模糊的基本概念 概念是思维的基本形式之一，它反映了客观事物的本质特征。人类在认识过程中，把感觉到的事物的共同特点抽象出来加以概括，这就形成了概念。比如从白雪、白马、白纸等事物中抽象出“白”的概念。一个概念有它的内涵和外延，内涵是指该概念所反映的事物本质属性的总和，也就是概念的内容。外延是指一个概念所确指的对象的范围。例如“人”这个概念的内涵是指能制造工具，并使用工具进行劳动的动物，外延是指古今中外一切的人。 所谓模糊概念是指这个概念的外延具有不确定性，或者说它的外延是不清晰的，是模糊的。例如“青年”这个概念，它的内涵我们是清楚的，但是它的外延，即什么样的年龄阶段内的人是青年，恐怕就很难说情楚，因为在“年轻”和“不年轻”之间没有一个确定的边界，这就是一个模糊概念。 需要注意的几点：首先，人们在认识模糊性时，是允许有主观性的，也就是说每个人对模糊事物的界限不完全一样，承认一定的主观性是认识模糊性的一个特点。例如，我们让100个人说出“年轻人”的年龄范围，那么我们将得到100个不同的答案。尽管如此，当我们用模糊统计的方法进行分析时，年轻人的年龄界限分布又具有一定的规律性； 其次，模糊性是精确性的对立面，但不能消极地理解模糊性代表的是落后的生产力，恰恰相反，我们在处理客观事物时，经常借助于模糊性。例如，在一个有许多人的房间里，找一位“年老的高个子男人”，这是不难办到的。这里所说的“年老”、“高个子”都是模糊概念，然而我们只要将这些模糊概念经过头脑的分析判断，很快就可以在人群中找到此人。如果我们要求用计算机查询，那么就要把所有人的年龄，身高的具体数据输入计算机，然后我们才可以从人群中找这样的人。 最后，人们对模糊性的认识往往同随机性混淆起来，其实它们之间有着根本的区别。随机性是其本身具有明确的含义，只是由于发生的条件不充分，而使得在条件与事件之间不能出现确定的因果关系，从而事件的出现与否表现出一种不确定性。而事物的模糊性是指我们要处理的事物的概念本身就是模糊的，即一个对象是否符合这个概念难以确定，也就是由于概念外延模糊而带来的不确定性。 目录 1模糊理论的发展 2模糊理论的主要研究领域 3模糊理论的基本精神 4模糊理论至今的应用 模糊理论的发展 模糊理论是在美国加州大学伯克利分校电气工程系的L.A.zadeh教授于1965年创立的模糊集合理论的数学基础上发展起来的,主要包括模糊集合理论、模糊逻辑、模糊推理和模糊控制等方面的内容. 早在20世纪20年代,著名的哲学家和数学家B.Russell就写出了有关"含糊性"的论文.他认为所有的自然语言均是模糊的,比如"红的"和"老的" 等概念没有明确的内涵和外延,因而是不明确的和模糊的.可是,在特定的环境中,人们用这些概念来描述某个具体对象时却又能心领神会,很少引起误解和歧义. 美国加州大学的L.A.Zadeh教授在1965年发表了著名的论文，文中首次提出表达事物模糊性的重要概念:隶属函数,从而突破了19世纪末勒内·笛卡尔（Rene Descartes）的经典集合理论,奠定模糊理论的基础. 1966年,P.N.Marinos发表模糊逻辑的研究报告,1974年,L.A.Zadeh发表模糊推理的研究报告,从此,模糊理论成了一个热门的课题。 1974年,英国的E.H.Mamdani首次用模糊逻辑和模糊推理实现了世界上第一个实验性的蒸汽机控制,并取得了比传统的直接数字控制算法更好的效果,从而宣告模糊控制的诞生。1980年丹麦的L.P.Holmblad和Ostergard在水泥窑炉采用模糊控制并取得了成功,这是第一个商业化的有实际意义的模糊控制器。 事实上,模糊理论应用最有效，最广泛的领域就是模糊控制,模糊控制在各种领域出人意料的解决了传统控制理论无法解决的或难以解决的问题,并取得了一些令人信服的成效。 模糊控制的基本思想: 把人类专家对特定的被控对象或过程的控制策略总结成一系列以"IF(条件)THEN(作用)"形式表示的控制规则,通过模糊推理得到控制作用集,作用于被控对象或过程.控制作用集为一组条件语句,状态语句和控制作用均为一组被量化了的模糊语言集,如"正大","负大","正小","负小",零等。 模糊控制的几个研究方向: 模糊控制的稳定性研究 模糊模型及辩识 模糊最优控制 模糊自组织控制 模糊自适应控制 多模态模糊控制 模糊控制的主要缺陷: 信息简单的模糊处理将导致系统的控制精度降低和动态品质变差.若要提高精度则必然增加量化级数,从而导致规则搜索范围扩大,降低决策速度,甚至不能实时控制.模糊控制的设计尚缺乏系统性,无法定义控制目标.控制规则的选择,论域的选择,模糊集的定义,量化因子的选取多采用试凑发,这对复杂系统的控制是难以奏效的。 模糊理论的主要研究领域 模糊理论是指用到了模糊集合的基本概念或连续隶属度函数的理论。根据下图可将模糊理论进行大致的分类。主要有五个分支： (1)模糊数学，它用模糊集合取代经典集合从而扩展了经典数学中的概念； (2模糊逻辑与人工智能，它引入了经典逻辑学中的近似推理，且在模糊信息和近似推理的基础上开发了专家系统； (3)模糊系统，它包含了信号处理和通信中的模糊控制和模糊方法； (4)不确定性和信息，它用于分析各种不确定性； (5)模糊决策，它用软约束来考虑优化问题。 当然，这五个分支并不是完全独立的，他们之间有紧密的联系。例如，模糊控制就会用到模糊数学和模糊逻辑中的概念。 从实际应用的观点来看，模糊理论的应用大部分集中在模糊系统上，尤其集中在模糊控制上。也有一些模糊专家系统应用于医疗诊断和决策支持。由于模糊理论从理论和实践的角度看仍然是新生事物，所以我们期望，随着模糊领域的成熟，将会出现更多可靠的实际应用。 模糊理论的基本精神 模糊理论是以模糊集合(fuzzy set)为基础，其基本精神是接受模糊性现象存在的事实，而以处理概念模糊不确定的事物为其研究目标，并积极的将其严密的量化成计算机可以处理的讯息，不主张用繁杂的数学分析即模型来解决模型。 模糊理论至今的应用 模糊理论发展至今已接近三十余年，应用的范围非常广泛，从工程科技到社会人文科学都可以发现模糊理论研究的踪迹与成果。我们分别由工程科技与社会人文科学的角度，了解模糊理论应用的范畴。 一、工程科技方面 1、型样识别：文字识别、指纹识别、手写字体辨识、影像辨识、语音辨识 2、控制工程：机器人控制、汽车控制、家电控制、工业仪表控制、电力控制 3、信号及资讯处理：影像处理、语音处理、资料整理、数据库管理 4、人工智能及专家系统：故障诊断、自然语言处理、自动翻译、地震预测、工业设计 5、环保：废水处理、净水处理厂工程、空气污染检验、空气品质监控 6、其他：建筑结构分析、化工制程控制 二、 教育、社会及人文科学方面 1、教育：教学成果评量、心理测验、性向测验、计算机辅助教学 2、心理学：心理分析、性向测验 3、决策决定：决策支援、决策分析、多目标评价、综合评价、险分析
松下幸之助简介 松下幸之助（日本 1894-1989）日本经营之神，日本企业家，松下电器公司董事长，人称经营之神 。“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。 实践经营理论，是松下幸之助在经营过程中的结晶，从企业的内部环境和外部环境，以及企业内部环境和企业环境之间的关系，来阐述他的经营之道;从企业的管理角度出发，阐述企业的生产运作的经验。 目录 1实践经营理论的内容 2松下幸之助的实践经营理论的案例分析 实践经营理论的内容 树立经营理念 松下幸之助认为树立经营理念是企业成功的关键，是正确有效地发挥人员、技术和资金作用的基础。经营理念是指公司是为了什么而存在?应该本着什么目的，用怎样的方法去经营?树立经营理念是创业的基础，它不仅对创业者来说是一个奋斗的目标，对职工、顾客来说，他能够更容易接近你，激起他们一种使命感。正如松下幸之助所说：“自从我树立了经营理念，一直把它作为公司的基本经营方针来指导企业经营。而且职工们听了我的讲话非常感动，激起了他们一种使命感，厂内出现了一种奋力工作的形势。”经营理念是企业的奋斗目标，无论在任何情况下，都不应该改变，即使企业经营状况不好，还是参与了国际市场。经营理念是企业的基本思想。评价企业的经营理念不能单纯考虑利害关系，企业的发展，同时更重要的是经营理念是否深深扎根于正确的人生观，社会观，世界观。因为正确的人生观、社会观符合真理，也符合社会的发展规律。总之，松下幸之助认为：真正的经营理念的出发点，在于认识社会发展规律和自然规律，虽然经营理念，可能在应用的方法上依据各个时期不同形势会有所改变，但在它的根本原则是永远不变的。 用发展观点对待一切事物和人 松下幸之助认为一切事物的根本是无限地生成与发展。无论是大自然、宇宙，还是人类社会，人的共同生活也是在物质和精神两个方面无限地继续，不断地发展。每一个企业家从事的生产活动也是无限地继续发展的。在人们的思维中，总是认为资源是要枯竭的，担心人们以后如何生存。可是松下幸之助却是坦然地对待。他说：“我基本上并不那么认为。的确每一种资源是有限的，在使用过程中也许会枯竭。但是，我相信人的智慧必将会制造出，或者用其他物质来代替。”从社会发展角度可知，现在世界上的人口比过去多很多，但过去的生活要贫困得多，现在，一般市民的生活，是古代的王公贵族所望尘莫及的。因此，企业发展的目的在于用发展的观点对待每一件事物，应用创新知识，创新技术来发展企业。对于企业经营者来说，生成者发展可以认为各个产品或各个行业也存在着一定的寿命，而且同时要把企业整体看作是发展的。因此当企业遇到困难时，总能克服它，解决它，这样企业才能发展。只有以这种明确的认识为基础，才可能在任何场合以不变应万变。企业是一个由人组成的协调系统。企业的职工是人，顾客以及各方面的关系用户也都是人，企业的活动就是人们相互依存，为人类的幸福而进行的活动。松下幸之助认为，为了恰当地进行经营活动，必须正确认识人是什么，具有什么样的特点?这一切归根到底都是用发展的观点对待人。企业是社会中一个细小的细胞，它不仅具有创造一切的本能，同时，它也能为现在、未来不断制造出烦恼，不幸等。作为企业的管理者，拥有对经营组织内的一切人、财、物等任意动用的权限，同时，也要本着用爱和公正来对待人、财、物，并采取措施，保证使之充分发挥作用。只有这样，组织才能无限地发展，社会才能生存。 认识企业的经营使命 企业的经营使命是不同于企业的经营理念。松下幸之助认为：经营使命是指满足人们希望保持和提高更丰富更舒适的物质和精神需要。人们想住舒适的房子，但如果没有这种住宅的建设和提供，是无法如愿以偿，作为企业经营者就是进行着这种生产和供应的工作。企业的经营使命就是不断开发人们所需的物质产品和精神产品，以合理的价格，不多不少地供应。针对有人认为企业的目的是最大限度地获取利润，松下幸之助提出了自己的看法：利润是进行健全企业活动中不可缺少的重要因素，但不是企业的根本目的，企业的根本目的是提高人们的共同生活，为社会创造更多的福利。企业既不能没有利润又不要为了利润而进行生产。利润要和报酬等价在一起，消费者购买此产品获得收益可以弥补他购买产品的成本，这样企业的利润是合法的。它不仅有利于企业的生产，也有利于社会的发展。用松下幸之助的话说，企业所供应的物质产品或服务中所包含的这种努力和服务越多，则对消费者和社会的贡献越大，从而作为报酬的利润也越多。所以利润是看作对完成企业的使命所给的报酬。没有利润的企业，则违背了担负企业的责任。因为企业有利润，一方面作为法人要向地方、国家纳税，另一方面，企业的利润为职工的生活水平提高，起了很大的促进作用。 共同发展、共同促进 企业是社会的一个组成部分，必须与社会共同发展。企业不断扩大其经营范围是必要的，这必须是通过企业的经营活动，带动社会走向繁荣。如果企业只追求自己公司的繁荣，这是短暂的，不会持久的，真正的发展和繁荣。因此，企业在进行经营活动时，要同原材料供应商、批发商、顾客或提供资金的股东和银行以及社区等众多伙伴，以各种形式保持联系，不要以牺牲对方的利益只求自己的发展。否则，到头来还是损害自己。松下幸之助认为：共同发展，共同促进是在考虑自己的利益的同时，也要考虑交易对方的利益，从整体着眼，双方互利。在竞争激烈时代，要权衡利弊，不要为了自己的利益，过分地损害别人的利益。 排除困难，正确对待成功 企业为了实现其使命，对社会做出贡献，需要持续稳定地发展。如果企业的成绩不稳定，不能很好地完成本来的使命，那么在向社会还原利益，提高职工的生活都会带来不利的影响。因此，在任何形势下，企业必须取得稳定的成果。然而企业的发展并不会是想象的那一样，遇到困难是很经常的。如何对待成功和失败呢?松下幸之助认为：成功是“运气”，失败在于自己。企业经营“本来”不是受外界所左右，而是在任何时候，是顺利的，即“百战百胜”。“运气”是存在的，它看不见，摸不着。但对于在工作中起着鼓励的作用。运气好即成功，是这种运气的积极作用大于消极作用：运气不好即失败，完全在于自己，不能怨天尤人。假若顺利(成功)，认为是靠自己的能力取得的话，就会产生骄傲和疏忽大意，从来带来隐患。同时，要把成功看作是一个结果，不要沾沾自喜，假若不顺利，把原因往“运气不好”一边倒，那么，就不会取得失败的教训。相反如果认为自己的做法有错误，你就会认真总结教训，不再犯类似的错误，这样就可以防患于未然，把失败控制在最小范围。作为企业经营的活动，机会和威胁共存，为了排除困难，正确对待成功，企业要树立“成功靠运气，失败在于自己”的态度。 专业化生产和企业重组 专业化生产和多元化，综合化经营是相互矛盾的，其实并不矛盾。松下幸之助认为，专业化生产对于规模较小的企业最适合。这有利于企业集中力量，把资金放在专业化生产之中，进行规模效益；对于大型企业多元化、综合化经营有利于专业的生产，因为把公司拥有的经营力量、技术强项和资金力量全部集中于一个工作上，专心致志在其领域里立于不败之地，这样也能带动其他方面的发展。企业重组是建立在适度经营的基础之上，在企业扩大经营范围，进行兼并其他企业时，必须考虑到本企业的能力去经营和发展事业。如果企图办一桩超过自身能力的事情，往往会以失败而告终。在发展企业，扩大企业规模时，首先要确切地掌握包括公司的技术力量、资金力量等综合实力，在此基础上是进行专业化，还是多样化，是合并企业还是重组其他企业。 造就人才，顺应时代而发展 松下幸之助认为，事业的兴旺发达，关键在于人才，在于发现人才和培育人才。松下电器公司不仅是生产电器的公司，同时也是一个造就人才的公司。松下电器公司每一个人都明白松下电器公司的经营理念和正确的使命，无论是高层管理人员，还是中层管理人员，都是依据公司的经营理念和企业的使命对公司进行领导，来判断事情的是非曲直。因此，幸之助说：“要管理好人才，必须造就人才，要造就人才，必须树立经营理念和企业使命”。不仅要造就人才，而且要利用人才，如果一个人才得不到施展，造就人才有何用呢?为此，企业必须采用集思广益的工作原则，欢迎各种人才提出自己的设想，当然采集这种设想并不一定采用会议的形式，对于小型企业还可以，但大型企业可能不起作用，因此，管理者平常要虚心听取别人意见，广泛地收集信息。 正确的经营理念，基本上是在任何时代都可以通用的。但在现实的经营中运用时，在各个时期，其方针或方法是绝不能一成不变的，用松下幸之助的话说，今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。因此形势的变化，企业经营也要“变化”。 正确的经营理念，基本上是在任何时代都可以通用的。但在现实的经营中运用时，在各个时期，其方针或方法是绝不能一成不变的，用松下幸之助的话说，今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。因此形势的变化，企业经营也要“变化”。 松下幸之助的实践经营理论的案例分析 ">编辑] 案例一：长虹电子集团的实践经营 长虹电子集团(简称长虹集团)位于四川省绵阳市，是以家电产品研制为核心，涉足彩电、家电空调、数字视听产品、电池、电子部品及军用雷达等六大类产业，集料、工、贸为一体的特大型企业集团。公司现有员工30000余人，拥有包括博士后、博士在内的专业技术人员3400余人，建有各类科研机构5个，拥有国家级的技术开发中心和博士后科研工作站，还与多家世界级的大公司组建了联合实验室，形成了强大的技术开发实力。 长虹集团拥有国内先进的生产线60多条，在数字化彩电技术和空调器、数字视听产品研发方面已达到国际先进水平，形成了单班年产80部机载雷达、1200万台彩电、300万台激光视听产品、100万台空调器、3亿只电池、8000万件电器整件、200万平方米印刷电路板、1200万支行输出变压器、800万支电子调谐器的生产能力。2001年实现销售总收1135亿元，上交国家税收80多亿元。 长虹集团始建于1958年，是我国“一五”期间156项重点工程之一，也是我国机载歼击火控雷达的唯一生产基地，至今仍承担着国家的军品生产任务。1974年长虹开始研制并试生产电视机；1992年长虹牌彩电在国内同行中首家突破年产100万台的大关，一跃成为我国彩电行业的龙头企业。自此，长虹彩电年产销量连年高居全国行业首位。 长虹集团是国家首批一级企业、中国最大彩电基地，并独家荣获“中国彩电大王”殊荣。长虹连续四年获“金桥奖”，被世界银行组织誉为“远东明星”，其品牌价值达到260亿元。当“长虹”成为中国驰名商标和著名品牌之后，集团迅速向空调器、数字视听、电子部品、高能无汞碱锰电池等几大类产品开发延伸，形成“长虹”统一品牌的六大系列产品。同时积极向宽带多媒体信息网络、电子商务、有源液晶产品等高科技领域拓展，以品牌优势向系统集成商、信息服务商、信息提供商过渡，成功进人多元化发展的品牌延伸阶段。 一、长虹集团的目标体系 长虹集团把军工企业巩固国防、保卫祖国的爱国热情和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系： 集团最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 集团产品目标：创世界名牌。 集团发展目标：成为现代跨国公司。 长虹目标体系内各单个目标问是紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹集团的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务和为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化，符合系统理论原理，互相交持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。 二、专业化生产和企业重组 长虹集团根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。 长虹集团对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日俱增，必须把握机遇，发展自己。长虹集团要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家投入也是不成的。唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收而开发创新。在彩电的开发和生产上使自己一直处于国内领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。 长虹集团的发展战略一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入，逐步形成自我配套体系，干方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。 长虹集团为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略。坚持在高技术、高附加值上下功夫，狠抓技术引进、技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推新。
什么是权变理论 权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。 权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。 权变理论指出,组织是一个开放系统,应当进行“有机”管理,以便满足和平衡内部需要并适应环境状况;在不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高程度的内部差异性,同时组织需要适当整合,将这些差异部门维系起来。环境与组织的依赖关系如图一所示。 权变理论的核心是使组织适应环境,即当环境复杂、市场进一步细分,企业需要专业的团队深入触及新的业务领域,以掌握市场动态、发现需求、开发提供新的合适的服务。此时,嗅觉不灵敏、运营欠灵活的综合业务部门难以承担新的发展需求,于是企业对组织进行差异化重组,扩充子系统,分散职能,相关专业的部门或子公司适时建立,以适应新的环境。 世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。 作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。 组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。 换句话说， 这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。 目录 1权变理论的中心思想 2制约权变理论的因素 3权变理论的发展研究 4权变理论的优点 5权变理论与领导力 6权变理论与决策 7权变理论和情境理论 8权变理论的评价 权变理论的中心思想 权变理论的中心思想是： ①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 ②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。 ③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。 制约权变理论的因素 制约权变理论的因素主要有： 组织规模； 组织对于外界环境的适应性； 组织资源与经营活动的差距； 管理人员对员工先入为主的假想； 战略； 科技,等。 权变理论的发展研究 权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。另外，社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。 权变理论的研究主要集中在3个方面： ①组织结构的权变理论:这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。例如，T.伯恩斯等人关于环境和组织结构的研究认为，市场和技术环境的变化与组织结构的功能有关，在变动的环境中有机型结构组织有较好的适应力，在稳定的环境中机械型结构组织有较高的工作效率。P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比;而当分化少的组织采用集权结构,分化多的组织采用分权结构时，一般能较好地适应环境。J.伍德沃德关于组织内工艺技术和结构的关系研究认为，企业的“工艺技术连续性”对组织结构有重要影响作用，大批量生产宜采用古典层峰结构组织，小批量单位生产宜采用灵活的有机结构组织。H.黑格尔和J.W.斯洛克姆关于市场和产品特征的两维研究认为，根据市场变化的快慢和内部产品与工艺技术的差异,可把组织分解为4类与之相适应的结构模式，即产品事业部结构、矩阵组织结构、直线－职能组织结构和高度集权制组织结构。他们还提出企业组织结构既要有稳定性，也要有适应性，二者不可缺一。H.L.托西和S.J.卡罗尔关于市场和技术特征的两维研究认为，根据市场或外部环境的稳定性和组织日常工作技术的变革速度,可分别建立4类与之适应的组织结构模式,即层峰结构组织,市场中心型组织，技术中心型组织和灵活的有机型组织。此外，还有一些研究探讨了组织开发策略，信息处理程序等因素与组织结构之间的权变关系。 ②人性的权变理论：认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。主要研究有J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施的超Y理论。 ③领导的权变理论:认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构 4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。这方面比较有代表性的是F.费德勒有效领导模式的研究和V.H.弗罗姆等人关于领导参与模式的研究。 权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。但是，权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。">编辑] 权变理论的优点 权变理论有几点突出的优势： 首先，其理论得到了大量以经验为依据的研究的支持。在流行报摊上充斥着“如何成为一名成功的领导者”之类书籍的时代，权变理论提供了—个有着悠久传统的研究方法。许多研究者检验后都发现它是能够解释如何获得有效领导的的确可信的学说。也就是说，权变理论在研究方面是有基础的。 第二，通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。在权变理论发展之前，领导力理论主要着重于探讨是否存在一种单一的、最好的领导方式(如特质学说)，而权变理论强调了领导者风格和不同情境要求之间的关系。事实上，权变理论将重点转移到了领导情境上，特别是领导者与工作情境之间的关联。 第三，权变理论有预见性，因此提供了关于特定情境下可能有效的领导模式的有用信息。根据“最难共事者”测验(LPC)提供的数据和三个情境变量的描述(即领导者—下属关系，仟务结构和职位权力)，我们可以判断某个人在特定的情境下成功的机率。这使得权变理论具备了其他领导力理论所没有的预见性和判断力。 第四，这个理论是很方便的，因为它不要求人们在任何情况下都有效率。团队的领导者们常常觉得自己有必要成为万能的人，但这对于领导者而言要求过分了。权变理论认为领导者不该希望自己在所有情况下都能领导，公司该尽量将领导者安置在与他们的领导风格相符的工作岗位上。当领导者明显被放在错误的情境中时，就该调整工作情境变量或者把领导者调动到另一个岗位上。权变理论使领导者和与其所处的工作情境相符，但是没有要求领导者适合每一种情况。 第五，权变理论为团队提供了一些关于领导者风格的数据，它们对于更全面地描述领导方式比较有用。LPC测验得分和人力资源计划中的另一些评估结合，可以构成员工个人资料，这些资料可用于决定员工在哪个岗位上工作才能最好地为公司服务。 权变理论与领导力 根据权变理论，成功领导是诸多变量的函数，如下属类型、工作任务及团队因素等。 一种特定领导行为的效能亦受制于具体环境需求。 权变理论强调各种不同的领导风格一定要贴近各自的组织环境需要。 与之相关的具体理论有： 1、Fiedler的权变理论（Fiedler's Contingency Theory）： Fiedler理论是最早的权变理论，被广泛研究。 Fiedler的研究从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即 组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。 这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果， 揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。 根据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。 2、Hersey & Blanchard的情境理论(Situational Theory)： 情境理论是Blake和Mouton的管理方格模型（Managerial Grid）和Reddin的3D管理风格理论（3D Management Style Theory）的延伸， 它在对领导力的研究中，扩展了人际关系与工作任务维度的概念，并融入了准备度维度。 3、德罗特的领导补给线 (Leadership Pipeline) 领导补给线（Leadership Pipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。 这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。 权变理论与决策 Vroom和Yetton的决策参与权变理论（Decision Participation Contingency Theory），或被称作为常规决策理论（Normative Decision Theory）。 根据这一理论模型，决策效能受一系列情境因子影响： 1、决策品质及下级对决策的接受度。 2、领导与下级所拥有的相关信息总量。 3、下级接受独断决策的可能性，或者下级参与其中合作制定更好决策的可能性。 4、与下级意见的分歧大小。 权变理论和情境理论 权变理论与情景理论颇为相似。它们的主要差别在于，情景理论更关注领导者的行为特征、 所处的情境因素（往往与下级的行为相关）。 而权变理论则采取一个更为广阔的视野，既考虑了领导力的权变因素，又包含了组织环境的其他变量因素。 权变理论的评价 尽管许多研究都强调了权变理论的有效性，但针对权变理论还是有许多批评意见。对这些批评意见的简要讨论将有助于澄清权变理论作为——个领导力理论的整体意义。 首先，权变理论无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)称之为“黑匣子”问题，因为在试图解释为什么任务驱动型领导者擅长处理极端情况而关系驱动型领导者擅良中间情境的时候，仍具有‘些神秘‘吐。 这个理论提供的关于“最难共事者”测验(LPC)得分低的人任极端情况厂十分有效率的原因是：这些人在享有大量控制权利能强有力发挥自身能力的情况—厂能够更有把握。另—‘方面，那些LPC测验得分高的人不适应极端情境的原因是当他们有大量控制权时他们往往反应过激，而当他们的控制权过少时，他们又刁；得不过分关注人际关系而无力完成任务。在中间情境下，LPC测验得分高的人有效率，因为他们能处理好人际关系，而LPC测验得分低的人因缺乏确定性，易被这一问题困扰。 第二个批评观点是钧“对LPC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很奸地与其他标准领导力测试相联系，并月*不容易正确无误地填写完。 LPC测验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的汗估可以测出你自己的领导风格。 权变理论的支持者对于这种批评的问答是这样的：LPC测验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，LPC测验得以判断其领导风格，但是这——结论让人难以信服。 虽然这个表格只需几分钟就能完成，但LPC测验的说明并不清楚。它没有完全解释清楚答卷者如何选择他最喜欢的合作伙伴。在区分最喜欢的合作伙伴和最想要的合作伙伴时，一些人可能会困惑，因为UC测验得分是用来测试选谁做合作伙伴，但LPC测验并没有清晰说明如何选择自己喜欢的合作伙伴这一问题，这就带来了许多困难。 为了支持LPC测验的再测信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究结果，但是由：产它缺乏效度而使许多实践者仍对此心存怀疑。 关于权变理论的另一个批评意见是它在实际工作情境中运用非常麻烦。它需要对领导者的领导模式和其他3个方面的要素(领导者—下属关系、任务结构和职位权力)进行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。在正在运作的组织中实行这样一套调查会很困难，因为它打断了组织内部的交流和运作链。 对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境。以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的“情境工程”，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的传境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。 实际上，改变工作情境以适应领导者领导模式并个是很容易的。例如，如果一个领导者的领导模式与一个结构散乱、职位权力低的情境不相匹配，那么，他也无法使这一组织的结构明晰，更无法提高自己的职位权力。类似的，在组织中管理级别的提升就意味着领导者可能进入——个完全陌生的、与其领导模式不相匹配的新的二作情境中去。例如——个LPC测试得分高(即具有关系导向)的领导者也许会被晋升到一个具有良好的领导者—下属关系、清晰的任务结构以及较高的职位权力的工作岗位上，而根据仅变理论，这一情况会导致其工作效率低下。当然，对于一个公司而言，能否进行这样的改变也是很值得怀疑的——在大多数情况下这被认为是过于理想化的。总的来说，改变工作情境可以带来积极的效果，但是这一建议对于各个组织而言其可操作性是很值得怀疑的。
戴明的漏斗实验 在戴明博士四日谈中，以漏斗实验来解释管理与干预问题。管理人员常因缺乏对系统变异的统计思考方式而对系统进行干预，造成问题越变越离谱。譬如，厂内的管理阶层在品质会议中要求不良率最高的单位提出改善计划或业务会议中要求营业额退步的营业员提出对策。以前国中的导师每周对学生评分排名，对退步的学生给与严厉的指责警告(现在应该还是一样)。但是以长期来看不良率依然有高有低；营业额每月仍是有好有坏；学生的排名每周还是有进有退，这些数据的变异很多是系统的正常变异，也就是所谓共同原因的变异。但是，管理人员对这些变异进行干预，采取矫正措施，使得系统越变越复杂。例如，制程管理人员隐藏不良品使不良率好看；营业人员虚报营业额使得帐面上好看；学生到补习班先练习考试题目使得排名进步。以上这些现象在我们所处的工作或生活环境中屡见不鲜，我们应该先了解系统的变异是来自特殊原因或是共同原因，再采取适当的行动。 所谓漏斗实验，就是假想我们有一漏斗，装在桌上约半公尺高的架上，桌上有个靶。假设我们把一颗弹珠放入漏斗，不论我们放下的方式如何，弹珠就会以随机的方式滚下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上，再用铅笔在落点做个记号。我们利用一些简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些规则相当于我们在使用设备、流程或系统中作的一些决策规则。 目录 1漏斗实验的规则 2漏斗实验管理上的案例 3漏斗实验的结论 4相关条目 漏斗实验的规则 漏斗实验的四种规则： 规则一：每次都不调整漏斗位置(结果：弹珠落点随机分布在目标值两侧) 规则二：根据上一次落点，调整漏斗位置(结果：弹珠落点范围较规则一大了约41%) 规则三：调整前先归回目标值(结果：弹珠落点由两侧大幅散开) 规则四：瞄准上一次的落点(结果：弹珠落点呈随机漫步到天边) 将四个规则仿真的结果绘在同张图上，可以一目了然地比较四种规则的结果。 实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。 第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。 实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。 第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。 结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41%。 第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移 动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。 这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。 第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。 漏斗实验管理上的案例 规则一：一般可视为正确的管理方式，先对系统的变异进行解析，以分辨变异是来自特殊原因或共同原因。若有特殊原因，则进行局部对策，消除原因防止再发；若祇是系统的共同原因，则须由管理当局进行系统改善。 制程管制系统的目的是要经济有效地管制产品或制程品质。也就是说，当制程系统只有共同原因时，不要过度去调整或干预制程；当制程系统有特殊原因出现时，不要忽略局部对策的机会。制程管制系统的功能是要使制程系统在统计的管制状态下，使其变异只源自于系统的共同原因。以此来监控当特殊原因出现时能被察觉而给予局部对策，对产品或制程品质有不良影响的消除之，对产品或制程品质有益处的保留之。当制程系统在管制状态下时，即稳定且可预测，进行制程系统的改善，才有实质的效益。 规则二：一般可视为系统在共同原因的变异下，对系统缺乏认识的作业及管理人员对系统进行干预，而使系统产生结构性的变化。除非系统本身被一些可预测的因素影向，规则二可以应用来调整系统使之变异减少。例如，冷气机的自动调温系统，随着室温的改变来调整冷风的量，使得室温在设定的温度上。MacGregor 曾撰文解释在系统平均的变动可预测之下，规则二会较规则一的变异小。因此，解释规则二时必须假设系统在共同原因的变异下。下列几个实例说明之： (1)自动化制程控制常以上一次制程测定的结果来调整制程； (2)作业员以上一个工件的测定结果来调整补偿与目标值的差距； (3)老师以学生考试的分数差目标值几分来决定处罚的轻重，使得程度差的学生自暴自弃； (4)作菜时习惯先尝尝咸淡，再加水或加盐来中和咸淡，使得每次作的菜咸淡不一。 规则三：如规则二的补偿式调整，惟调整时回到目标值再调整其差值。在系统祗有共同原因时，其变异较规则二的调整方法更大而且上下交替大幅变动。下列几个实例说明之： (1)自动化制程控制常以上一次制程测定的结果来调整制程，但以原设定补偿性调整； (2)作业员以上一个工件的测定结果来调整与目标值的差距，但以原设定补偿性调整； (3)业务员当月业绩低于目标10万元，下个月业绩必须达到目标再加10万。 (4)统独意识形态，依民意或选票，反向调整施政。 (5)赌博输钱或股票投资失利，加倍赌资或投资，希望把钱赢回来。 (6)公家机关本期预算没用完，下期多用一点补回来，不发白不发。 规则四：这是最常见的干预模式，几乎所有产业、政府及学术机构都可见到。下列几个实例可以说明之： (1)作业员以上一次的生产结果为标准，依样画葫芦，而忘记原始的标准； (2)工程变更时祗以上一版本为变更依据，而不追溯原始设计； (3)教育训练时老鸟带新鸟或学长管学弟，造成训练的结果与原意愈差愈远； (4)编制预算依上一期的结果乘上一个百分比为准，结果预算愈编愈大； (5主持人给第一位表演者一个题目，表演给第二位表演者看，再由第二位表演给下一位看，依此类推，再由最后再一位表演者说出主持人给的题目是什么，通常是牛头不对马嘴。 (6)语言的演化，例如，台湾的闽南话或客家话与大陆、新马闽南语或客家话有所差异。 漏斗实验的结论 通过上述四个实验，可以得出以下结论： 第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三(防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则)；由老员工来训练新员工，就相当于规则四(每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则)。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。 漏斗实验强调的是管理人员必须利用统计的思考方式，以分辨制程系统的变异是共同原因造成或特殊原因造成。一有特殊原因，能够立即发现而采取矫正措施。若制程系统祗有共同原因且变异太大，管理人员就须针对系统的关键因素，作基本上的改变，以有效改善系统。 传统的SPC手法就是有计画的在制程系统收集数据，以简单的管制图分析验证制程系统的变异是否有特殊原因存在或侦测是否有特殊原因存在。若有特殊原因存在，则须局部对策，发掘特殊原因，消除特殊原因，防止再发。并且持续监控制程系统，使制程系统保持稳定且可预测。 当制程系统在统计的管制状态下时，也就是制程系统保持稳定且可预测。此时评估制程系统的制程能力，才真正能估计其符合规格的能力，亦可为制程系统持续改善的依据。品质管理发展至今，SPC的变异理论已经普遍在业界推广应用，只是很多人在用而不自知。譬如，ISO品质管理系统的建立、维护及稽核；品管圈活动步骤；福特汽车8D的改善程序；SIX SIGMA的活动程序。 相关条目 红珠实验
什么是沟通协调原理 沟通协调原理是指在行政管理实践中，通过运用行政沟通和行政协调，达到思想上的一致和行动上的统一，实现行政管理的整体高效所应遵循的规律和原则，所应采取的方法和艺术。 管理过程中所产生的大量信息、情报，包括企业外的信息的情报，领导者必须自己或组织他人进行分析整理，从而了解企业的动态和变化。进行沟通联络，就是为了适应变化和保持企业的稳定，这是指导与领导工作所需采用的重要手段。 目录 1沟通协调原理的内容 2沟通协调原理的障碍 沟通协调原理的内容 沟通协调原理的内容，主要有四条。 ①四方协同原理，指在行政管理实践中，“行政人”要处理好“上、下、左、右”四方面关系，其中最难的是处理与上级领导者中相互不团结的关系问题。这一原理运用得当，不仅能减少摩擦，避免内耗，而且能使行政管理取得事半功倍的效果。 ②求同存异原理，指行政领导在行政管理活动中，研究和探索协调对象的一致之处，以此作为协调的基础，并允许国家行政机关各部门保留一定程度的灵活性和差异性。求同不等于采用一种行政管理模式，更不是简单地“一刀切”，只有承认利益、思想、行为等方面的差异，因地制宜，因时制宜，灵活应变，才能使行政管理工作充满活力。 ③客观公正原理，指“行政人 ” 在协调各种关系、矛盾和冲突中，均需依据客观事实，遵循制度、信守原则，以坚持和维护人民大众利益为出发点，秉公行事。这一原理，要求行政领导具备客观公正的意识、能力和魄力。 ④公共关系原理，指国家行政机关组织为实现自身目标，对外开展公关和协调活动，以获得社会、公众的了解和对自身有益的协作与支持。 沟通协调原理的障碍 沟通协调原理的障碍，主要有“葡萄藤”障碍、信任障碍和“消防队员”障碍。 ①“葡萄藤”障碍，指非正式沟通不拘形式、难于控制，并且传播属“加速度”，像 “葡萄藤”一样盘根错节，到处蔓延。其传递的信息又不确切、不真实，导致小集团、小圈子，影响组织凝聚力，造成人心涣散。为克服这一障碍，行政领导者不仅要加强对正式团体做耐心细致而又正确及时的引导工作；更要增强工作透明度、公开性，做到光明磊落，正本清源，办事公道。 ②信任障碍，指国家行政机关内外部与纵横向之间、公务员上下级与平级之间，由于职位、岗位的不同，以及各自视角、追求具体目标的不同，形成隔阂或偏见，造成的信任障碍。信任是行政沟通和协调的“灵魂”。克服信任障碍，既要深化行政体制改革，建立健全行政沟通与协调运作机制，又要提高自身素质，破除信任障碍中的心理因素，努力做到心心相印、息息相通。 ③“消防队员”障碍，指在进行行政沟通、协调时，像旧式消防队员灭火一样，手忙脚乱，无思想准备，无预见与目的性。这是行政领导者缺乏责任感、忽视自身应该承担沟通、协调职责的表现。克服这一障碍，行政领导者必须严肃认真地履行职责，有计划、有步骤地开展各类行政沟通与协调活动。
法约尔的五大职能的内容 法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。 一、计划（Prevoyance） 法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 公司的计划要以以下三方面为基础： 1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。 好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。
模糊集合论概述 模糊集的概念模糊集理论,也称为模糊集合论,或简单地称为模糊集,1965年美国学者扎德在数学上创立了一种描述模糊现象的方法—模糊集合论。这种方法把待考察的对象及反映它的模糊概念作为一定的模糊集合，建立适当的隶属函数，通过模糊集合的有关运算和变换，对模糊对象进行分析。模糊集合论以模糊数学为基础，研究有关非精确的现象。客观世界中，大量存在着许多亦此亦彼的模糊现象。 用来表达模糊性概念的集合。 又称模糊集、模糊子集。普通的集合是指具有某种属性的对象的全体。这种属性所表达的概念应该是清晰的，界限分明的。因此每个对象对于集合的隶属关系也是明确的，非此即彼。但在人们的思维中还有着许多模糊的概念，例如年轻、很大、暖和、傍晚等，这些概念所描述的对象属性不能简单地用“是”或“否”来回答，模糊集合就是指具有某个模糊概念所描述的属性的对象的全体。由于概念本身不是清晰的、界限分明的，因而对象对集合的隶属关系也不是明确的、非此即彼的。模糊集合这一概念的出现使得数学的思维和方法可以用于处理模糊性现象，从而构成了模糊集合论（中国通常称为模糊性数学)的基础。 目录 1模糊集合论案例分析 模糊集合论案例分析 案例一：模糊集合论在人力资源绩效考评中的应用 一、引言 人力资源管理与开发在现代组织管理中的作用，决定了绩效考评在整个劳动人事学科体系中的基础地位。企业人力资源是企业技术进步的源泉，是企业技术创新的主体，是21世纪的战略资源。如何客观，公正、合理地对人力资源进行考评，成为现代企业管理的重心。绩效考评是现代组织不可或缺的管理工具。 绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。进行绩效考评是现代组织管理中一种行之有效的方法，绩效考评对组织管理的作用主要体现在如下几个方面:第一，作为改进工作的基础;第二，为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据;第三，作为研究发展的指标;第四，作为教育培训的参考;第五，作为奖惩反馈的基础;第六作为人事研究的佐证;第七，作为公司政策与计划的评价;第八，有利于因事择人、按才定岗，做到人尽其才，才尽其用。绩效，是指主体在一定时间和条件下完成某一任务所取得业绩、成效、效果、效率和效益。主体绩效，是其自身各项素质在具体时空条件下的综合反映，是素质与工作条件等相关因素相互作用的结果。素质与绩效互为表里，素质是绩效的内在条件，而绩效是素质的外在表现。 而人员素质本身是模糊不清的，如人的适应能力、工作气氛、协作精神等都不能加以精确的计量。本文正是基于此应用模糊集合论对人力资源的绩效考评进行综和分析，为组织的管理决策提供一定的科学依据。 二、模糊集合论 在人力资源管理领域中，同样存在如对员工评价，好与不好没有绝对衡量的标准。 这种客观存在的现象，即模糊现象。而模糊集合论正是专门研究这些模糊现象的科学。不少学者将它引人到管理的定量研究，取得较好的效果。在对人力资源进行综合考评时，常会有许多模糊的概念出现。这是传统经济计量理论十分棘手的事，但运用模糊集合理论，将有利诸如这样问题的解决。模糊集合理论应用在人力资源绩效考评中的具体步骤如下:。 (一)因素分解，即确定人力资源绩效表现方面需要测评的特征因素，建立评价指标体系。 (二)建立评价集，即建立评价者对评价对象可能作出的各种总的评价结果组成的集合。。 (三)权重系数集A的确定。。由于各特征因素的重要程度不同，为了反映各特征因素的重要程度不同，应根据它们对人力资源绩效影响的主次关系来确定它们的权重系数。在综合评价中，某种指标越是重要，则该指标的权重系数越大;反之，权重系数越小。权重系数的确定常用尔菲法，层次分析法等。尔菲法又称专家评分法，由专家根据经验作出判断，确定权重的大小。层次分析法是通过个指标两两比较定出各自的相对重要程度，通过专家对话框建立判断矩阵，再计算其权数向量。最后通过一致性检验所确定的权数是否合适。 (四)建立评价的等级集。。评价指标的等级是指对于最后一级的指标的等级的界定，可以请若干专家对其进行评估定级，一般采用4-5级，我们把专家评定的各个等级人数的比率(如30位专家中认为该指标为较好的有10人，则该比率为1/3)记录下来，构成等级评价表。 (五)确定因素评价矩阵，即按评价人员的评定结果进行等级分配率统计确定。矩阵形式如下: 称为因素评价级。 (六)模糊综合评价，即对数据进行处理，计算其分值，确定其隶属度，对其结果进行分析，以便为人力资源管理提供信息。其计算形式如下: 其中：,bj称为模糊综合评价指标。 三、绩效考评评价指标体系的构建 (一)构建评价指标体系的原则 评价指标体系的建立，必须遵循一定的原则，才能使建立的指标体系更加合理，更具有说服力。建立人力资源绩效考评评价体系，笔者认为应遵循以下的原则:1.系统性和层次性统一的原则。在设计指标体系时，评价指标要明确，评价内容要具体，要明确企业评价的范围，理解绩效评价的决策目标要求。 2.尽量使指标间关系明确、直观。 3，全面性和重点性统一原则。指标体系的设计既要突出重点，又要全面。 4.既可综合评价，也可单独评价，使指标模块化。 5.状态和结果结合，把握过程。 6.定性和定量统一的原则.要能对评价对象从定性和定量两个方面进行合理描述。 (二)评价指标体系的构建 依据上述原则，并参考了大量的文献。主要从四大方面加以考评，即品德要素，绩效要素，智体要素，能力要素。仅把评价要素分为四大部分还不便于进行评价，还应进一步细化。为此，一般可用这样两种方法:第一种是对被评价对象的工作进行分析，即分析被评价对象所从事的工作内容、性质、责任、环境以及完成这些工作应具备的条件和能力等。使用这种方法的手段有观察、谈话、测验和亲身体验被评价对象的工作等.第二种是采用“专家”调查法，这里“专家”是指被评价者的领导、理论研究人员、专业技术人员等。使用这种方法的手段有调查表法、座谈讨论法、个别访问法等等。这两种方法可以综合交替运用，相辅相成。 通过上述方法，就会得到许多细化的指标。对这些指标要素进行统计与归纳，从评价系统的结构、层次、功能、联系方式等方面综合地考察，并用管理学、心理学、人才学等学科的理论加以验证和论证，进行必要的修改和补充，完善和简化。使其具有总体的完整性(完备性)与均衡性，从而使评价工作建立在比较合理，科学的基础上。 综合上述，通过细化指标，建立了如下表的指标体系。 。 人力资本是21世纪最重要的生产力，为它所付出的代价有望得到几何级的回报。人力资源是世界上最宝贵的资源，是21世纪的战略资源。人力资源的优劣多寡直接影响经济发展和社会发展。建立人力资源绩效理论与方法，从而加强对人力资源的管理已是当务之急和势在必行的。在人力资源绩效评价中，模糊集合论表现得更加充分。模糊集合论对人力资源绩效评价的过程、结果，对企业管理当局来说是不可缺少的人力资源管理信息。该理论能将定量与定性评价有机结合，评价结果客观公正，具有较高的可靠性、逻辑性、规范性和普遍性等特点。它为人力资源绩效评价提供了一个新思路，创立了人力资源绩效评价指标体系，把其运用到人力资源管理上将会照亮管理者的眼睛。模糊集合论可广泛地应用在人力资源管理领域中，它不仅在人力资源绩效考核、晋升中十分有效，而且在人力资源招聘、年终考核、人力资源会计计量等应用中也十分有效。
什么是模糊系统理论 模糊系统理论是指推广通常的系统理论得到的，以模糊集合的形式表示系统所含的模糊性并能处理这些模糊性的系统理论。 目录 1模糊系统理论的起源 2模糊系统理论的方法 3模糊系统理论案例分析 模糊系统理论的起源 模糊系统理论是在美国加州大学LA．Zadeh教授于1965年创立的模糊集合理论的数学基础上发展起来的，主要包括模糊集合理论、模糊逻辑、模糊推理和模糊控制等方面的内容。 早在20世纪20年代，就有学者开始思考和研究如何描述客观世界中普遍存在的模糊现象。1923年，著名的哲学家和数学家B．Russell在其有关“含模糊性”的论文中就认为所有的自然语言均是模糊的，如“年轻的”和“年老的”都不是很清晰的或准确的概念。它们没有明确的内涵和外延，实际上是模糊的概念。然而，在一个特定的环境中，人们用这些概念来描述某个具体对象时却又能让人们心领神会，很少引起误解和歧义。与B．Russell同时代的逻辑学家和哲学家人lKasiewicz发现经典的：值逻辑只是理想世界的模型，而不是现实世界的模型，因为它在对待诸如“某人个子比较高”这一客观命题时不知所措。他在1920年创立厂多值逻辑，为建立正式的模糊模型走出了关键的第一步。但是，多值逻辑本质卜仍是精确逻辑，它只是二值逻辑的简单推广。 1937年，英国学者M．Nack也曾对“含模糊性”的问题进行过深入研究，并提出了“轮廓‘致”的新概念。这实际上是后来的“隶属度函数”这一重要概念的思想萌芽。遗憾的是，他在描述某一概念的“真实接近程度”时，错用了“用法的接近程度”，最终与模糊集合擦肩而过，失之交臂。应该说他已经走到了真理的边缘，可谓模糊系统理论的鼻祖。 1965年，Zadell在其“FuzzySets”论文中首次提出了表达事物模糊性的重要概念——隶属度函数，从而突破7，19世纪末德国数学家G．Contor创立的经典集合理论的局限性。借助于隶属度函数可以表达一个模糊概念从“完全不属于”到“完全隶属于”的过渡，从而能对所有的模糊概念进行定量表示。隶属度函数的提出奠定丁模糊系统理论的数学基础。这样，像“冷”和“热”这些在常规经典集合中无法解决的模糊概念就可在模糊集合中得到有效表达。模糊集合为计算机处理语言信息提供了一种可行的方法。 1966年，P．N．Marinos发表了有关模糊逻辑的研究报告。这一报告真正标志着模糊逻辑的诞生。模糊逻辑和经典的二值逻辑的不同之处在于：模糊逻辑是一种连续逻辑。一个模糊命题是一个可以确定隶属度的句子，它的真值可取">编辑] 模糊系统理论的方法 模糊系统理论的基础是模糊集合理论，模糊系统理论的方法主要用于环境质量评价中，如模糊聚类法、模糊综合评判法等，它的核心是利用隶属度刻画客观事物中大量模糊的界线。在环境质量评价中，对于评价级别的归属问题，即元素与集合之间的关系，不再是笼统的经典集合论中的属于或不属于关系，而是中间的一个数，这样能更为确切地反映实际情况。 对于战略环境评价的研究对象——战略经济环境系统，其本身就是一个模糊系统，因此模糊系统理论可以在战略分析、战略环境影响预测中应用。 模糊系统理论案例分析 案例一：模糊系统理论在选拔高中语文师资中的应用 模糊系统理论以模糊集为基础，其内涵为认知不确定，依据为隶属度函数，手段为边界取值，特点为经验，要求为函数，目标为认知表达，思维方式为外延量化，信息准则为经验信息。 模糊量用模糊集表示，模糊集为1与0之间的集，元素的特征值可以取0到1之间的任何值。模糊系统模型含有的成份为：状态变量、独立变量、决定变量、外部干扰、因果律、它们的真值、目标、约束条件、评价函数、各种常数等。 模糊系统理论与我们的工作和生活有着千丝万缕的联系，有着无与伦比的优越性。它能满足逻辑与非逻辑、主观与客观、宏观与微观、定性与定量、模糊与严密等矛盾要求，它能更多地表示有关人类意愿的问题，能比较合理地表达人类的思考方法和主观上的模糊量。 模糊系统理论在运筹分析、社会科学、模糊控制、人工智能、调查分析、计划、评价等领域均有应用。运筹分析中，如模糊逻辑、模糊推理、模糊运算、多目标规划法、集团的选择、选考理论、对策理论、多变量分析、聚类分析、时序分析等；人工智能中，如根据图像判断形状、图象识别、设备诊断、自然语言理解、人类情报处理、系统分析、专家系统、故障诊断等。模糊系统理论以它强大的生命力受到人们的青睐，并以它蓬勃的朝气为人类造福。 模糊系统理论在选拔各类人才中有着重要的应用。如选拔高中语文教师时，该理论就显示出它的优越性，体现它的威力，它能进行动态最优化，它能以少的投资获取大的效益。现将其应用举例说明。例：某学校为了挑选优秀的高中语文师资，希望其教学质量好、综合素质高、一专多能，且对工资福利待遇要求不高。现将教学质量好、综合素质高作为目标；一专多能、对工资福利待遇要求不高作为约束条件，对甲、乙、丙、丁、戊共5名候选人进行了解。将此5人各自对教学质量好(Mf1)、综合素质高(Mf2)；一专多能(H1)、对工资福利待遇要求不高(H2)的隶属程度列入下表。需要进行合理的选择，从中挑选出合适的人选。 先对g(目标)、h(约束条件)都使用加权平均型综合评判函数。关于g，对教学质量好Mf1取权数0.65，综合素质高Mf2取权数0.35，综合评价结果记作MF1；关于h，对一专多能取权数0.55，对工资福利待遇要求不高取权数0.45，综合评判结果记作H。又将g改为主因素突出型，并取T=×，对教学质量好取正规化“权重”为1，综合素质高取正规化“权重”为0.54，综合评判结果记作MF2。又将MF1、MF2及H也列入下表中。 使用模型max uMF(x)TuH(x) 当取T=∧时，对于MF1，因(0.8∧0.8)∨(0.74∧1)∨(0.86∧0.6)∨(0.56∧0.9)∨(0.71∧0.4)=0.8∧0.8=0.8 故应在0.8水平录用甲。对于MF2，因(0.9∧0.8)∨(0.7∧1)∨(1∧0.6)∨(0.54∧0.9)∨(0.6∧0.4)=0.9∧0.8=0.8 也应在0.8水平录用甲。又当取T=×时，对于MF1： (0.8×0.8)∨(0.74×1)∨(0.86×0.6)∨(0.5×0.9)∨(0.71×0.4)=0.74×1=0.74 对于MF2：(0.9×0.8)∨(0.7×1)∨(1×0.6)∨(0.54×0.9)∨(0.6×0.4)=0.9×0.8=0.72 均表明应在0.8水平录用甲。 综上所述，模糊系统理论不仅具科学性而且具前瞻性和实用性，能为我们的工作提供正确的指导。
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