什么是社会测量理论 社会测量理论理论的创始人是美国社会心理学家莫冒诺，他的主赛论点是，以个体喜欢或厌恶群体中的哪一个人为依据，采用社会漓量法(主要是填写问卷)，查明群体内部的心理结构私心理距离的人。目的在于了解群体内人与人之间在心理上的关系。同时把这种关系加以致量化、图表化，使人一目了然，便于做好管理工作。这种理论和田量技术主要用于研究小群体，对于了解企业事业中班组、科室成员之间的融洽情况，什么人在群体中量受欢迎，群体中是否存在小圈子等问题，以便及时采取管由措施，改进群体结构或较准确地选拔出为群体所拥护的领导人物等，都有一定的现实意义。所以，这一理论和酗量技术已为各国历普遍接受，美国和苏联广泛运用于研究小群体的动态和结构，成效卓著。 莫雷诺的社会测量理论认为，人与人之间的情感性联系是最基本的社会关系，情感性联系的基本类型有吸引(喜欢)、拒斥(反感)和中性(漠视)。通过对人们之间的情感性联系的测定，可以了解到社会的各种人际关系。该理论不能正确认识社会发展的基本矛盾及其对人际关系的影响，并用团体中揭示出来的社会心理规律来解释各种社会现象，不符合历史唯物主义观点。但是，这种社会测量方法对于研究团体内的人际关系不失为一种有用的工具。
社会比较理论简介 社会比较理论是美国社会心理学家利昂·费斯汀格（Leon Festinger）在1954年提出来的构思，是每个个体在缺乏客观的情况下，利用他人作为比较的尺度，来进行自我评价。 费斯汀格指出，在向上的社会比较中，跟那些更社会化的人比较；在向下的社会比较中，作逆向比较。社会比较理论解释人们为什么嚷着模仿传媒中的典范。社会比较可以为个体提高自信心，并且成为合理自我完善的基础。可是，当比较建立了不实际的标准，这些功能都会失效。 另：亚当斯的公平理论也称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。参见：亚当斯的公平理论 目录 1社会比较理论的发展 2社会比较理论的基本观点 3社会比较理论实例 社会比较理论的发展 一、社会比较理论的研究 在费斯廷格创立的社会比较过程理论之后不断有新理论出现，使社会比较的领域扩大了。 1.不明确性与社会比较 一船说来，不明确性的存在，往往会导致有关的社会比较。但是，并不尽然。如果事物的木明确性与自己的关系不大、甚至没有关系，则不可能引起相应的社会比较。有的事物虽然与自己有关，但一涉及到这个事物，就会引起痛苦、恐惧等不良情绪，因而主体宁可回避这个事物，不愿进行有关的社会比较。由此可见，不明确性与社会比较的关系是有条件的。 2．自我评价与社会比较的功能 人们往往借助于社会比较而进行自我评价，借以确认自己的属性。这叫做白我评价的社会比较。社会比较具有双重性：它不仅在于确认自己的属性，而且还包含着主体的积极愿望，即希望得到肯定性情感的游足。能力比较中的“向上性动机”，就是这种倾向的积极表现。有人提出“自我增进功能”的社会比较，也是强调自我评价社会比较的双重性作用，认为主体即使已确认自己的某种属性，但还要借助于这种社会比较，获得肯定性情感的满足。伯超非议的人喜欢跟比自己较差的人相比较，这种倾向实际上是社会比较的自我增进功能的消极形式的具体化。 费斯廷格认为“自我评价的物理手段不能利用时，就出现社会比较”，这一看法未必要当。有关的社会比较的事实证明，即使人们通过物理手段确认了事物的属性，但他们还要利用社会比较再予以确认，以达到某种积极性期望的满足。可见社会比较的领域扩大了，使其具有普遍性。 3．与不同的他人比较 费斯廷格认为“社会比较主要是和自己类似的他人相比较”，这是不全面的。在人际交往中，人们所进行的社会比较，一方面以类似的他人为比较对象，用以确认自己与他人相类似的属性，这是主要的千种社会比较；另一方面还可蹬不同的他人相比较，从反面确认自己的屈性，以提高自我评价的可信度，同时有利于自己社会行为的发展，．这是一种辅助性的社会比较，明智的人善于把这两方面的社会比较结合起来，以完善自我评价。 4．暂时比较和团体间比较 社会比较过程理论研究的是某一时刻自己和他人的比较，亦即个人间横断面的比较。艾伯特(S．Albert)认为个人间横断面的比较可能转变为个人内纵断面的比较，据此他提出暂时比较的概念。我们把自己看成认识对象，这是通过和他人的相互作用而形成的；通过社会比较来评价自我意见、能力等属性，显然是自我概念的一部分。可是除此之外，为了自我概念的明确化，有必要超越时间而形成自我同一性，使现在自我、过去自我。将来自我统一于社会生活之中。艾伯特认为，在自我同一性所形成的基础中，含有现在自我的属性同过去自我、将来自我属性的比较，可见个人间比较能够转变为个人内比较。因此，个人间比较是暂时比较。当自我不能获得实际的客观证明时，就想通过过去自我和现在自我的比较来了解自我同一性，于是和观在自我相类似的过去自我就容易造作为比较对象，进行个人内比较。 泰费尔(H.Tajfel)提出了团体间比较。我们在社会生活中至少必须属于一个团体，所以我们的自我概念有一侧面受自己所属团体的属性所规定。泰费尔把自我概念的这种侧面称为社会的同一性，并认为自己历届团体的属性是通过和别的团体相比较才能明了，历以团体问比较对社会同一性的形成是必不可少的。这就把费斯廷格的同一团体内个人间比较扩大到团体问比较，使更有可能把社会出较扩大到整个社会心理学领域来探讨。 二、社会比较的普遍性 现在，更多人用社会比较的观点来探讨各种各样的社会行为，认为社会行为的发展和改变都与社会比较相联系。这就是说，社会比较带有普遍性。入们通过社会比较觉察到社会行为发展的方向性，从而有意或’无矗地改变自己的行为，以加强对社会的适应；如果社会已无法适应，则采取革命行动，对社会加以变革，因而发展新的行为，适应新的社会。由此看来，社会比较确实能作为一种内驱力，促进主体行为的发展和改变，从而作用于社会。 1.态度的变化和传播 团体内存在着很多与自己的态度和意见相一致的他人，通过有关的社会比较，提高了主体对团体的妥当性的确认，从而增进团体成员的态度和怠见一致化，并形成强有力的团体规范，产生一致性压力，这是改变态度和行为的一种群众性动力。团体成员也是通过社会比较，发现自己跟他人的态度和意见不一致，因而可能引起如下诸种社会行为：(1)对这种他人进行有关伪传播，试图改变其态度；(2)或改变自己的态度，愿这种他人保持于致；(3)如这种他人一直跟自己相异不和，则对其疏远，甚至加以排斥。 2．团体内的竞争 团体内的竞争，实际上是能力的竞争。这与有关的社会比较相。联系。在进行能力比较时，“向上性动机”起着作用，也就是说，人们往往选择略胜一筹的他人作为比较对象，并追求超过他人。如果缺乏这种社会比较的动力，也就很难展开团体内的竞争。 3．人际的吸引和反感 在人际交往中，人们之间的吸引与反感，是通过相应的社会比较面产生的。在人际比较中确认他人与自己的类似性大，则他人对自已有吸引力(院力)；如果他人与自己少有、甚至没有类似性，那么就会对他产生反感，跟他疏远，甚至排斥他。 4．非正式群体的形成 在正式群体内的交往过程中，由于意见、馅感、性格、能力等‘的社会比较，使一些人彼此的类似性得到确认，因而他们自然而然地组合起、来，形成一个非正式群体。由于他们经过充分的社会比较过程，从而彼此在很大程度上确认了非正式群体借以形成的类似性，所以这种群体具有很强的凝聚力，甚至超过正式群体。 5．对社会事件的评价 在评价某一社会事件时，经过个人间的社会比较，受到有关的他人社会比较的影响，而主要决定于个人内社会比较，其中包含主体66经验、观点、立场、方法等因素的影陶。因此，个人对莱一寥件的好价，实际上往往是个人和他人社会比较综合的结果。 总之，任何社会行为的发展和改变，都与社会比较相联系。 社会比较理论的基本观点 社会比较是一种普遍存在的大众心理现象。第一个系统地提出社会比较理论的是费斯廷格。其理论基本观点是：人人都自觉或不自觉地想要了解自己的地位如何，自己的能力如何，自己的水平如何。而一个人只有在社会中，通过与他人进行比较，才能真正认识到自己和他人；只有“在社会的脉络中进行比较”，才能认识到自己的价值和能力，对自己作出正确的评价。社会比较能够使人清楚地了解自己和他人，找出自己和别人之间存在的差距，发现自己的长处，找出自己的不足。由此可见，社会比较可以帮助人们认识自身，激发人们的行为动机。以后，心理学界对“社会比较”进行过很多的研究，不少学者都提出了相关的理论。 一般的观点认为，构成社会比较倾向应具备以下三个基本条件： 第一，人人具有想要清楚地评价自己的意义和能力的动机。 第二，如果有评价自己意义和能力的物理的、客观的手段，就首先使用这种手段。如果找不到这种手段，就会通过与他人进行比较来判明白己的意义和能力。 第三，因为与自己类似的人对评价自己的意义和能力有用，所以容易被选作比较对象。 社会比较理论实例 小珍在进入大学后，由于课业稳定，小珍便兴起了利用闲瑕之余打工的念头，英文还不错的小珍找了一份xx美语的柜台接电话的工作，内容很轻松，而善交际及爱说话的小珍很快和主任熟了起来，两人时常聊天及吃饭。 某日，教小朋友美语的老师临时有事，主任一时找不到代课老师，便央求小珍代为上课，小珍心想“小朋友都是国小学生，应该不会很难。”，加上主任平时对小珍照顾有佳，小珍就帮了这个忙，因此，日后当小珍在上班时，只要有老师请假，小珍都会去代课，这一年当中，小珍的时薪为九十五元。 经由小珍的介绍，好友小雯也进入了xx美语打工，可是小雯的时薪却是一百元，同时小珍的时薪也提升为一百元，小珍在得知这件事后，心中出现了疑问，小珍认为自己并没有不尽责于工作，也常常应主任的要求而做了许多份外的工作，主任虽常常嘉许小珍，却从未在薪水给予实质的奖励，小珍并不是在意自己做了许多工作，只是不能接受自己的份量为何跟一个新来的一样，这个疙瘩让小珍兴起了想要离职的念头，但主任一年来所给予的关怀及鼓励又让小珍犹豫，此时小珍该怎么办呢？ 在小珍介绍朋友进入之前，小珍也没有想过时薪的问题，她也胜任的非常愉快，离职念头产生的导火线可说是自己和朋友时薪的差异，我想小珍之所以会不平衡的原因可能是──“倘若没有朋友的出现，小珍的时薪会不会一直都是九十五元呢？”，以致于萌生离职的念头，而小珍迟迟不愿表态的原因也不外乎是“人情”的压力，在她工作期间，主任不时会嘘寒问暖，甚至请小珍吃饭，一切的照顾让小珍感觉出自己的重要性，可是从时薪上看来，自己又似乎不是那么重要了，所以才会犹豫不决。
管理万能论概述 管理万能论认为：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。当组织运行不良时，则由管理者承担责任，当组织运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在管理学理论和社会中占主导地位。 管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为组织的效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动，正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策；组织中的最高管理者是组织的中流砥柱，他被赋予指挥的全权，应该能够克服一切障碍去实现组织的目标，因此，对组织的成败负有直接的责任。 管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。著名的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾科卡，因为在20世纪肋年代中期使克莱斯勒公司业绩卓著而成为美国的民族英雄。当艾科卡在70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司己濒临倒闭，1980年，公司亏损17亿美元。艾科卡上任后，削减费用，引进新产品(包括新型小客车)。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾科卡也因此获得了使公司起死回生的极高声望。当然，管理万能论并不仅仅局限于工商业企业，这种观点在其他类型的组织中也很流行。 在通常的情况下，当组织运行不良时，必须有人承担责任。在一般的社会观念中，承担责任的角色是由管理者扮演的。当然，当一切运行良好时，管理者就会得到荣誉。 管理象征论则持相反的主张，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响，管理者在组织成功与失败中所起的实际作用非常微弱。这两种主张各有偏颇，显示更多倾向于这两种观点的综合。 目录 1管理万能论与绩效考核 管理万能论与绩效考核 在管理万能论的支持下，绩效考核的重点无疑将关注于结果，以成败论英雄。 也正是基于这种认识，在现实生活中，人们在组织运行良好、绩效增加时，就会给予管理者以荣誉、绩效奖励、股票、期权等各种形式的报酬；而当组织运行不良、绩效不佳时，人们常常采用更换管理者的方式，以期新的管理者能够带来绩效的改善。无论是在国家治理、体育竞技、政府管理与企业经营中，人们都可以看到种种出自“管理万能论”的实践。 在销售行业中最为普遍，没有业绩，即使你能力多强，有多拼命，是没有什么生存的空间的。可能存在偶然因素，可能存在不可抗力因素，但管理万能论就认为你自己是可以克服障碍的，是可以取得成绩的。
矛盾管理概述 企业寿命过短,死亡率过高,越来越为人们所关注.事实表明,许多企业失败,是源于把企业只做为赚钱的机器,认为追求利润最大化是其唯一目标的狭隘理念。矛盾管理理论认为企业是个生命体,具有存续性和可持续成长性.它以研究企业可持续成长为主题,认为可持续成长和长寿是企业追求的根本目标。矛盾管理理论运用宇宙间普遍存在的矛盾现象和对立统一的基本规律来看待管理问题,为分析管理问题找到一条根本主线,为实施企业可持续成长和长寿提供了独特的思路。 矛盾管理就是要处理企业在成长的过程中所有的基本矛盾、主要矛盾和企业运营中的各种重大关系。 目录 1矛盾管理是企业可持续成长的理论基础 2矛盾管理中的管理与矛盾 3企业管理中的八对矛盾 4产生管理矛盾的原因 5矛盾管理的运用 矛盾管理是企业可持续成长的理论基础 运用矛盾管理理论实施企业可持续成长,需要正确处理企业的基本矛盾和主要矛盾。 1.企业的基本矛盾 是指任何企业任何时候都存在的矛盾,是贯穿企业持续成长全过程的矛盾。它包括: (1)正确处理人们不断丰富和变化的物质文化需求同企业适应与满足这种需求有限性之间的矛盾。 这既有生产力方面的问题,也有生产关系方面的问题。也就是说,正确处理这一矛盾,既要解决好企业同外部社会环境的关系;又要解决好企业同外部工作环境,即相关群体的关系。企业外部的社会环境,是指包括企业在内的一切组织的外部环境,如经济环境、政治环境、人文环境、技术环境。企业经营不能超越外部环境,但可以在外部环境条件允许的范围内争取企业最佳目标。企业外部的工作环境,是指企业经营的外部相关群体,如生产要素的供应者,包括原材料、机器设备等的供应者、资金供应者———股东、银行等,以及劳动力市场;零部件、工艺技术等的协作者,产品输出的购买者——顾客, 以及竞争者、社区和政府等。企业应当把这些外部的相关群体视为自己的合作者和利益相关者,同他们搞好关系、协调发展。 (2)正确处理企业员工利益追求同企业适应与满足这种追求能力有限性之间的矛盾。 这也是既有生产力方面的问题,又有生产关系方面的问题。也就是说,正确处理这一矛盾,既要解决好企业内诸要素、诸环节、诸子系统的关系;又要解决好企业的用工关系和分配关系。关于企业内部诸要素、诸环节、诸子系统的矛盾关系:例如,在企业生产中,各生产要素内部以及生产要素之间,经常在质量上和数量上存在着不相适应的矛盾状况,各个生产环节之间经常在能力上存在着不平衡,企业内部纵向上下层级之间、横向各子系统之间,以及职工和企业之间,企业所有者、经营者、劳动者之间等等的矛盾关系,也是经常存在的,只有正确处理这些矛盾关系,才能调动一切积极因素,企业才能健康成长。关于企业的用工关系和分配关系,包括应当建立和完善经营者选择、激励、约束和监督制度,竞争性的人事使用制度,人才开发制度,以及建立激励员工奋发向上多做贡献的分配制度等。在正确处理上述两种基本矛盾过程中,要解决好企业的经营观念、经营机制、组织体制、管理体系等问题。 2.企业的主要矛盾 是指不同企业或同一企业不同时期、不同条件所存在的突出问题,也就是同时间、地点、条件等有关的突出矛盾。例如,采掘业企业(油田、煤矿等等),从其投产一开始,就存在着地下有用资源的有限性同企业持续成长的矛盾关系。为此,在其成长过程中,就需要寻找新的经济增长点,适时地合理地开发替代产业。又如,民营企业,其起家一般有三种情况,即个人资本、家庭资本和合伙资本。实践证明,创业获取成功的民营企业,要实现从小到大持续成长,必须解决民营企业先天弱点的主要矛盾:能人意识和经验型管理,排斥企业家集团经营和管理机制创新;以亲情为主要维系的家族式管理,排斥从家庭外选能用贤、吸引和发挥优秀人才作用;家庭意识和封闭型管理,排斥资本社会化和管理现代化;所有权和经营权合一,排斥现代公司制等。 为此,要防止“富不过三代”,实现企业持续成长,其资本应由个体、合伙或家庭化变革为社会化;领导体制和组织制度,应由所有权和经营权合一的能人治厂变革为企业家集团经营的法人治理结构; 管理应由靠经验随意型转变为与市场经济、企业规模、生产技术、国际化竞争相适应的现代化管理;高层领导应变革为善经营、会管理、懂技术的职业经理人员,并且从家庭式用人机制变革为市场经济竞争法则的用人机制。再如,由于企业的产品和市场等条件的不同,企业管理的关键点应有区别。产品是确定性又比较单纯,同时市场的近期需求和远期需求又都是稳定的,如电力、原油、水泥、制糖等等,在这种条件下,生产上一般适宜采取大型化、装备自动化的大量生产,管理上一般的关键点是科研开发和营销。产品不确定性又多样化,同时市场需求远期较稳定而近期需求变化大,如服装、手工艺品、修理等等,在这种条件下,一般要求生产系统具有柔性和适应性,管理上一般的关键点是控制。产品不确定性、差异也大,同时市场的近期和远期需求都是不稳定的,主要是指按项目组织生产经营,如造船、设计、咨询等等,在这种条件下,管理上一般的关键点是保持同顾客的优先关系。 矛盾管理中的管理与矛盾 1、管理是矛盾的必然 高度专业化的社会分工与协作是现代企业建立的基础，如何协调好不同专业、不同分工、不同背景的组织成员之间的矛盾，充分调动他们的工作积极性，需要有效的管理；另一方面，实现组织目标与社会发展目标需要全体成员长期的共同努力，如何将每个成员千差万别的个人目标与组织目标的矛盾协调好，也要依靠有效的管理。管理是生产过程中矛盾的固有属性，是有效地组织劳动所必需的；管理还直接或间接地与生产资料所有制相联系，反映生产资料占有者组织劳动、化解各种矛盾的目的。 为了维护社会、经济、生态环境和组织等持续、稳定地发展，各国及其各级组织通过法律、法规、制度等形式不断地规范人们的行为活动。各种法规、制度从无到有，从少和不健全到愈来愈多和不断完善，这都是由于矛盾而产生的规范化管理。可见，管理是人类社会活动固有矛盾的一种必然产物。 2、管理是化解矛盾的良方 有矛盾，则要有协调矛盾和化解矛盾的方法。在各种组织的活动中，每天都有矛盾存在，矛盾可分为长期矛盾、中期矛盾和短期矛盾。若要有效地解决矛盾，则要对矛盾的双方分别进行深入调查，了解其前因后果，然后拟定解决矛盾的方案和措施，始终围绕组织目标，通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等手段，化解一对对的矛盾，这种化解矛盾的方法即是管理。 任何现代企业或组织要生存、发展，都面临许多的矛盾和问题。如何合理配置组织中的人、财、物等资源，使得生产要素的组织生产能力最大限度地得以发挥；如何根据组织目标与社会要求调节，合理使用现有资源以求得最大经济效益与社会效益；如何完善组织内部结构与体制，最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标服务；如何使组织内部与外部环境相适应；如何使组织的内部规章制度与社会政治、法律、文化、道德等上层建筑保持一致，维持组织的长期稳定与发展等等。要解决这些矛盾和问题，只能借助管理的职能和方法。 一个国家要正常运转，使全体民众安居乐业，面临的问题和要解决的矛盾也很多。如处理好生产、交换、消费、分配、积累的矛盾；农业、轻工业、重工业、服务业、金融业等的配套与布局的矛盾；基础设施、能源供应、交通运输、国防安全的矛盾；科学、教育、文化、卫生、物质文明与精神文明的矛盾等等。只有把一个国家看成一盘棋来思考，从各个方面注重综合平衡和协调发展，做到以人为本，努力解决国民生产和生活中的各种矛盾，才能促进一个国家的可持续发展。因此，要把一个国家治理好也离不开科学的管理。 3、矛盾推动管理创新 当旧的矛盾解决后，超越旧矛盾范围或性质的新的矛盾又会产生，这时旧的协调方式和管理模式已不能解决新的矛盾，由此需要管理创新，通过建立新的机制或完善旧的机制来解决新的矛盾。 我们经常可以看到两个企业的内部、外部环境基本相同，要达到的目标一致，但经营成果却大相径庭。为什么呢？这还是归因于领导者的管理方式和方法的问题。有时，同样一个企业只是更换了主要负责人，其经营效果就出现了明显的差异，这就是管理创新带来的结果。例如，1920年美国通用汽车公司处于矛盾重重的危难之际，为了解决危难，必须打破旧的疆局，创建新的管理模式。于是通用公司进行了改组，小斯隆就任总经理后，他采用集中政策控制下的分权制，形成了一种新的组织结构形式，即事业部制，这一制度后来成了大型企业普遍采用的典型组织结构形式。这不是技术创新，而是管理创新，从而使通用汽车公司转危为安，并逐步发展壮大起来。 在我国，企业出现亏损的原因很多，但企业经营机制不健全，内部管理不善是根本的原因。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制等矛盾，变输血为造血。这里，海尔吃“休克鱼”就是很好的一例。海尔专门选择那些外部环境条件不错，只是管理不能适应矛盾发展要求的企业，即管理不善的企业。通过输入海尔的管理和文化模式，就可化解那些处于休克亏损状态企业的矛盾，很快使它们起死回生，从休克状态中苏醒，变得很有活力。 由此可见，当一个企业矛盾激化濒临倒闭时，需要化解矛盾的管理来拯救；当一种新的管理模式对症用到其它的企业之中替代其旧的管理模式后，企业可以起死回生。 企业管理中的八对矛盾 管理是企业永恒的主题。管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。 1.量化与“悟” 管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。 企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。 2.计划与聪明 计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。 我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。 3.钱与“道” 一个企业真正的积累是钱吗？当然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。 美国的一所大学曾举行过一次比赛。参赛者包括来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。每十人一组，共分四组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有十条道可通向彼岸。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止五分钟，并从原地重新开始。比赛分两种形式，一是十人同时过沼泽地；另一个是十人一个个地串行过沼泽地。十人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。比赛的结果是：十人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时十分钟，B地区的小组平均耗时一小时45分钟；十人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。 结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。 这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。 4.有限与无限 一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。 有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。无限的症状表现在: 一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板； 二是对社会也表现得“螃蟹走路——横行霸道”了； 三是投资决策无限。 改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。 有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。 5.创新与破坏 企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。 这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二。第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，但我们 “‘砸碎一个旧世界’才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。 创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以图大变，对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。 6.过程与结果 过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁由此产生，我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。 过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。 结果是我们认定的过程的必然产物。企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为，塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。 但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度，这才是大聪明。傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的企业。 7.开环与闭环 控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。 在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗？ 1995年 2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人—— 利森。利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他25岁到巴林银行，主要做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行其他所有人挣钱的总和。董事会就采取了一个政策，利森可以先斩后奏。从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。不幸的是，日经指数并未按照利森的预测走，在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。 在企业经营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业必须有办法时时刻刻控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，企业怎么能基业常青？ 8.递减的问题 当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。执行力不强是企业递减问题的反映。 松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业，做出如此好的产品呢？原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，因为谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与执行。 而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将其理解的部分、同意的部分向下级传递。这样，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策意愿也相差甚远。因此，要解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。 产生管理矛盾的原因 产生管理矛盾的主要原因： (1)高层管理人员对业务工作不甚了解，或非专业化的上级领导阶层对即将发生的事件预测不够，而处在一个非常被动的状态。 (2)职责不清，工作人员之间交叉太多，没有形成明确的责任，而造成工作人员之间的某些人为矛盾。 (3)工作任务安排含糊不清。由于工作制度上的等级制，工作人员也不便言明，而产生任务内容不详，工作安排粗放，而结果矛盾明显。 (4)作为非营利机构的管理者不了解工作人员在工作中遇到的各种困难，一味强调工作责任和工作结果，其实际结果往往是欲速而不达。 矛盾管理的运用 出版企业是一个充满矛盾运动的“人才集散地”，如何在这些不断运动的矛盾中恰到好处地把握人才管理的尺度是一门艺术，这需要企业管理者善于利用矛盾管理学原理积极而正确地发现和分析矛盾，并找到适当的解决办法。 任何矛盾的产生都有其根源。当前，我国出版业人才管理方面的矛盾重重，其中一个突出矛盾是优秀人才的流失。 “千军易得，一将难求”。优秀人才的流失是各家出版企业目前遇到的最为头痛的问题，其核心表现是人才对出版单位乃至整个出版行业的忠诚度下降，出现了“忠诚危机”。出版企业组织和个人在企业文化、组织目标、价值观、情感上的凝聚力和认同感下降是其“忠诚危机”产生的主要原因，这就是所谓的“道不同而不相为谋”;另一个不可忽视的因素是“庙太小而容不了圣僧”。而让人痛心的是，那种原本愿意为企业组织努力奋斗但却因为人事管理上的一些失误造成优秀人才外流,如上级对人才的不重视、企业内部紧张的人际关系、绩效考评的不合理等。这些内部人为矛盾不仅导致优秀人才的流失，也导致出版单位整体工作效率下降，运转缓慢。总的说来，造成优秀人才的流失和人才管理方面其它矛盾的根源是人事管理机制和管理理念中的不合理因素。 根据矛盾的不同产生根源，具体问题具体分析，创造有利条件使矛盾双方互相转化，达到一种“双赢”的最佳状态，这是矛盾管理思想的精髓。出版企业当务之急是要破除人才管理机制和管理理念中不合理的因素，树立“以人为本”的管理思想，刚柔并济，既要建立健全灵活的用人机制，实行刚性管理，使人才发挥出最大的效益。同时还要营造一种真正尊重人才、爱护人才的氛围，从出版企业文化的构建上形成“人才第一”的观念，激励创新以及对人才的某些缺点持包容态度的良好风气，树立“人才品牌”，实行柔性管理，真正做到人尽其才。 要树立自己的“人才品牌”，出版单位就要努力培养一批具有自己企业特色的著名管理者、著名编辑、著名营销发行人员等等。众所周知，人才是出版企业的“第一资源”，也应该像其他商品一样树立独特的品牌，充分发挥自己的品牌效应。如果出版企业能够把自己的优秀人才打造成与自己的企业文化紧密结合的品牌，不仅可以充分发挥现有人才的潜能，做到人尽其才，而且还能吸引其他优秀人才的加入。这种“人才品牌”一旦建立，便能形成一种良性的循环，增强出版企业的吸引力和市场竞争力。 矛盾有时像“火一样，如果引导得当，就会成为一种有用的力量”。因此，出版企业的管理者在消除不利矛盾的同时，还可以有意制造一些所希望的建设性的矛盾或积极性的矛盾来促进出版企业的发展，如在企业中搞一些同级的评比活动、上下级的考核活动并在此基础上的选优、竞赛等，营造一种良性的竞争环境，从而促进企业的员工更加努力勤奋地工作。
什么是科学管理阶段 科学管理阶段是指企业经营者在根据个人的经验和判断进行管理的基础上，总结提高，使之科学化、系统化而形成的理论。这种理论的代表人物是美国的泰罗和法国的法约尔。 目录 1科学管理阶段的主要内容 2科学管理阶段的经典案例 科学管理阶段的主要内容 泰罗被称为“科学管理之父”，他在《科学管理原理》一书，阐述了他的科学管理理论。其主要内容有： 1.通过分析研究工人的操作，制定出各种工作的标准操作方法。 2.通过对工作工时消耗的研究，制定出劳动的时间定额。 3.实行有差别的计件工资制。 4.按标准操作法对工人进行培训。 5.进行计划管理职能和作业职能分工等。法约尔在1916年发表了他的代表作《工业和一般管理》，1918年创办了“管理研究所”，把管理分解为5个职能，即计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能，并提出实行管理职能的14条原则。具体内容是：分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一指导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集权；等级链；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。 科学管理阶段的经典案例 福特汽车公司之所以取得今天的巨大成就，与福特汽车公司创始人亨利·福特推行科学管理是分不开的。1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群高效率的专家，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力。而他最重要的突破就是利用甘特图表进行计划控制.创造了世界第一条汽车装配流水线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。1914年，福特宣布8小时日工资为5美元(取代了9小时2.34美元的工资标准)，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。福特想：这样，制造汽车的工人就能够成为汽车的拥有者了。5美元一个工作日的消息一公布，大约有数万人不顾冰冷刺骨的天气，涌到福特的海兰公园制造厂申请工作。亨利·福特开创了一个新时代，他独特的汽车生产线和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费观念，从此，美国成了汽车的王国。
管理的新范式概述 彼得·德鲁克在《论21世纪管理的挑战》一书中提到的所谓的“范式”(Paradigms)，是指象管理学这一类社会科学的关于“现实的基本假设”，“它们通常为学科领域的学者、撰叙者、教师以及实务工作者在下意识里所持有、并以各式各样的表述包括到学科中去”的东西。因而，它们“在很大程度上决定了学科设想的现实”。它们决定了学科认定的“事实”，“实际上这学科认定本身的一切”，并“在很大程度上”也决定了“被忽视或视为麻烦的意外而置之于不顾的部分。”由此可见，“范式”的重要性是不待言的。 所有的科学或学科都建基于一个前提性的假设之中，这套假设在管理学中就是“有关事实的基本假设”，也即基于主流的一般理论的“范式”。 “管理范式”在管理学中的意义，一方面，它建构了管理学者、教师和作家，主导他们的研究旨趣，决定着他们的学思进路和言说的方式。管理范式之外的东西，他们将置若罔闻，很可能成为管理学的盲区或“无知之幕”。另一方面，它还建构了管理的实践者，“范式”，那些“有关事实的基本假设”，将成为他们管理行动的出发点，并且最终成为衡量他们行动的有效性的唯一准绳。 目录 1管理的新范式内容 2管理的新范式的检验 3管理新范式与传统范式的对比 管理的新范式内容 其实，德鲁克早在30年前就开始阐述这个题目了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是： (1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外； (2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务； (3)管理首要的、可能是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力，创业职能与创新不在管理范围之内； (4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的； (5)管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化之中； (6)管理是经济发展的结果。 德鲁克认为这些假设已不适用，而提出与它们相反、与时代的现实相应的假使表述。后来，他还自称那是一篇“有高度条理性”的论文，“ 甚至可称为管理的一种‘理论’”。 1998年，德鲁克在“福布斯”杂志上发表了“管理的新范式”一文，举出并清算了管理在理论与实践上的七个旧范式，明确提出了管理的七个新范式，在美国管理学界一时引起震动。德鲁克在此文中进一步指出，任何学科都有这种基本假设，不论是社会学科还是自然学科，它必须符合现实，这非常重要，尤其是对社会学科比对自然学科更加重要。范式说太阳绕着地球转，或反过来，说地球绕着太阳转，这对自然界、对太阳或地球都没有什么影响，而社会学科如管理则不然，它研究的是员工与人际机构。社会领域没有象自然科学有的那种“自然规律”。因此，它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途。此文纳入《论21世纪管理的挑战》一书，构成该书第一章的基本内容。 德鲁克认为，开始于20世纪 30年代的正式的管理研究一直认定以下两套假设是真实的。 第一套假设有三条，奠定了管理学科的基础，它们是： (1)管理就是企业管理； (2)有而且应该有一种正确的组织形态； (3)有而且应该有一种正确的管理员工的方式。 第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础，它们是： (4)技术、市场与最终用途是给定的； (5)管理的范围是由法律界定的； (6)管理专注于内部事物； (7)由国家疆界所界定的经济体系是企业与管理的“生态环境”。 管理的新范式的检验 (1)管理就是企业管理。 大多数的管理人士（包括著作家与实践家）至今把这个假设视为不言自明的事，对管理(Management)这个词习惯地认为是企业管理。德鲁克则指出，20世纪30年代前研究管理的人，包括泰罗与巴纳德在内，都认为企业管理是管理的一个分支。事实上，管理原理在美国的最早应用并不在企业领域（按照德鲁克的说法，管理原理最先自觉、系统地运用是1901年由T·罗斯福的作战部长E·Root(1845-1937)进行的美国陆军重组）。导致管理与企业管理的辨认问题的是“经济大萧条”及其带来的对企业的敌意与对企业经理人员的蔑视。此后，公共部门的管理重新命名为“行政管理”(Administration)，宣称它是一个不同的学科。当时医院管理(Hospital Administration)被分离出来，有了迅速的发展。所以，可以说，在大萧条年代不把企业之外的管理称为管理，是为了符合政治上的需要。 但是，二战之后，情况发生了变化。到1950年，主要由于二战期间美国企业管理的绩效，“企业”(Business)变为一个好名词。不久，企业管理作为一个研究领域在政治上尤为正确。而自那时以来，在学术界与公众的看法上，对管理保持了与企业管理的认同不变。 现在，德鲁克说，我们在开始将这60年来的错误解套了。我们看到许多“商学院 ”(Business School)易名为管理学院(School of Management)，在这些管理学院中，非营利管理学科迅速增加，出现了既招收企业经理人员又招收非企业经理人员的经理人员培训班，神学院还成立了“牧师工作管理”系。 当然，不同组织中的管理是有差异的——毕竟使命决定战略，战略决定结构。但存在的差异在于各类组织使用的名词，即主要在应用而不在原理，即使在任务与挑战方面也没有显著的差异。比如说，所有各类组织的经理人员，花费同样多的时间在人事问题上——而人事问题几乎总是相同的。德鲁克甚至提出了这样一个估计，不论哪一类组织，它的管理问题有90%是属于一般性的，只有最后10%的管理必须适应于组织的特定使命、特定文化、特定历史以及特定词汇。 因此，为使管理的研究与实践有效，对管理背后的假设进行分析的第一个结论是：“管理乃是在所有各类组织中皆可认出的、一种特定的器官。”就这样，德鲁克对管理学科范围做了十分广泛的界定。 (2)有一种正确的组织。 对管理的关注及其研究源于19世纪末期大型组织的兴起，而对组织的研究一直都基于这样一个假设：有或应该有一种正确的组织结构。德鲁克认为，早在 20世纪初，当时法国最大的煤矿公司的总经理、管理学家法约尔试图解决企业组织结构问题、与此同时，美国企业界如洛克菲勒、摩根、卡内基也开始关注这个主题。到一战后，杜邦、斯隆发展了分权制，他们一直寻求某种正确的组织结构。直到今天，人们又把“团队”视为适用于各种组织的正确形态。而这些都是错误的。事实上，根本没有“唯一的正确的组织”这回事，有的只是各种组织形态，它们各有不同的优点、不同的限度与特定的应用。因此在不同时期内，不同情况下，不同任务应配合不同的组织形态。如今，“科层制组织已寿终正寝”之说甚嚣尘上，那是无稽之谈，因为情况危急时，公司的生死存亡有赖于明确的命令，组织中每个人无条件地服从是危机中唯一的希望。另一方面，同一机构在其它一些情况下仍需要团队合作，而且团队亦有不同的种类。 传统的组织理论假设整个机构是均匀一致的，故整个企业都应采用相同的方式来组织。其实，每一个企业常常需要几种不同的组织结构同时并行。如当前规避外汇风险，在管理上就需要完全的集权。有些研究机构的组成需要严格的职能组织，以避免所有专家各弹其调；另一些则从一开始就需要团队合作，特别是在初期决定研究方向时。而这两种组织常常出现在同一研究机构内，并行不悖。 必须产生一种正确的组织形态这一信念，与管理是企业管理这一谬见有着密切的联系。如果早期的管理学家不为后一谬见所蒙蔽，他就会去看看非企业组织，看到各类组织在形态上的差异了。但组织中确有一些共同的原则：如组织应透明化；组织在特定情况下要有一个人全权做最后决定；权责相当；组织中每个人应只有一个“上级”；组织越扁平越好等。不过这些原则并不告诉人们应做什么，只告诉人们什么会有效，什么行不通。 上述涵义之一是，每个人必须能同时适应不同的组织结构形式而工作。对于某一种任务，将以团队方式工作；对于另一种任务，则将必须在指挥与控制结构下进行。同一个人在自己的组织内是“老板”，在一个联盟或一个合资企业中只是“合伙”。更重要的是，必须研究不同组织的优点与局限性，何种组织形态最适合于何种任务，何种组织形态最不适合于何种任务，为了完成任务何时应从一种组织形态转换为另一种等等。特别需要进行研究的一个领域是最高管理层的组织形态。德鲁克联系现今在美国人们大谈“团队”的情况，指出高层管理工作的确需要一个团队；而实际上，不仅在实业界，经常出现对CEO超人的极端“个人崇拜”情况，面对CEO怎样接班、通过什么过程接班的问题则无人关注。然而，继承问题却使任何最高管理层和机构面临最根本的考验。由此看来，在组织理论与组织实践方面存在着大量工作要做。 总之，管理先驱者是对的，组织结构的确必要。但先驱者“有也应该有一种正确的组织结构”的假设是错误的。管理部门不应追求那种正确的组织结构，而需要学会去寻找、发展、测试适合任务的组织形式。 “适合任务的组织”是管理的第二个新范式。 (3)有一种管理员工的正确方式。 “有一种，或至少应有一种正确的管理员工的方法”，这一关于员工及其管理的假设，在传统的基本假设（尽管大多数是潜意识地）中最为根深蒂固，也最与事实格格不入的了。人们引用麦格里戈的《企业的人性面》一书中，管理在“Z 理论与Y理论”中选择其一的主张，而推崇Y理论。德鲁克原来也大致如此主张。但几年后，经马斯洛指出其错误，自称立即改变信仰，不再认为“员工的管理只有一种正确的方式”了。 这个旧假设还奠定了组织中关于员工管理的其它假设的基础。它们有：在组织中工作的人就是组织的员工，他们全日制工作，生计与事业完全依赖于组织；这些员工是下属，大多数只能听命行事。这些假设在80年前最初提出时是符合现实情况的，如今则不然。在组织中工作的人员也许多数还是雇员，但越来越多的人已不再是雇员，更不是全职员工了。不少是临时工，是兼职，而越来越多的人，特别是富有知识的员工，成了契约工作者，在特定的合同期限内工作。即使是全职工作的员工，完全听命行事的也越来越少，他们越来越是知识工作者，是伙伴，因为他们比老板更了解自己的工作。在过去，老板往往是从基层做起的，他懂得下层工作的细节，现在不可能了，比如说，负责营销的副总裁，可能从销售系统一路提升上来的，他对销售很内行，但对市场调研、价格、包装、服务、市场预测可能知之甚少。他不能告诉营销部门的专家（他的下属）应做什么和怎样做，但可能为他们对公司营销绩效的贡献负责。当然这些同行是下属，在聘用或解聘、升迁、评估等方面取决于上级，但上级工作的履行有赖于所谓下属负起责任来，使上级了解其在相关领域（如市场调研）能做什么、应该怎样做和结果如何。反过来，下属则有赖于上级指明方向，告诉他们成绩如何。 这不是传统上下级之间的关系，相反，把它比喻为交响乐团指挥与演奏家之间的关系要贴切得多。总之，要把越来越多的全职员工当作志愿者一样来管理。志愿者要求比付薪员工从工作中获取更多的满足感，他们需要知道组织的使命并服务于它，他们需要持续的培训，他们需要看到成果，他们尤其需要挑战。 这里的涵义是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同时期也要求不同的管理方式，员工越来越应作为“伙伴”来进行管理了，不能使唤而是要说服。管理工作越来越象推销，推销时要问对方要什么，价值在哪儿，目标在哪儿，认定的绩效是什么。这不是Z理论、Y理论或任何其它特定的管理员工的理论所能说明的。 然后，德鲁克指出，“可能我们将必须重新界定全部任务”，它可能不是“管理员工的工作”。理论与实践的出发点可能必须是“绩效管理”。出发点可能是成果的某种界定，正如交响乐指挥与足球教练的出发点是乐谱与得分。 既然知识工作者生产率可能成为对员工管理的中心，对组织中的员工及其工作的新假设应是：“人们并不‘管理’人，他们的任务是引导人，而目标是使每个人的特定长处与知识富有生产性。 (4)技术和最终用途是固定的、给定的。 这个假设可追溯到工业革命的早期，它认为一项产业具有其独特的技术而与其它产业不同。事实上，从19世纪到20世纪前半期，本业以外的技术对企业的影响甚微。据此见解，公司可建立自己的实验室，发展其技术，取得世界领先地位，从纺织、煤矿、开采以至电气、化学、汽车、电话等等各行各业莫不如此。但现今不同了，对一个企业影响最大的技术很可能存在于自己领域范围之外。如制药工业，现在越来越依赖与自身不同的技术，如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等，而汽车工业依靠电子学与电脑，钢铁业依靠材料学等等。说明这一转变的一个很好的例子是美国电话电报公司的贝尔实验室，它是过去100年中最成功的一家实验室，成立于20世纪20年代初，直到60年代末它研发了公司所需的一切知识与技术，其成果几乎全部用在电话系统之内。但后来，它的可说是最大科学成就——晶体管彻底改变了这一情况。虽然电话公司以后成了晶体管的一个大客户，但晶体管最主要的用途在电话系统之外。且由于这一成果远超过公司的预期，在晶体管开发出来后的初期，这一最有价值的发明仅以区区25000美元卖给任何人，而电话系统外的电子产品的蓬勃发展归功于贝尔实验室对其成就价值的浑然无知。另一方面，电话系统划时代的革命发展如数字转换器或光纤等，皆由陌生的科技部门所开发。在过去30-50年，这种情形已经普遍化。19世纪，各种技术可谓泾渭分明，互不相干。现在，各种技术则常常纵横交错，在某个产业中人们闻所未闻的技术改变了整个产业和它的技术（如基因学正迅速改变整个制药产业）。这种外部技术迫使一个产业学习、取得、适应、改变其技术知识，甚至其心态。最终用途是固定的、给定的，这个假设也一样，对19世纪和20世纪初产业与公司的兴起很重要。对某一特定最终用途，如啤酒装进容器，在容器供应商之间会有激烈的竞争，所有容器公司原来都是玻璃瓶公司，玻璃瓶是啤酒唯一的容器。现在，越来越多的啤酒不是放在玻璃瓶里销售，而是装在金属罐里。二战以来，最终用途不再与某一项产品或服务相关联。塑料是一个最好的例子，它侵占了许多其它材料的领域，同样地，新闻也不再为报纸所垄断。 特别是信息这个新的基本资源，它和所有商品不同，不适用资源稀缺性原理。比如说，我卖出一本书，就不再拥有这本书了；而如果我把信息给了别人，我仍保有该信息，事实上更多的人有了这信息，信息就更值钱。这对管理来说意义重大，管理的基本假设必将修改。信息不专属于任何产业或任何企业，信息也不具有任何一种最终用途，也没有任何最终用途需要某种特定信息或依赖于某种特定信息。 因此，管理应不再从只有一种特定的技术与产业相关的假设出发（许多种技术都不能适用于产业，对它产生重要影响），也不再从产品或服务只有一个给定最终用途的假设出发。这个趋势的一个意义是，一个企业的非顾客，可能同它的顾客一样重要，甚至更重要，因为变化往往是从非顾客中开始的。另一个关键含义是，“管理不能再以企业本身的产品或服务为起点，甚至不以其产品或服务的已熟知的市场、已熟知的最终用途为起点，起点必须是顾客认为的价值。” 换言之，管理日益需要依据的假设是：技术与最终用途不再是管理政策的一个依据，它们是一种限制，依据必须是顾客价值和在顾客可支配投入方面的决策，管理政策与管理战略将必须从这些出发。 (5)管理的范围由法律界定。 这一向也是普遍的假设。管理的对象是个别的机构，不论它是企业还是非企业，都是法律上的实体。 德鲁克指出，法律的界定范围不适宜于管理一个大企业，这几乎早在100年前就是明显的了。他举了日本“财团”(Keiretsu)为例，这个管理的发明便是把企业的供应商和它们的大顾客（如本田汽车公司）联结在一起，在计划、产品开发、成本控制方面作整个考虑。这一思想其实也是美国的产物，可追溯到杜兰特时代的美国通用汽车公司。当时(1915-1920)杜兰特并购了一些成功的小型汽车制造商（如别克Buick）和零配件制造商（如Fisher Body），使公司成为世界上最大的联合汽车企业这个财团的原型，给了它生产成本与速度上的决定性优势。事实上，在以后30年里，通用与其它竞争者（福特与克莱斯勒）相比一直享有30%的成本优势。另一个财团西尔斯·罗巴克公司，也购并了主要供应商，统筹计划，在整个经济链上做联合产品开发、产品设计与成本控制，但不是把供应商全部买下，只买一小部分，即把真正的关系建立在契约上。最成功的财团模式是英国的马狮百货公司，它把所有供应商纳入自己的管理系统，而整合的基础是契约关系而不是拥有股权，它才是日本人在20世纪60年代精心模仿的模式。这种模式通常带来很大的成本优势，这种成本优势给了在产业中、在市场上的优势地位。然而，它也有局限性，因为它的基础仍是经济权力，财团不是一种平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。 但越来越多的经济链开始发展出真正的合伙关系，权力同等、平起平坐、互不统属。如制药工业和大学生物研究部门之间的合伙、二战后美国工业与日本的合资企业、化学与制药公司和基因、微生物或医疗电子等公司之间的合伙都是这样，这些新技术公司可能较小，但它拥有稳定的技术，因而有与他人联合的选择余地，传统的财团和命令与控制方式在这里都行不通。 由此可见，管理的范围需要重新加以定义：管理必须涵盖整个过程。对企业来说，这一般指整个经济过程。管理作为一门学科和一门实务，将必须用作依据的新假设是：管理的范围不是法定的。 (6)管理的范围是政治上界定的，即以国界划分出来的本国经济，是企业与管理的生态范围，甚至传统的跨国公司也以这种假设为基础。 德鲁克指出，一战前全世界的产品制造和金融服务由跨国企业提供的比例和今天一样高，但生产作业仍由国家疆界来划分，不是在自己国境内生产的就是在另一国家国界内生产。一战时期，意大利菲亚特公司的子公司奥地利的菲亚特就是例子。它虽为意大利菲亚特公司所拥有，但除了设计来自意大利外，它是完全独立的公司，所有零部件在奥地利生产或购买，所有产品在当地销售，所有员工包括高层主管都是奥地利人（一战爆发后，意大利与奥地利成了交战国，而公司只需变更帐户，一切照常运作）。 现在不同了，即使如汽车或保险这样的传统产业也不再采用上述组织方式了。二战后的企业，如制药业与信息业，全球性组织结构逐渐取代了“国内”与“国际 ”的分界，不管是研究、设计、工程、开发、实验以及越来越多的制造、营销等，各项任务皆以全球性观点来组织，超越了国界的限制。如一家大型制药公司在七个国家设定了七个实验室，分别专注某特定领域（如抗生素等），所有实验室对总部的研究开发主管负责，公司的工厂遍布11个国家，分别专注一两种产品的生产，行销全世界。 对传统的跨国企业来说，经济实体与政治实体是一致的，可以说“国家”是一个事业部。而在今天的跨国公司中，国家只是一个“成本中心”。它是一个综合体，不再是组织单位和经营、战略、生产等单位。 总之，管理和国家疆界不再一致，管理的范围不能再由政治来决定，虽然国界仍是重要的。但是，新假设应是：国家疆界的重要性主要在于它是限制因素，而管理的实践必将日益地从运作上而不是从政治上加以界定。 (7)管理的领域只限于一个机构内部。 这是从所有上述传统假设推导出来的一个结论。德鲁克指出，正因为有这样的假设，人们才在管理和创业之间做出了完全令人不可理解的区分。可是，管理和创业是同一任务的两个方面，这是显而易见的道理。一个不学会如何管理的创业家是不会存活很久的，同样，一个不学会创新的管理者也不会存活很久。事实上，如他书中后来阐述的，在现今社会大转型的年代，企业和所有机构必须把为变革而设计视为常态，创造变化而不是对变化做回应。 但创业性活动是从外部开始的，并专注于外部，因而与传统的管理领域限于内部的假设不符。一个机构（不仅是企业）如果真的相信管理和创新不同，甚至将它们对立起来，它将发现自己很快被淘汰。管理的领域限于内部的假设意味着管理只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样地，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何机构的成果只存在于外部。 德鲁克进一步指出，管理首先关注组织内部是可以理解的。当大型企业于1870年代左右开始兴起时，管好组织内部是它所面临的、前人未曾面对过的新挑战。但现在继续专注于内部就无道理可言了，因为它和组织的性质与职能正好相互冲突。 总之，管理需要专注在组织的成果与绩效上。确实，管理的首要任务在于，在某个给定的组织中界定什么是成果与绩效，这是一项最困难、最具有争议、也是最重要的任务。因此，把组织的资源组织起来，以便获取组织外部的成果是管理特有的职能。 因此，新假设——管理作为一门学科或一种实践用作依据的新范式的基础——表述如下： “管理为机构的成果而存在。它必须从预期达到的成果出发，并必须组织该机构的资源以达到这些成果。不管是企业还是非企业，管理都是使一个机构能产生外部成果的器官。” 管理新范式与传统范式的对比 管理新范式与传统范式的对比，如下表所示： 传统管理范式与管理新范式的简要比较 除了表中所列的特点之外,管理新范式的出现还特别强调对“人”的重新认识。新的管理范式把“人的潜能”的培养和发挥放到了一个十分重要的位置。在传统的管理方式下,管理存在进行组织设计时往往为了获得技术功能上的“完美”而忽视了对人的社会心理系统的考虑。
管理无能论概述 管理无能论认为：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。管理无能论从“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素”这一假设出发，认为一个组织的绩效受到大量管理者所无法控制的因素的影响，因此，管理者对组织绩效的影响是极其有限的。 按照管理无能论的观点，当一个足球队的队员缺乏敬业精神、而足球队员的选拔确定权力又受制于球队投资者时，球队的教练很难通过自身的努力来提高球队的绩效，哪怕更换教练，也很难使球队的绩效能够有所改观。管理者真正能够起到的作用大多是象征性的：有人在管理着球队，当事情进行顺利、取得良好绩效时，需要有人受到赞扬；当事情进行不顺利、绩效不佳时，需要有一个替罪羊。管理者充当的就是这一角色。 目录 1管理无能论的假设 2管理无能论与管理万能论 3相关条目 管理无能论的假设 无能论假定：一个企业管理者影响企业目标实现的能力是受到很大约柬的。期望管理者对企业经营状况有重大影响是不切实际的。 按照无能论的观点，一个企业目标的实现受到大量管理当局无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行为、特定产业的状况、对专有技术的控制等。也就是管理环境的影响。 按照无能论的观点，管理对对实际的企业经营成果的影响是相当有限的。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果。管理者很容易给所有者、员工、服务对象及公众造成他们一在控制着事态的错觉。当企业经营状况良好时，管理者接受荣誉。经营状况糟糕时，管理者会自然地成为替罪羊。在企业成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。这种观点又把管理环境的影响绝对化了。 管理无能论与管理万能论 与管理无能论相反，管理万能论认为不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。当组织运行不良时，则由管理者承担责任，当组织运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在管理学理论和社会中占主导地位。 事实上，管理者既不是万能的，也不是无能为力的。每一个管理者的工作都受到了来自组织内外的各种因素的制约，但管理者仍可以在一定范围内对组织的生存与发展产生重大的影响，管理者可以通过管理工作变消极因素为积极因素，这也是一个好的管理者与一个差的管理者相区别的地方。 相关条目 管理象征论 管理万能论
什么是系统原理 系统原理是现代管理科学的一个最基本的原理。它是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题。 系统是普遍存在的，它既可以应用于自然和社会事件，又可应用于大小单位组织的人际关系之中。因此，我们可以把任何一个管理对象都看成是特定的系统。组织管理者要实现管理的有效性，就必须对管理进行充分的系统分析，把握住管理的每一个要素及要素间的联系，实现系统化的管理。 管理的系统原理源于系统理论，它认为应将组织作为人造开放性系统来进行管理。它要求管理应从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理各方面的前提做系统的分析，进行系统的优化，并按照组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现组织目标，这就是管理系统原理的基本涵义。 目录 1构成系统的基本条件 2系统的特征 3系统原理的原则 4系统原理在组织管理工作中的运用 5系统原理的案例分析 构成系统的基本条件 系统就是若干相互联系、相互作用、相互依赖的要素结合而成的，具有一定的结构和功能，并处在一定环境下的有机整体。系统的整体具有不同于组成要素的新的性质和功能。具体来讲，系统的各要素之间、要素与整体之间，以及整体与环境之间，存在着一定的有机联系，从而在系统的内部和外部形成一定的结构。可以讲，要素、联系、结构、功能和环境是构成系统的基本条件。 要素是指构成系统的基本成分。要素和系统的关系，是部分与整体的关系，具有相对性。一个要素只有相对于由它和其他要素构成的系统而言，才是要素；而相对于构成它的组成部分而言，则是一个系统。 联系是指系统要素与要素、要素与系统、系统与环境之间的相互作用关系。一方面它表明系统内的要素处于不断的运动之中。系统中任何一个要素的变化都会影响其它要素的变化，进而影响系统的发展。同时，要素的发展也要受到系统的制约，这是因为系统的发展是要素或部分存在和发展的前提。另一方面，作为一个整体的系统与它周围的环境进行物质、能量和信息的交换，形成了从系统的输入端到系统输出端的物质流、能量流和信息流。总之，事物是在联系中运动，运动发展着联系。 结构是指系统内部各要素的排列组合方式。每一个系统都有自己特定的结构，它以自己的存在方式，规定了各个要素在系统中的地位与作用。结构是实现整体大于部分之和的关键，结构的变化制约着整体的发展变化，构成整体的要素间发生数量比例关系的变化，也会导致整体性能的改变。总之，系统的整体功能是由结构来实现的。 功能是指系统与外部环境在相互联系和作用的过程中所产生的效能。它体现了系统与外部环境之间的物质、能量和信息的交换关系。系统的功能取决于过程的秩序，如同要素的胡乱堆积不能形成一定的结构一样，过程的混乱无序也无法形成一定功能。从本质上说，功能是由运动表现出来的。离开系统和要素之间及其外部环境之间的物质、能量和信息的交换过程便无从考察系统的功能。 环境是指系统与边界之外进行物质、能量和信息交换的客观事物或其总和。系统边界将起到对系统的投入与产出进行过滤的作用，在边界之外是系统的外部环境，它是系统存在、变化和发展的必要条件。虽然由于系统的作用，会给外部环境带来某些变化，但更为重要的是，系统外部环境的性质和内容发生变化，往往会引起系统的性质和功能发生变化。因此，任何一个具体的系统都必须具有适应外部环境变化的功能，否则，将难以获取生存与发展。 系统的特征 系统是客观存在的，具有普遍性。从系统组成要素的性质来看，可以划分为自然系统和人造系统。自然系统是由自然物组成的，它的特点是自然形成的，如生态系统、星际系统等；人造系统是人们出于某种目的而制造的系统，如生产系统、交通系统、商业系统、管理系统等。还有从系统与环境的联系程度来看，可以划分为封闭系统和开放系统；从系统的状态与时间的关系来看，可以划分为静态系统和动态系统等等。无论是何种分类的系统，它们都具有以下几个共同的特征： 1.整体性 系统的整体性又称为系统性，通常理解为“整体大于部分之和”，这就是说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的总和。它表明要素在有机地组织成为系统时，这个系统已具有其构成要素本身所没有的新质，其整体功能也不等于所组成要素各自的单个功能的总和。如：将建筑上用钢筋、石头、水泥和黄沙混合起来，可以支撑高楼大厦，产生的力和作的功，比单独存在时不知要大多少倍。 根据整体性的这一特点，我们在研究任何一个对象的时候，不能仅研究宏观上的整体，也不能仅研究各个孤立的要素，而是应该了解整体是由那些要素组成的以及在宏观上构成整体的功能。这就是说，人们在认识和改造系统时，必须从整体出发，从组成系统的各要素间的相互关系中探求系统整体的本质和规律，把握住系统的整体效应。例如，教育管理者在分析课堂教学系统时，在找到教师和学生这两大要素之后，必须从教师和学生、学生和学生之间的关系入手，并且还要注意到这些关系不是一成不变的。教育管理者只有把这些关系和关系的改变考虑在内，才能从整体上把握住课堂教学的性质和规律。因此，全方位地分析多个变量因素及其内在联系，使局部服从整体，使整体效果为最优，这应成为每一个管理者分析问题和解决问题的出发点。 2.层次性 任何较为复杂的系统都有一定的层次结构，其中低一级的要素是它所属的高一级系统的有机组成部分。系统与要素、系统与环境是相对的，就自然界而言，从宇宙大系统到基本粒子系统，存在着若干层次，各层次之间又相互交叉，相互作用。从社会生活来看，公共领域和非公共领域是社会生活的两大基本领域，以此可以把现代社会的管理划分为公共管理和企业管理两大类型。而在公共管理和企业管理之下，还可划分为许多不同层次的管理子系统，这样逐层都有着系统与要素的关系。一般而言，系统的运动能否有效，效率高低，很大程度上取决于能否分清层次。因此，研究系统的层次性对于实行有效管理具有重要的意义。当我们面临一个复杂系统时，首先，应搞清它的系统等级，明确在哪个层次上研究该系统。其次，运用分析和综合的方法，根据系统的实际情况把系统分为若干个层次，然后把系统的各个部分、各个方面和各种因素联系起来，考察系统的整体结构和功能。在此基础上，进一步明确层次间的任务、职责和权利范围，使各层次能够有机地协调起来。 3.目的性 所谓目的性，是指系统在一定的环境下，必须具有达到最终状态的特性，它贯穿于系统发展的全过程，并集中体现了系统发展的总倾向和趋势。一般而言，系统的目的性与整体性是紧密联系在一起的，若干要素的集合，就是为了实现一定的目的，可以讲，没有目的就没有要素的集合。因此，人们在实践活动中首先必须确定系统应该达到的目的，以明确系统可能达到什么样的最终状态，以便依据这个最终状态来研究系统的现状与发展。其次，实行反馈调节，使系统的发展顺利导向目的。例如，企业就是以营利为目的而进行生产和服务的经济组织，在市场经济下，企业的生命力在于其经济效益，因此，经济效益的最大化是企业组织追逐的根本目标。由于经济效益是通过企业盈利来实现和衡量的，管理者必须运用反馈控制的方法，使企业的其他目标能够顺利地服务和服从于这一总目标。 4.适应性 任何系统都存在于一定的环境之中，都要和环境有现实的联系。所谓适应性，就是指系统随环境的改变而改变其结构和功能的能力。系统在适应性方面涉及到三种不同的情况：第一，系统原有稳定状态被破坏后，逐渐过渡到一个新的稳定状态，即依靠系统本身的稳定性来适应环境的改变。如：当计划经济体制向市场经济体制转变时，无论是营利性组织，还是非营利性组织，都必须从“大而全”的封闭状态中走出来，以适应新的经济环境。第二，当系统稳态被破坏后，靠系统内部或人为提供的一个特殊机制，抗拒环境的干扰，修补被破坏的因素，致使系统回到原来的稳定状态。像大学组织在传统上是有能力阻挡外界力量（象牙之塔）并将它们的工作环境限制在一定范围的因素之内的。大学组织作为生命有机体一样向前进化，它所面临的困境是如何在适应社会的改变中保持大学的内在发育逻辑。大学组织要保持学术发展的完整性，必须具有修复功能的机制，以超稳定的形态来表明大学组织的适应性。第三，系统由于突然的、强大的干扰，稳态结构迅速被破坏，一个新的稳定形态迅速形成。 在实际工作中运用系统原理研究、管理问题，应做到以下四点： 1．对管理的对象进行系统的分析，包括对系统要素、结构、功能、集合、联系、历史等方面的分析。管理的决策和措施就是建立在系统分析基础之上。 2．根据系统的目的性特征，要坚持一个系统只有一个目的，其子系统要围绕这个目的形成合力，统筹运动。 3．根据系统的整体性特征，必须树立全局观点，不要孤立地看问题，局部利益服从整体利益，处理好国家、单位和个人的关系，克服本位主义及自给自足的小生产思想。 4．根据系统的层次性特征，各个系统都应建立合理的层次结构，上一层次只管下一层次，下一层次只对上一层次负责。要求领导只做本级领导岗位职责的事，各层做好各层的事，职责分明，各司其职，各负其责。 系统原理的原则 1.动态相关性原则：该原则是指任何企业管理系统的正常运转，不仅要受到系统本身条件的限制和制约，还要受到其他有关系统的影响和制约，并随着时间、地点以及人们的不同努力程度而发生变化。 2.整分合原则：该原则的基本要求是充分发挥各要素的潜力，提高企业的整体功能，即首先要从整体功能和整体目标出发，对管理对象有一个全面的了解和谋划；其次，要在整体规划下实行明确的、必要的分工或分解；最后，在分工或分解的基础上，建立内部横向联系或协作，使系统协调配合、综合平衡地运行。 3.反馈原则：它指的是成功的高效的管理，离不开灵敏、准确、迅速的反馈。 4.封闭原则：该原则是指在任何一个管理系统内部，管理手段、管理过程等必须够趁个一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理活动。该原则的基本精神是企业系统内各种管理机构之间，各种管理制度、方法之间，必须具有相互制约的管理，管理才能有效。 系统原理在组织管理工作中的运用 依据系统的内涵和特征，用系统原理指导组织的管理工作，必须注意以下三个方面： 1.树立组织的整体系统观 由于现代管理工作的内部各要素之间以及这一管理工作与其它管理工作之间，存在着错综复杂、相互制约的关系，这在客观上要求组织管理者必须树立组织的整体系统观，以便行之有效地处理管理工作中所带来的各种问题。 2.掌握组织的系统分析方法 对一个组织系统进行系统分析，包括以下几个方面的内容： 了解系统的要素。分析系统是由什么组成的？它的要素是什么？可以分为怎样的一些子系统。 分析系统的结构。分析系统的内部组织结构如何？系统与子系统、子系统与子系统之间是如何联系的？组成系统的各要素相互作用的方式是什么？ 研究系统的联系。研究此系统同其它系统在纵、横各方面的联系怎样？该系统在更大系统中的地位、作用如何？ 把握系统的功能。弄清系统及其要素具有什么功能？系统的功能与各子系统的功能有什么样的影响、制约关系。 弄清系统的历史。本系统是如何产生的？它经历了哪些阶段？它的发展的历史前景如何？ 研究系统的改进。弄清维持、完善与发展系统的源泉和因素是什么？研究改进系统的方案、措施及后果。 3.贯彻组织的整分合原则 整体把握、科学分解和组织综合是整分合原则的主要含义。实现这一原则，须从这三个方面入手： 整体观点是大前提。不了解组织整体及其运动规律，组织系统的工作是很难做到有的放矢的。因此，要提高工作效益，管理者的首要任务是要从整体出发，对如何完成组织的整体工作有一个充分细致地了解，即：在认识组织系统与内、外部环境关系的基础上，制定出适合于组织系统长远发展的整体目标，并找到实现该目标的重要途径和主要条件。而要做到这些，则有赖于管理者树立全局的观念。在现代社会，组织系统的规模越大，关系越来越复杂，整体的联系起来越密切，管理者要在各种错综复杂的关系中处理矛盾问题，就要用整体意识、全局观念来支配行动，以有效地把握工作的规律性。 分工是关键。没有分工的整体是构不成现代有序的系统的。怎样实行分工呢？根据系统原理，在把握组织系统整体的前提下，把组织的整体科学地分解为若干个组成部分或基本要素，其主要内容是：建立合理的组织结构，确定适当的管理层次和管理幅度，规定各子系统的目标和功能以及实现这些目标和功能所必须的权力、职责、利益。只有这样进行科学分解，才能做到合理分工，促使组织工作的程序和规范更加明确化，让管理者能够从容地应对各种“例外”事件。也只有这样，才能为各个分系统和子系统的具体目标的实现创造条件，从而最终促成组织整体目标的完成。 有分有合，先分后合。有了整体观念，实行了合理的分工，这是不够的，必须实行有分有合，先分后合，在科学分工的基础上实行组织严密有效的协作。这是因为：虽然分工在社会化的大生产中，能够提高劳动生产率，但分工不是万能的。分工会带来许多新的问题，如：分工的各个环节，特别容易在相互联系的方面产生新的脱节，在相互影响方面产生新的问题。因此，为了避免这些矛盾和问题对组织整体产生不良的影响，就必须对分工以后的各种管理工作进行综合和协调。其基本要求是：经过分解后的系统在运行过程中必须回到整体上来，不能各行其是。而要做到这一点，就必须以共同的目标来统一各部门、各单位的思想和行动。可见，综合协调是实现组织管理整体目标的基本条件。 系统原理的案例分析 案例一：图书馆的系统原理分析 如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理论，对其进行系统分析，主要包括以下方面： (1)系统要素方面：即构成图书馆的各个组成部分和相关条件； (2)系统结构方面：即图书馆各部分的组成方式及其相互关系； (3)系统功能方面：表现为图书馆系统整体和局部功能的总和； (4)系统集合方面：揭示维持、完善与发展图书馆系统的源泉与因素； (5)系统联系方面：研究图书馆系统与其他系统间以及其内部子系统之间相互纵横的联系； (6)系统历史方面：展示整个图书馆系统的产生和发展的历史过程，揭示其一般的历史规律。 同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子系统都各司其职。高层级子系统的主要任务是根据系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系统之间的不协调或矛盾；低层级的子系统要对上一层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任务。从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运作。 案例二：系统原理在产品成本核算教学中的应用 产品成本核算是对工业企业生产费用支出和产品成本形成的核算。产品成本核算是成本会计工作的核心，也是成本会计教学中的重点和难点。如何把成本核算讲解清楚，使学生易于理解、掌握；这是教学中的关键问题。笔者在教学中经过反复探索，确立了用“系统原理”，进行教学尝试，运用系统原理认识产品成本核算的过程就是从“整体一部分一整体”的过程，收到良好的教学效果。 工业企业产品成本是指为制造一定数量，一定种类的产品，而发生的以货币表现的各种耗费。企业为生产产品在一定时期发生的货币表现的生产耗费，称为该期间的生产费用。生产费用和产品成本是紧密相联，产品成本是生产费用的归宿，生产费用计算的正确与否影响产品成本的正确性，两者在本质上是一致的。 一、从整体出发，使学生对生产费用的各个部分有进一步的认识 生产费用是由几种有内在相互联系的各个部分费用构成的一个整体。它是由直接材料、直接人工、制造费用三部分组成。 笔者利用了系统原理，从整体到部分，将生产费用看成是一个整体内容，而把直接材料、直接人工、制造费用看成是部分内容，如图示： 在产品成本核算教学中笔者运用lr系统原理做指导，从中受到了启示： 1．运用集合性，让学牛掌握生产费用的内部结构。 集合是数学中的概念，即把具有同一种属性的一些对象看成一个整体，便形成一个集合。集合中的各个对象为元素?系统理论的集合性是说，系统是由两个或两个以上可以相互区别的元素组成。在教学过程中，教师引导学生认识生产费用是一个整体结构，生产费用构成一个集合生产费用这个集合是由直接材料、直接人工、制造费用几素构成。在教学中讲清生产费用与直接材料、直接人工、制造费用之问是集合与元素之间的关系，使学生易理解，好掌握。在以前的教学中，没有把生产费用看成是一个集合，有一些学生对生产费用与直接材料的关系弄不清楚，使大概念与小概念混淆。 2．从整体到部分，把握问题的实质 生产费用是一个整体，它是由直接材料、直接人工、制造费用三部分的费用组成。在各个部分费用的集与分配中，要引导学生紧紧抓件费用的使用对象，使费用的归集与分配不能混淆。学生对生产费用有了整体的认识后，把握了费用使用对象形成的各个部分，以及各个部分在整体中所起的作用及各部分形成的相互关系；从而使学生感到了知识网络清晰，鲜明易懂，使学生很快地掌握了知识的结构，提高了学牛的思维能力。 二、从部分上升到整体，加深对整体的认识 系统的整体功能，不只是各个功能的组合，更重要的足各个部分相互联系形成新的结构、新的功能。在教学时，按照“整体一部分整体”的程序，除了要学生从整体的角度掌各部分知识外，还要求学生在认识各部分的基础上理解整体，使学生既掌握知识，又发展了能力。 任何一个部分不能脱离整体，如果部分脱离了整体，部分之问的联系和作用便失去了意义。在教学时，为了把各个部分与整体之间的联系与作用讲解清楚，首先要把所有的费用排列开来，然后按费用的使用情况，分门别类的记入不同的账户，凡是与制造某种产品有关的人力、物力、财力的耗费都要归集该种账户之中，从该种产品账户又分配到产品成本之中。如下图： 这就是从部分上升到整体。 为了加深对整体的认识，在教学中，每一部分内容之后，从生产费用中找到该部分在整体的位置，使学生明确了这部分在整体中的作用，以及与其他各部分之间的联系。把每个部分全部讲完，又从整体这个角度看各个部分的作用及功能；使学生进一步的认识到：生产费用的归集和分配，它的作用不单纯是各个部分费用之和，更重要的是各个部分的联系形成一个新的结构整体一产品成本。通过这一技能的训练，培养了学生分析问题的能力和知识的综合运用能力。运用这种教学方法，不仅使学生都能看懂有关的明细账和产品成本核算单，而且还能够处理产品成本核算的相关问题；并使学生对学习产生了浓厚的兴趣，收到了较好的教学效果。 三、从整体入手是解决问题最行之有效的方法 系统的各个组成部分要服从系统整体的目标和要求，服从系统的整体功能，在整体功能的基础上开展各部分及相互之间的活动，这些活动的总和，才能形成系统的有机行动。由于笔者在教学中始终考虑各个部分的费用服从产品成本核算的要求，注重按照“整体一部分一整体”的原则之间的有机联系，解决问题就显得更方便了。比如：原材料这项生产费用，有的学生不知归集到哪个账户，我让学生进一步分析一下：是哪些部门领用原材料，就要归集到哪个部门的账户；是生产产品领用的，归集到基本生产账户；是辅助生产车间领用的，归集到辅助生产明细账；如果是车间维修设备领用了，那么就要归集到制造费用明细账之中。如下图： 然后，再按分配原则，分配到产品成本之中，从而培养学生分析问题和解决问题的能力。
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