体系或阶层体系。组织中人员的任用完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律。韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织体系。由此看来，法约尔介于泰罗与韦伯之间，如果说泰罗侧重于企业管理理论，韦伯侧重于行政管理理论，那么法约尔的“一般管理理论”既可以说是企业管理理论，也可以说是行政管理理论。 然而，泰罗的科学管理理论并非没有对行政管理产生影响，其实科学管理作为一种运动在美国对行政管理方面的思索产生了巨大的影响。虽然泰罗集中于对工业车间和工人的工作过程进行深入细致地分析，“但是，他的见解加速了一场趋向于合理化的工厂生产方法的运动，促进了把‘效率’作为管理理论和实践的指导标准。泰罗强调专业管理的需要，工作过程的研究和设计，以及创立一种促进工人和组织之间相关利益的社会精神气质。”因此，科学管理在强调“效率”及其价值观和方法这两个方面对公共行政有极大的影响。“科学管理强调的是合理性、可预测性、专业化和技术能力，但是它的焦点比韦伯窄得多。”韦伯认为，在某种程度上说，官僚制的组织形式比其他行政管理系统效率高，它使其规定与程序非人格化，因此能在决策中取得高度的可预测性，因而最终在集约效率和业务范围方面占有优势，并且可能运用于所有各种行政任务。由此可见，中性合理——合法的行政规定是韦伯理想形式的核心所在。显然，韦伯的理论与法约尔的理论相比，较少涉及企业管理，而与泰罗的理论相比则要更加宽泛，侧重于行政组织形式。 法约尔很早就倡导对经营管理活动进行理论分析，这一主张在经历了差不多达半个世纪的激烈争论以后，才为绝大多数组织理论家所接受。 一般管理理论的评价 一个人活着的时候，历史很难对他的贡献作出全面的估量，在为一些人撰写墓志铭时也常常料想不到他们对后人的影响，经过历史检验，后来又不得不重新对他们进行评价。亨利·法约尔就是这样一个人。 亨利·法约尔发表的著作虽然为人们所接受，但是，20世纪初期的欧洲，仍然处于泰罗主义精神的笼罩之下，其主要原因有两个：一是泰罗的效率方法被迅速应用于法国支援战争的需要。当时的法国国防部长曾命令所有生产战争物资的工厂研究和应用泰罗的管理方法；二是亨利·勒夏特利埃和夏尔·弗雷曼维尔翻译和普及了泰罗的著作《科学管理原理》，并阐述了泰罗的管理思想和管理方法。一直到后来出现了其他的文化条件，法约尔的管理思想才引起人们的注意和重视。 1．提出了管理的“普遍性”。 法约尔强调所有的机构——工业、商业、政治、宗教等任何机构都需要实行管理。这种对管理“普遍性”的认识和实践，在当时是一个重大的贡献。因为他克服了狭隘的观点，不再把管理围于某一个范围，看成某一方面的活动。同时，他把管理活动从经营中单独列出来，作为一个独立的职能和研究项目，这一切都是非常有见地的。泰罗看到了企业中科学管理法和哲学思想的普遍性，但他没有像法约尔那样，在更广泛的视野里看到管理活动的普遍性。 2．管理理论更“一般性”。所谓“一般”，也即普遍的意思。 法约尔的管理理论，虽然不能说没有受泰罗的科学管理法的影响，但它与泰罗的管理理论有很大的不同。泰罗是以工厂管理这一具体对象为出发点的，因此，泰罗的科学管理法非常富有实践性，但缺乏一般的理论性。而法约尔的管理理论是概括性的，所涉及的是带普遍性的管理理论问题，其形式对象均是在极其普遍条件下有关管理的一般理论，所以更具理论性和一般性。由于它是能适用于各种事业的共同原理，人们便称之为“一般管理理论”。从理论角度来讲，它对管理理论发展的影响，也许比科学管理法的影响还要大些。 3．为管理过程学派奠定了理论基础。 法约尔的“一般管理理论”的价值，很容易被人们所低估，因为他的主张和术语在现代的管理文献中实在太普遍、太平凡了，所以常常被看成是极其一般的东西。其实，这恰恰反证了法约尔的一般管理理论对现代管理理论的影响。法约尔的一般管理理论最先将经营与管理区别开来，最先归纳了管理的五大职能，在管理学史上是一个重要的里程碑。它所开创的一般管理理论，后来成了管理过程学派的基础理论。 相关条目 现代经营管理之父--亨利·法约尔 《工业管理和一般管理》 泰勒的科学管理理论
灵捷竞争的涵义 灵捷竞争是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的机会，在一个动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。 目录 1灵捷竞争的特点 2如何实施灵捷竞争 3灵捷竞争策略 灵捷竞争的特点 一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形成一个全新的经营实体： 在营销层面上，以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和服务组合的特点。灵捷时代的营销产品是“实体、信息、服务”的统一体，而“出售解决方案”，“专门化设计”，“大众化商品特殊化”等等是灵捷营销的主要战略。 在生产层面上，照顾客定单，任意批量制造产品和提供服务的能力。这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。 (3)在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。 在管理层面上，灵捷企业最基本的管理目标必须是： 保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成； 为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求； 适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。 如何实施灵捷竞争 企业在经营中如何实施灵捷竞争？从战略的角度主要有以下选择： 1、发展“丰富顾客价值”的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的价值享受。 2、通过“内外合作”提高竞争力。其目的在于以尽可能低的“费用——效用比”，极大地缩短“观念——现金”的时间，将灵捷产品投向市场。 3、建立“适应或征服变化”的组织。 4、发挥“人员和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。 事实上，对中国企业而言，灵捷竞争给我们创造了发展的新机会。因为大量生产的规模优势，我们许多企业不可能在短时间里具备，特别是与国际上的一些大企业相比这更是我们的劣势。但是，一方面由于市场的迅速变化和消费者需求的不断改变，使我们规模虽然不是很大但却灵捷的企业有可能抢占商机；另一方面，我们现在正在不断做大的企业有机会同时做“灵”，正如GE公司前董事长韦尔奇曾实施的战略：“在大公司中注入小公司的灵魂。” 灵捷竞争发展的未来经营方式：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。 灵捷竞争策略 灵捷营销:以增加“顾客价值”为核心 以“顾客产品”为中心的传统营销正在被以“顾客价值”为中心的营销原则所取代。顾客的需求和购买,越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的综合价值享用;企业的利润也越来越取决于它们确定顾客需求的价值内涵,并将其转化为产品、信息和服务的价值组合能力。 灵捷时代的营销产品是以实体产品为载体的信息和服务的价值综合体,灵捷营销的竞争力取决于企业是否或怎样丰富顾客价值的核心能力。一个灵捷企业只有以特殊能力或巧妙方式使顾客价值更丰富,才能使企业自身更富有。而“出售解决方案”、“专门化设计”、“大众化商品特殊化”等就是灵捷营销的主要战略。 “出售解决方案”是在营销观念上向灵捷竞争的重要转变。出售的方案为顾客增加的价值是多维度的,它包括能适应方案运用时各种变化要求的产品功效、信息和服务。比如,GE公司在90年代初就重新设计了其营销方式:从卖产品转变为向用户提供解决方案。GE公司还强调,不仅产品工程师而且企业的首席执行官也直接参与同用户一道解决问题的方案设计和营销。GE总裁韦尔奇身体力行推展了这一新的营销方式。同样,IBM公司、HP公司也已转向“出售方案”的营销战略,他们把顾客纳入生产及设计之中,定义出对于顾客来说具有最优价值的产品、服务与信息的组合,并以最快的速度让顾客享用,使其竞争力和利润都得以极大的提高。 “专门化设计”与“大众化商品特殊化”在灵捷营销中有共同的特点。比如,以前胶底运动鞋是全功能的,适于任何用途,它们以低廉的价格大量地在各种商店销售。后来,“奇迹”出现了,普通低价的大众商品市场变成了高价的“特制品”市场,它们与各种不同的用途相匹配,由运动鞋精品鞋店出售。如果购买者经常参加各种体育运动,他们一般需要三双甚至更多的运动鞋。同样,非处方太阳镜市场也在发生着与胶底鞋相似的变革,使新式太阳镜创造出“高价值” 的太阳境市场。 灵捷生产:以满足个性化需求为动力 灵捷生产的根本特点是通过有效满足顾客个性化订制需求来提高竞争力。要做到灵捷生产,可通过“开放式设计”、“任意批量订单生产”、“插换兼容”等灵捷方式实现顾客订制的要求,增强其市场竞争力。 灵捷时代的产品追求“开放式设计”,就是使产品从最开始便被设计成一种载体,它的最终用户可以对其进行改进、升级或重新配置,而不是将它简单地替换掉,其结果便是连续的产品换代。因此,企业越能够提供解决问题的开放式产品,顾客越不可能转向使用其竞争者的产品,他们反而更愿意与现有企业保持密切合作,定义出新的换代产品以满足他们不断发展的需求。 “插换兼容”是灵捷生产的另一种方式。今天,不论对于飞机、汽车这类产品,还是像电视机、音响等消费品,其实体产品的自然寿命期可能会很长,但随着功能革新速度的加快,它们的市场寿命却越来越短了。为了丰富顾客变化的价值和满足一些个性化顾客的需求,以及充分利用资源和降低顾客整体成本,灵捷性的“插换兼容”生产方式已流行开来。比如,飞机就可以做很多明显的换型——机身的加长,发动机的改换,机翼的调换,机舱的变化及控制系统的改换等。 灵捷组织:以内部创业外部合作为原则 灵捷竞争要求企业以尽可能低的“费用—效用比”,极大地缩短“观念—现金”的时间,将丰富顾客价值的产品投向市场,而合作是实现这些要求的有效方式。因为通过企业内部的,特别是企业之间的合作,可以极大扩展和充分利用企业竞争所需的各种资源——不论它在哪里或由谁拥有它,以形成资源与优势互补的灵捷组织。 在灵捷竞争中,不论从财务还是营销方面看,企业单独行事都远不如建立合作的灵捷组织来得有效。因此,可以说,灵捷竞争不应该、甚至不允许首先试用“个人主义”的竞争方式,除非在合作的战略失败以后再做考虑。功能交叉小组、授权、商业流程再造、虚拟组织,甚至同直接的竞争对手建立伙伴关系都是通过合作来利用资源的方式。如70年代,通用、福特和克莱斯勒不愿意合作开发催化转化器,结果各公司花了巨额资金开发相同的产品。如今,他们都已加入了多方联合组织USCAR
创造性破坏理论概述 美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph A. Schumpeter， 1883～1950年）对企业家研究最有影响力，他发展了马歇尔的理论。熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，企业家就是“经济发展的带头人”， 也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。熊彼特将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡（他称之为“创造性破坏”）。他认为，动态失衡是健康经济的“常态”（而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置），而企业家正是这一创新过程的组织者和始作俑者。通过创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会。 熊彼特首次突出企业家的创新性，但是他认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为, 一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。按照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即：不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。 “创造性破坏”是伟大的经济学家熊彼特最有名的观点，这是其企业家理论和经济周期理论的基础。在熊彼特(1934)看来，“创造性破坏”是资本主义的本质性事实，重要的问题是研究资本主义如何创造并进而破坏经济结构，而这种结构的创造和破坏主要不是通过价格竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。 熊彼特认为,创新就是不断地从内部革新经济结构，即不断破坏旧的，创造新的结构。而全球化与文化多样性是当前世界范围内文化发展中的一对突出矛盾。 五六十年前，“创造性破坏”这一颇具颠覆性的概念提出之时，人们为之震惊。如今，全球经济所破坏和创造的巨大价值完美地印证了这一前瞻性论断。可以说，创造性破坏的力量还在不断增强，业已成为主流经济论述中的重要核心概念。 目录 1创造性破坏理论的精髓 2资本主义的创造性破坏 3运用创造性破坏理论分析 创造性破坏理论的精髓 创造性破坏理论指出：当景气循环到谷底的同时，也是某些企业家不得不考虑退出市场或是另一些企业家必须要“创新”以求生存的时候。只要将多余的竞争者筛除或是有一些成功的“创新”产生，便会使景气提升、生产效率提高，但是当某一产业又重新是有利可图的时候，它又会吸引新的竞争者投入，然后又是一次利润递减的过程，回到之前的状态....。所以说每一次的萧条都包括著一次技术革新的可能，这句话也可以反过来陈述为：技术革新的结果便是可预期的下一次萧条。在熊彼特看来，资本主义的创造性与毁灭性因此是同源的。但熊彼特并不认为资本主义的优越性便是由于其自己产生的动力将而不停地推动自身发展，他相信资本主义经济最终将因为无法承受其快速膨胀带来的能量而崩溃于其自身的规模。 熊彼特指出经济创新过程是改变经济结构的“创造性破坏过程”。经济创新不断地从内部使这个经济结构革命化，不断地破坏旧结构，不断地创造新结构。这个创造性破坏的过程就是资本主义的本质性事实。有价值的竞争不是价格竞争，而是新商品、新技术、新供应来源、新组合形式的竞争，也就是占有成本上或质量上决定性优势的竞争，这种竞争打击的不是现有企业的利润边际和产量，而是它们的基础和它们的生命。 资本主义的创造性破坏 在《资本主义、社会主义与民主》(capitalism,socialism and democracy)一书中,熊彼特(1942)对经济变化采用了一种更为广阔的观察方法。他不是检验资本主义经济所经历过的周期变化,而是考察资本主义的未来。他提出的一个大问题是：“资本主义能生存下去吗?”他给出的答案是：“不,我认为它无法生存下去。”在根本上,他认为马克思相信社会主义将取代资本主义是正确的。但熊彼特认为资本主义并不是像马克思预测的那样被自己的失败毁灭,而是将被自己的诸多成功所毁灭。 熊彼特认为资本主义成功的一个主要原因即创造性破坏(creative destruction)。资本主义不仅包括成功的创新,也包括打破旧的、低效的工艺与产品。这种替代过程使资本主义处于动态过程,并刺激收入迅速增长。然而问题出现了,因为较小的企业经常被较大的企业所替代。在此过程中,是官僚主义的管理者在经营企业,而不是创新的企业家。这些管理者不像主人而更像雇员。他们偏好稳定的收入和工作保障甚于创新和冒险,结果,资本主义就失去了倾向创新的动态趋势以及不断进取与变化的精神。 熊彼特(1942)还看到了一个潜在的问题,这个问题是植根于资本主义需要理性的思考以及需要在所有参与者中作出合理选择这样一个事实中的。这将促使人们在思想中形成怀疑性和批判性的框架。此外,由于资本主义在收入增长方面如此成功,它能够支撑大量的中产阶级知识分子。这些拥有大量闲暇时间的知识分子,将批判资本主义体系,竭力推行增强政府官僚的经济作用的措施。对资本主义赖以生存的收入不平等的怨恨也将在知识分子中间愈演愈烈,他们将竭力采取保持收入平等的措施。这些活动将减少冒险与创新的动力。 最后,熊彼特认为资本主义破坏了家庭。资本主义的目的是满足个人需求,而家庭需要升华个人的欲望和妥协。可是,家庭对于资本主义来说非常重要,因为家庭是储蓄的主要来源。家庭储蓄是—种在赖以养家的主要劳动力发生意外时,其他家庭成员能被供养的措施。资本主义通过破坏储蓄动机,从而摧毁了自己的基础——未来发展所需要的资本。 长期经济增长一直是经济学关注的中心。亚当·斯密和大多数古典经济学家将资本主义视为获得迅速增长的最佳途径。然而到了19世纪末,经济学家们开始更多地关注经济效率的问题,而对增长问题失去了兴趣。熊彼特的主要贡献即把经济学家的注意力调整到长期经济增长的问题上来。在进行这项研究的过程中,他强调了创新、企业家等非经济因素对于资本主义健康、繁荣和发展的重要性。 运用创造性破坏理论分析 索尼新总裁中钵良治公开表示，“索尼在众多领域都落后于竞争对手，索尼新产品未能吸引消费者的主要原因是工程师在某些时候未能把握市场潮流。”从领先到落后，索尼的命运何以如此反差？市场潮流对索尼究竟意味着什么？ 对上述问题，波士顿咨询公司（简称：BCG）全球董事会主席Carl W.Stern（卡尔·施德恩）有其独到的见解。他引入熊彼德“创造性破坏”理论对索尼个案进行分析，同时提醒中国的优秀企业必须重视“创造性破坏”这一已经越转越快的潮流，否则随时可能要退出游戏。 一、索尼的代价 索尼等一批上世纪非常优秀的大型综合类电子企业如今遭遇的经营困境，是否可以被看作因为不重视“创造性破坏”而造成的不良结果？ 卡尔·施德恩：谈到索尼，这其实是一个没有正视到变化所带来的威胁的这样一个案例。它曾经拥有世界上质量最好的电视（特丽珑），他们（索尼的管理层）不认为索尼的电视会被“纯平”电视所取代，因此没有投资在这种电视的技术上（纯平电视）。现在为了迎合消费者的需要，索尼不得已只能从韩国来购买技术。这是一个没有正确意识到创新所带来的威胁的例子。 与索尼相反的一个例子，同样也是在日本的，就是DoCoMo.在这种变化过程，它是大赢家，是一个正确认识到变化所带来的机会的公司。它通过对移动电话服务上做出的一些革命性的改变，加入了一些新的功能，它现在在这方面处于一个领先的地位。 因此，很难把一个国家的某一类行业用一个统一的理由去概括，说成功也好、失败也好，要具体问题具体分析，要看具体的公司是否能够意识到这种变化所带来的威胁，是否能够调动公司所有的员工去应对这样的变化。 二、“破坏”在中国 中国企业如何地“创造性破坏”，特别是那些著名的企业他们的表现，比如海尔，格兰士，包括联想？ 卡尔·施德恩：从经济发展的阶段来看，转换商业模式，中国的公司确实是有优势的，同时中国也是一个重塑企业价值链的好地方。 从一些生产行业来说，中国企业在这方面还是非常成功的。对全世界来讲，有很多企业把生产放到中国来做，而且中国的企业能够很快地探索出一个方式，怎样在这个环境中成功生存，怎样在这个环境当中去竞争。在我们进行这个讨论之前，其实已经有大量的生产性的企业都是“全球性破坏”的很大的受益者。具体来说，海尔是一个非常成功的公司，在外面也做得非常好；至于联想，现在做出评论可能太早，我们还需要时间来看一看。但同时，在中国还有许多其他的企业需要做更多的工作去更好的适应这个新的环境。例如中国的银行业还有许多的工作需要做；还有大型的工业，比如说汽车制造业。 所以以中国企业来分析，也是各有不同。有些企业已经很好，还有许多企业还有一定的工作需要做。那么这些企业就是我们所谓的沉睡中的狮子或者恐龙。它们需要苏醒起来，并作出及时的改变，否则会像恐龙一样面临着灭绝的危险。
什么是灵活性原理 计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。 灵活性原理是指制定计划时要留有余地，至于执行计划，一般不应有灵活性。 例如，执行一个生产作业计划必须严格准备，否则就会发生脑组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。对管理者来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在任务重、计划期限长的情况下，灵活性便显现出它的作用。 灵活性原理，指行政计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小，两者是反比例关系。灵活性原理是行政计划工作中最主要的原理，它主要针对计划的制定过程，使计划本身具有适应性，要求计划的制定“量力而行，留有余地”。至于计划的执行，则必须严格准确，要“尽力而为，不留余地”。 目录 1灵活性原理的限制条件 2相关条目 灵活性原理的限制条件 当然，灵活性是由一定限度的，它的限制条件是： 1. 不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不确定性是难以完全预料的，如果决策者一味等待收集更多的信息，以便尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。 2. 使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。 3. 某些情况往往根本无法使用灵活性。即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。例如企业销售计划在执行过程中会遇到困难，可能实现不了既定的目标。如果允许其灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等。 相关条目 限定因素原理 许诺原理 改变航道原理
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