什么是人才素质 人才素质是指人们在先天生理的基础上，经过后天学习和社会实践形成的基本稳定的生理特点和思想行为以及潜在能力的总称。 人才素质包括 人才素质一般可以分为身体素质、思想政治素质、能力素质、心理素质和知识素质等五个方面。 一、身体素质 身体素质是个人最基本的素质。没有健全的体魄和良好的身体素质，领导者就失去了事业成功的最起码的条件。身体素质包括以下几个方面：体质、体力、体能、体型和精力。身体素质的测评大都可以通过现代医学手段进行测验，通过这种体检，可以测试出领导干部的视力、身高、体重、血压、脉搏、肝功能、心脏等是否健康。 二、思想政治素质 思想政治素质是指个人从事社会政治活动所必需的基本条件和基本品质，它是个人政治思想、政治方向、政治立场、政治观点、政治态度、政治信仰的综合表现。领导干部的思想政治素质与其在社会生活中的位置、政治生活经历有密切关系，它是随着个人的成长，在长期社会生活实践中逐步形成、发展和成熟的。思想政治素质由多种因素构成，有着丰富而深刻的内涵。一般包括政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力、政治敏锐性和政治技能。 三、知识素质 知识素质是指个人做好本职工作所必须具备的基础知识与专业知识。基础知识是领导干部知识结构的基础。通过公共科目的考试测试应试者对领导干部应具备的基本理论、基本知识和基本方法的把握程度，非凡是运用这些理论、知识和方法解决领导工作中实际问题的能力。 专业知识是领导干部知识结构的核心，也是区别于其它专业领域人才知识结构的主要标志。领导干部要具备一定的专业知识主要是指要熟悉本部门、本单位的技术知识和专业知识，受过专门的教育练习，把握领导工作的基本原理和基本方法。 四、能力素质 能力从广义上来说，是人们熟悉、改造客观世界和主观世界的本领。从狭义上来说，是指胜任某种工作的主观条件。它表现为顺利完成某项活动且直接影响活动效率所必备的心理特征。能力是顺利完成某种活动中的一种心理特征，但活动中的心理特征并不都是能力。领导干部的能力是领导干部从事治理活动必须具备的并直接和活动效率有关的基本心理特征。它是胜任领导工作，行使其权力，承担责任的主观条件。领导干部的能力素质是一个综合的概念，它是技术能力、决策能力和交往协调能力等各能力的有机结合。它包括科学决策能力、组织领导能力、交往协调能力以及识人用人的能力等。就能力的主体而言，不同的领导岗位需要的能力素质不一样，高层的领导主要需要科学决策能力，中层领导干部主要需要较强的交往协调能力，而基层领导干部则偏重于技术方面的能力。 五、心理素质 所谓人的心理素质是指人在感知、想象、思维、观念、情感、意志、爱好等多方面心理品质上的修养。它是一个内容非常广泛的概念，涉及人的性格、爱好、动机、意志、情感等多方面的内容。心理素质是领导素质的一个重要组成部分，从某种意义上说，它制约和影响着领导素质。良好的心理素质即指心理健康或具备健康的心理。领导干部的心理素质包括：事业心责任感、创新意识、权变意识、心理承受能力、心理健康状况、气质类型和领导风格等。 21世纪最需要的7种人才素质 21 世纪是一个信息共享、平等竞争和不断变化的时代，如何根据时代的需要不断塑造自己是一件非常重要的事情，下面是我理解的 21世纪最需要的 7 种人才。 1) 创新实践者:左右脑并重、既创新又实践。离开实践只谈创新会导致创新的想法比较空洞。 2) 跨领域合作者:21 世纪要求人才不仅有自己的专业技术，更要求人才跨越专业的局限，在不同的领域不断完善自己。 3) 高情商合作者:有一个比较高的智商固然重要，但是 21 世纪需要的人才是跨国界的、跨领域的合作者。一个孤僻、自傲的天才不再是最好的人才，一个高情商合作者能为他的整个团队带来巨大的成功。 4) 高效能沟通者:理解你的听众，用最有效率的方式方法与你的听众进行沟通，尝试去引导你的听众而不是说教。 5) 热爱工作者:做自己喜爱的工作，让自己对工作产生热情。你会发现你对工作的热情会带给你巨大的回报。 6) 积极主动者:沉默不一定是金。机遇往往会偏爱那些善于把握机会、制造机会的人。21世纪需要更主动的人才，要让别人了解你的能力与才干。 7) 乐观向上者:每个人在一生当中总会碰到大大小小的挫折与失败。把握挫折与失败给你带来机会，从挫折与失败中学习，做一个乐观向上的人。 参考资料 李开复,出处：googlechinablog.com
什么是人力资本流动审计 人力资本流动包括三个部分：事务性流动、职业性流动和功能性流动。人力资本流动审计是指国家、社会或企业内部审计人员，对企业组织人力资本流动进行监督、评价，以促进企业提高人力资本流动治理水平的一种经济监督活动。 人力资本流动审计的内容[1] 人力资本流动审计包括人力资本事务性流动审计、人力资本职业性流动审计和人力资本功能性流动审计等三个组成部分。 一、人力资本事务性流动审计 人力资本事务性流动是指员工因各类事务而暂时离开工作岗位，一旦事务结束或完成，员工将重新回到原来的工作岗位。在人力资源治理实践中，人力资本事务性流动通常被称之为缺勤，以缺勤工作日数来反映员工缺勤的严重性。为便于人力资本事务性流动 的测量、比较与评价，缺勤率是最被常用的一个指标。 在乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布德罗看来，缺勤通常会受到惩罚或被解雇，因为缺勤是一种非常明显的有害行为。他们引用美国国内事务局采用的计算缺勤率的公式是：当月雇员缺勤天数/(平均雇员人数×当月工作天数)。这个公式不仅反映了缺勤的雇员人数，而且反映了他们的缺勤时间。美国国内事务局没有包括由于执行陪审员义务造成的缺勤、预先安排好的脱产练习时间、长期伤残造成的缺勤(4天以上)以及事先安排好的有原因的缺勤。因此可以得出以下四个结论： 第一，缺勤对于一个组织的正常运转而言是不利的； 第二，缺勤本身作为一个绩效指标是与缺勤者的负向激励(惩罚)与雇佣状况联系在一起的； 第三，缺勤率指标的计算方法既体现了绝对值(缺勤人数、时间) ，也反映了相对值(比率)； 第四，缺勤本身还有不同的情形，对于一个组织而言，没有预期到或临时发生的缺勤的危害性是最大的。 缺勤率是人力资本事务性流动审计的基础指标，但是，不同类型的缺勤对组织的损害是不同的，不同员工的缺勤对组织的损害和影响也是不同的。此外，为防止负面的示范效应，还需要关注高缺勤群体(个人缺勤率超过组织缺勤率的员工)的缺勤行为。因此，首先要对缺勤率指标进行再细化。 从缺勤类型来看: 大体可以关注六类缺勤行为： 因公缺勤,凡本企业派出学习培训、法定产假、法定婚假与其他企业认定的非因私缺勤者，为因公缺勤; 因私缺勤,凡迟到、早退、因私外出与串岗者，为因私缺勤; 旷工缺勤,凡事先不请假而缺勤，事后无正当理由补假者，为旷工缺勤 ; 事假缺勤,凡因私请假并获主管同意而缺勤，为事假缺勤; 公伤缺勤,凡因公负伤且住院治疗期间的缺勤，为公伤缺勤; 病假缺勤,凡非因公负伤，因公负伤康复期与疾病治疗期缺勤且有指定医疗机构证实者，为病假缺勤。 从缺勤主体来看: 可以区分治理层缺勤率和要害员工缺勤率。这里的治理层和要害员工取决于各个组织自身的界定。 从缺勤异常来看，可以设定缺勤异常比，即个人缺勤率超过组织缺勤率的员工缺勤天数与组织缺勤天数之比。 人力资本事务性流动审计程序 为进行有效的人力资本事务性流动审计， 首先，对不同类型的缺勤率、不同员工( 治理层、要害员工)以及高缺勤群体的缺勤率与作为基准指标的组织缺勤率之间的比较分析，由此，能够发现缺勤的结构状况，明晰组织内部的要害问题。 其次，需要引入时间概念，通过比较分析缺勤率的时间序列数据，发现缺勤的动态发展变化。 再次，还需要引入行业数据(假如可能的话)，既可用以参照，也可以作为改进目标。当然，行业数据与时间序列数据的组合使用会挖掘出更多的有用信息。 最后，也是人力资本流动审计最重要的内容之一，就是探究其原因，从而为改进人力资源治理 提供基础条件。 二、人力资本职业性流动审计 人力资本职业性流动是指员工离开本组织而到其他组织任职的流动，这是人力资源治理实践中最关心的流动。为强调其严重性，更多的时候它被称之为人力资本流失。导致这种后果的主要原因是人力资本流动率是猜测组织恶化最为敏感的变量之一。斯通认为，流失是指员工离开一个组织并需要被重新填补的过程。高流动率导致招聘、甄选、定向和培训成本的增加，而且，员工流失也会导致生产的中断、质量控制问题、沟通差强人意、团队与士气发展的无能等不良后果。美国劳工部的调查表明替换一个员工需要一个新员工三分之一的年薪成本，而瑞伊(Ray，1996)估计，替换高级治理人员的成本则高达其年薪的150%。 将流动率作为衡量人力资本职业性流动的基础指标，但对一个组织而言，主动性流动和被动性流动对组织的影响还是有差别的，非凡是被动性流动会导致组织正常运转的巨大困难，因此，将流动率再细分为辞退率和辞职率(组织被动，而员工主动)两个指标。另外一个问题或许对一个组织来说更为重要，那就是流动的是哪些员工(这些员工还可以区分为辞退率和辞职率)。 进一步区分治理层流动率和要害员工流动率。还有一个变量也很重要，它的重要性来源于总的流动率指标的天然缺陷。这就是对于一个组织来说，流动率太高肯定不是一件好事，但是，假如流动率太低或根本没有任何员工流动，那也不意味着是件好事，因此，很难为组织确定一个最优流动率。假如流动率与组织的利益关系不是单调发展的关系，而又不能确定一个最优的流动率，那么应用这个指标的时候，就存在着不确定性和危险性，因此，假如能对这个指标进行精练化，发展出一种合适的单调关系，那么这个指标的解释力就会更强、更清楚。 例如： 新员工六个月内的流动率或许是一个合适的指标，这个指标值应该是越低越好。新员工六个月内的流动率所能揭示的内涵有： 巨大的招聘、甄选、定向、培训成本(已经发生的和即将又要发生的)； 组织招聘甄选的能力(未能选择合适的人选)； 组织的自身的条件(工作环境、文化、待遇、发展机会等)； 组织形象(员工流失带来的市场反应)； 内部员工的稳定性与士气(关于组织内外部的新信息 的带入、传播对现有员工的影响)。 从人力资本流动审计的角度看： 第一，将员工流动率作为基础指标来进行静态审计：将员工流动率与辞退率/辞职率(设定辞退率与辞职率之和为1)进行比较；与治理层流动率和要害员工流动率进行比较；与新员工六个月内的流动率进行比较等。 第二，治理层流动率和要害员工流动率还可以区分为相应的辞退率与辞职率而与员工流动率进行比较分析；新员工六个月内的流动率也可以区分为相应的辞退率与辞职率而与员工流动率进行比较分析；新员工还能区分为治理层和要害员工，从而进行相应的流动率比较分析，等等。 第三，需要关注这些数据的时间序列变化； 第四，行业数据对各类流动率的比较分析极为重要。最有效的比较分析可能是基于行业数据与时间序列数据的组合使用。 第五，仍然需要关注机理分析，即导致这些结果的原因何在，而不只是关心数据的变化。 三、人力资本功能性流动审计 人力资本功能性流动是指由于员工生理或心理状态的变化导致无法胜任工作要求并因此而结束职业生涯的流动。 人力资本功能性流动的原因： 可以分为三类：因病流动、因伤流动、因老流动。 因病流动是指由于员工因各类生理或心理疾病而从本组织工作岗位上退出职业生涯； 因伤流动是指由于严重的工伤或非工伤而引起的员工生理或心理功能已无法胜任工作，员工因而从本组织工作岗位上退出职业生涯； 因老流动则是正常的功能性流动，是指员工由于年龄的衰老而引起的员工生理或心理功能已无法胜 任工作并退出职业生涯。 基于人力资本功能性流动的分类， 设计三个指标来进行人力资本功能性流动测量和审计，这三个指标分别是：病休率、伤休率和退休率。 病休率主要和两大因素有关( 仅考虑因为工作而引起的疾病，而不考虑员工天生的一些疾病)， 一是组织的工作压力， 二是组织的员工健康计划。 病休率与工作压力成正比，而与员工健康计划成反比。组织员工的工作压力可以通过问卷调查的方式进行了解，而组织的员工健康计划既要考虑到组织的经济承受能力，也需要关注行业的“最佳实践”——从某种意义上说，它确定了行业标准。例如，在IT行业，微软等公司的员工健康计划对整个行业产生了巨大压力。 参考文献 ↑ 杨伟国、王飞.人力资本流动审计[J]《中国人力资源开发》2005.01 相关条目 人力资源审计
什么是临时工劳动合同 临时工劳动合同：按劳动者是否在编，劳动合同可分为正式工劳动合同和临时工劳动合同。临时工劳动合同是指用人单位在编制定员外与从事临时性工作的工人订立的劳动合同。适用于从事短暂的、临时性工作的工人。 临时工劳动合同范本 劳鉴字(
压力暴露培训简介 现代社会激烈的生存竞争，使工作压力成为越来越多的人不得不面对的一个问题。 过多的工作压力之所以会对员工造成影响，是因为压力往往造成一些不良的感受和反应。就组织而言，工作压力可能会直接导致员工士气低落、绩效下降、缺勤率上升、自动离职等等，不仅影响个人的发展，也成为组织长期发展的一个隐患。为此，开发有效的压力干预方法，并运用于组织，已成为培训行业的一个重要课题。近年来，一种整合的压力培训模式——“压力暴露培训”(Stress Exposure Training， SET)模式为设计、开发、实施压力培训提供了参考框架，为临床心理学治疗方法在组织培训中的进一步应用、为组织的压力培训提供了新的思路。 压力暴露培训的基础 SET的思想来源于临床心理学中的“压力免疫练习”(Stress Inoculation Training)。压力免疫练习是一种压力治理的认知一行为方法，形成于20世纪80年代。最初被用来帮助前来咨询的人应对疼痛、愤怒和惧怕反应。后来它作为一种综合的压力干预措施，被广泛用于减少讲演焦虑、工作压力、改善压力下的作业绩效等方面。 压力免疫练习一般分为三个阶段。第一阶段是认知重构阶段，通过讲解压力的本质、产生过程、造成的影响等，让个人更好地理解压力现象，并且纠正他们关于压力的错误熟悉。第二阶段重在让个人学习并练习缓解压力的技能，目标是让个人形成一套自己的应对压力的方法，增强个人在压力环境下的行为能力。第三阶段是实际的运用，即让个人置身于压力逐渐增加的环境中，运用学到的技能去减轻自己的不良感受和反应，形成良好的应对压力的行为，并增加个人对自己应对压力的能力的信心。 但是，由于压力免疫练习源于临床心理学领域，它具有的一些临床心理学特征在一定程度上妨碍了这种方法在更实际的培训环境中的运用。SET采取了压力免疫练习的思想和模式，但又突破了压力免疫练习的局限性，进一步将这种方法运用于组织的压力培训。 压力暴露培训的特点 与压力免疫练习类似的是，SET也由三个阶段构成：第一阶段的目标是向受训者提供有关压力现象和压力情境的预备信息，并激发受训者对培训的爱好；在第二阶段，受训者学习特定的认知、行为技能，以便在压力情境中能保持绩效；第三阶段受训者在逐渐加大的压力情境下练习学到的应对压力的技能。 SET有以下几个突出的特点：第一，它的根本目的在于通过培训，使个人或团队熟悉压力环境，改善个人或团队在这种工作环境下的工作绩效。也就是说，它的目标直指个人或团队绩效。这也是SET与一般的压力治理的不同之处。 第二，SET是一种系统的压力培训模式，而非一种具体的培训技术。SET提供了一种压力培训的指导框架，而具体选用什么样的培训技术或方法，则需依据培训针对的特定工作情境而定。 第三，SET一定是情境特定的，即一定是针对特定的某个工作压力情境，分析情境的特点，分析其中需要完成的任务或作出的特定反应，分析压力会造成的问题，找出适当的缓解压力感的方法和最佳的操作流程，编排适当的模拟情境，然后设计、实施SET。 第四，“压力暴露”的思想很重要。所谓“暴露”，就是让受训者置身于压力情境，让他们在这种情境下学习如何保持工作绩效。而且情境中的压力是由小变大、逐渐接近现实压力情况的，因为只有这样才能不断增强受训者的自信心，学到应对压力的方法。 第五，SET不仅可以用于个人，还可以用于团队。近年来，团队培训成为培训行业日益关注的一个课题。已有的研究发现，高压力情境会损害团队的沟通、协作，降低团队工作效率。SET不仅可以提高单个团队成员应对压力的能力，还可以提高团队整体应对压力的能力。 压力暴露培训的实施 1．第一阶段：提供预备信息 这一阶段的培训内容由两部分组成：讨论培训的目的，提供与压力情境有关的预备信息。为了吸引受训者，激发他们的学习爱好，在培训刚开始的时候，可以用讨论的方式让受训者理解压力培训的目的和价值。讨论可以以实际的压力情境下发生的事故为例，突出压力情境下有效作业的重要性，以及无效作业造成的损失。比如在航空部门，可以在对机组人员进行应急培训时，讨论由于机组人员处理故障不当造成的坠机事件。 接下来，需要向受训者提供有关压力情境的预备信息。研究表明，提前知道有关信息可以缓解压力的负面影响。比较全面的预备信息应该包括感觉性信息 (sensory information)、程序性信息 (procedural information)和工具性信息(instrumental information)。 感觉性信息指的是有关个人在压力下会出现哪些感受的信息。通常人在压力状态下会知觉到许多让人不舒适的生理和情绪反应。而且，研究发现此时人轻易“过度解释”这些反应，也就是说倾向于将这些“正常”的反应看得很严重，以致于将注重力过多地集中在这些反应上面，减少了对当前作业的关注，损害了认知加工过程，从而降低了作业效率。让受训者了解压力导致的正常的生理和情绪反应，可以减少它们带来的干扰。 程序性信息告诉受训者在压力情境中可能会发生什么事情，包括对压力情境的描述、具体压力来源及其影响的分析。 工具性信息告诉受训者面对压力情境造成的各种问题，应该如何行事。 2．第二阶段：学习技能 第二阶段的培训目标是让受训者学会在压力情境下有效工作所需的认知、行为技能。由于完成不同的工作任务需要的技能不同，所以这个阶段的培训应该根据培训针对的特定压力情境以及工作任务，教授不同的压力应对技能。 这些技能从总体上分为两大类。一类技能可以增强受训者对压力带来的消极影响的反抗力，比如通过对某项操作的“过度学习”，受训者在压力情境下从事这项操作时更不轻易被压力事件分心，更不轻易出现因为注重力范围缩小而导致的操作失误。另一类技能则可以在压力已经损害了个人的认知、行为能力的时候，进行纠正，比如当个人的注重力范围缩小的时候，用集中注重力的方法保障个人有足够的注重力聚集在当前从事的任务上。下面介绍一些常用的压力应对技术 (1)认知控制策略：教授受训者如何在压力情境下控制导致分心或机能失调的思维和情绪。其基本技术是练习受训者分辨并控制可能损害作业效率的、与任务无关的情绪和思想，将注重力重新集中在当前的工作任务上。这个方法的核心是练习个人调控自己的情绪(比如担忧和挫折感)，调控分心的思维(比如对自身状况的过多关注)，保持以任务为导向的作业状态。其中最重要的是教会受训者如何在高压力情境中将注重力始终集中在任务之上。 (2)生理控制策略：教授受训者如何控制压力导致的不良生理反应。常用的有放松练习、生物反馈等。放松练习的目的是让受训者学会控制肌肉紧张度和呼吸，生物反馈则可以让受训者学会控制自己的心跳速度、血压等。这类培训将一定的生理反应置于个人有意识的控制之下，可以增加个人的控制感，同时传递了这样一个信息，即压力情境下有效的工作者是沉着的、放松的、一切都在控制之中的。 (3)过度学习：这里的过度学习指的是当受训者在某项技能上已经达到一定的熟练程度之后，继续对他们进行练习。过度学习可以使某些反应和作业过程变得自动化，不需要额外的注重和有意识的控制也能顺利完成，从而减少了这些作业对认知资源的需求，使有限的认知资源可以分配到其他需要监控的操作上，减轻了压力状态下的认知负荷，提高作业效率。不过，过度学习可能导致反应的僵化。学习的技能必须与真实作业情境下要求进行的操作一致。所以，设计培训的时候必须保证过度学习的技能是压力情境下需要具备的技能。 (4)心理练习：即要求受训者在脑海中反复练习或复述工作任务的操作过程，将这些行为在记忆中编码成轻易记忆的语言或图像。这个培训技术尤其适用于练习复杂的认知作业，或复习那些因为具有危险性而不宜现场培训的技能，或者是那些难得有实际练习机会的培训。 (5)时间分配技能练习：高压力情境通常存在任务负荷大、时间紧迫的特点。时间分配技能练习的目的是教会受训者如何在多项任务之间合理分配短暂的时间，如何保证那些最重要的任务能得到优先处理。研究发现，并不是任何任务都能很好地与其他任务同时完成，而且在高工作负荷情况下，人们往往轻易将注重力集中到不重要的任务或不相关的任务上。练习受训者在高压力情境下按照一定的优先顺序完成多项任务，是时间分配技能练习的重点。 (6)决策技能培训：决策方式的有效性依具体情况而定。理论上认为，最理性的决策方式是规范的或者说分析性的决策。这种决策指的是，系统地、有条不紊地去搜集信息，考虑所有可能的选择，比较各种选择的利弊，决定采取什么样的行动以实现最优的选择。在比较放松、时间充裕的情况下，这的确是一个比较好的决策方式。然而，随着时间压力的增加，这种决策方式的有效性会降低。研究发现，在高压力的情境下，另一种被称为“超警觉决策”(hypervigilant decision making)的方式可能更有效。这种决策方式的特点是：只考虑有限的备择方案，非系统的信息搜索，加速对信息的评估，迅速决策。在SET中，不鼓励受训者使用分析性的决策方式，相反，更强调使用简化的、直觉性的决策方法。 (7)团队培训：很多事故的发生都源于团队协作的崩溃。为什么在高压力或紧急情况下团队的合作会出现问题呢？研究发现，压力情境下个人的注重力范围轻易变得狭隘，团队成员的视野轻易从整个团队转移到自己身上，比如说在完成任务时忽略来自其他成员的信息，不及时给予其他成员必要的反馈，从个人而非团队整体的角度出发来对待和处理工作任务等。因此，针对团队的SET很重视如何让团队成员在压力情境下保持一种团队视野，保持相互之间的信息传递和互动，维持团队的协作。 3．第三阶段：运用和练习 在这个阶段受训者将在模拟的压力情境中运用和练习前面学到的技能。这个阶段对于SET的意义在于：受训者可以体验压力情境下碰到的作业问题，而感受接近真实情况的压力情境，可以减少对这些事件的焦虑和认知上的不确定性，增加受训者应对类似问题的信心，当他们在工作中实际碰到这些问题的时候，被分心和干扰的程度会降低。 这个培训阶段必须注重的问题是如何设置压力情境。首先必须注重练习的难度应该从低到高逐步增加，也就是说刚开始的时候不要让受训者遭遇太大的压力；假如有多种压力来源的话，可以由少到多地引入这些压力源。情境的复杂程度和逼真性要根据受训者的练习成绩逐级上升。 压力暴露培训应注重的问题 1．需求分析 SET的需求分析主要包括两方面的内容。一是任务环境分析，包括需要培训哪些技能、在培训过程中让受训者面对哪些类型的压力。二是个人分析，即分析谁需要接受此类培训。 2．培训开发 最重要的问题是谁来开发具体的培训内容，建议以工作小组的形式来完成这项工作。工作小组中必须包括业务专家，他熟悉特定的操作环境、可能出现的操作问题和解决方案。另外还必须包括心理学家，他了解压力问题以及应对方式。当然，还需要熟悉教学设计的专家。 3．培训内容的顺序安排 假如SET是与具体的技能培训结合进行的，那么建议先进行技能培训，然后在模拟的压力情境下实施SET。 4．逼真性的问题 如何在培训中引入接近现实的压力情境，是培训设计者面临的一大难题。模拟情境很难完全重现真实情境，而且受训者很难不去想“现在我只是在参加培训”，因而无法完全感受到真实情境下的那种压力程度。不过，模拟情境是可以达到中等程度的逼真性的。此外，有研究表明，模拟情境下的压力培训是可以迁移到现实情境的。而且一味地追求逼真程度，可能反而会适得其反，因为有的压力情境的设置牵涉到安全问题，还因为当逼真度过高的时候，真正的技能培训和练习很难发生。 5．反馈 向受训者反馈学习结果，对提高学习成绩、激发学习动机，都有重要作用。对于压力培训而言，正面的反馈尤其重要。因为在高压力情境下作业，受训者对结果事先会有一个正面或负面的预期。当他们知道自己表现得很好的时候，他们会对自己的工作能力和应对压力的能力更有信心；一旦他们得知自己做得并不好，并且得出结论认为自己在真实的环境中也会失败的话，那么与其让他们接受培训，还不如不让他们参加培训。这一点也说明，SET必须一步步循序渐进。 6．评估和后续培训 这里要强调的是后续的跟踪培训。有的高压力情境不是日常工作中经常碰到的，为了巩固学到的技能，有必要定期复习，比如急救队员的日常演练。
什么是人才生命周期 正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 既然有人才市场， 故广义上人才也是一种产品， 只不过主体为人而已。人相对于企业而言，也有其“产品生命周期”，它包括人才可能在企业服务的时间，其间的周期规律，人才的成长性等，在选聘及治理中充分注重这一点，对企业的人才布局、人才使用都有重要的意义。 人才生命周期过程 1、引入期 在引入期时，员工往往冲劲大、有热情、可塑性强、部分人员也有空想表现，存在人员流动率高等问题，这一阶段企业应多力发掘员工特点，做到人尽其才， 并加以培训。在工作中要注重保护员工热情，让他们接触一些公司内的高手，使之明白“天外有天”的道理，尽可能在这个阶段把他们的行为纳人企业规范。 2、发展期 经过磨合以及优胜劣汰的检验， 有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩，希单得到提升是他们的心愿，这时也会伴生新老员工的矛盾与冲突，企业这时主要任 务是发展人才，留住人才，把其中确有实力的派往重要岗位，并努力降低内耗、促成团结 3、成熟期 经过前一段时间的考验，有能力的人才脱颖而出，逐步走上领导岗位：这个时段的人才睿智、理性，对企业的各方面游刃有余， 但也轻易产生骄傲自满的情绪。企业除应给予足够的薪资待遇，为其解决后顾之忧外，也要大力提倡忧患意识和企业远景展望，需要强调的是，企业主要留心一些核心员工的动向，对提出辞职的要尽量挽留 因为百里挑一的员工离去，对企业的影响怎么形容也不为过。从许多企业的兴衰史来看，这也是许多企业无法成长的原因。企业除了多方面创造良好的外部环境，平时还应多做观念上的沟通，激发他们在大环境上的雄心。一方面增强员工的工作素质，提高员工的技能，让他们熟悉未来竞争靠的是规模与技术的有机结合。另一方面，企业主自身也要转变财富分配旧观念，在市场经济条件下，尊重人才最重要的表达方式之一就是提高人才待遇，共享企业进步。台湾富豪蔡万霖曾说过： 我做大富翁没啥了不起，跟我做事的人，每个人都能成为小富翁才是我的骄傲。 4、衰退期或持续发展期 这一期间的部分人员表现为满足现状，注重形式、刚愎自用或迷恋于声色犬马而不思进取，企业这时应制定员工再培训计划或自省改进方案，重新焕发他们的斗志， 并分别给予调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性， 其主要特征表现为：具创新力、学习力、忠诚度。创新力是现代经营能力的构成要素，而且也是人才努力工作的原动力之一；学习力是人才保持持续成长、跟上发展步伐的源泉； 忠诚度是人才敬业心、责任感的基础，非凡在当今人心浮躁的社会，它也是一种稀缺资源。对这种具有综合素质的人才的考察培养应贯穿整个周期， 因为他们往往是企业未来的栋梁，企业主可以把他们列入重点培养对象。 人才生命周期的应用 首先，需要判定的是人才在企业可能的服务年限。这要从其动机与职业忠诚度来观察：是想做个跳板，或是一时找不到工作先做一阵，还是想先试试看，或是被企业及企业的文化所吸引，企业主根据有关方法结合自身经验作出判定后，方可对人员定岗、工资福利及日后的安排作出相应决策，否则，对一个天生“反骨”的人谈什薪资与前途只会“竹篮打水一场空”。 其次，根据人才生命周期，分析录用人员在初入企业、发展阶段、成熟阶段、衰退期或持续发展期的不同表现，结合企业的发展战略，作为助其进行职业生涯规划及前瞻性治理的依据。他可以帮助诊断员工现在的发展阶段，以及可能出现的问题，使之顺利的为企业工作。
什么是薪酬构成 薪酬构成是指薪金报酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比例。它的各个成分各有侧重地执行不同的薪酬职能，以更好地体现按劳分配原则和全面调动劳动者的积极性，促进生产(工作)提高、效益增力口。 薪酬构成的内容 薪酬构成各国不尽一致，在各企业(机关、事业也不尽相同。这是由于生产力水平、生活水平、历史习惯、国家政策、经济体制等原因所致。一般地说薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴等四部分。基本薪酬是职工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成生产(工作)任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位(职务)的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对职工做出优异的劳动贡献而给予的效率薪酬，它是为了奖励和刺激职工努力提高劳动效率、增加效益。津贴是对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬，是为了补偿在恶劣环境下工作的职工的健康和精神损失，也是为了吸引和稳定这部分职工安心工作。补贴一般是为了保证职工实际薪酬和生括水平不下降或鼓励职工长翅在本单位工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。 在有些专著中，将职工福利也划人薪酬构成。这种认识是不正确的。职工福利(包括用人单位支付的社会保险费用)属于劳动报酬范畴，但它不是薪酬。因为，职工福利一般是按实际需要分配，与劳动无直接关系，而且具有随机性和集体性的特点，其基金一部分列入人工成本，一部分来自利润留成。 薪酬构成中各个成分的比例关系 薪酬构成的各个组成部分具有相对独立性，它们各司其责，共同体现社会主义基本经济规律和按劳分配原则，从而全面地调动广大职工的劳动积极性，促进经济发展、生活改善。 构成职工薪酬的各个成分均有其自身的特点、形式和作用。只有将它们有机地组合，规定恰当的比例关系，才能取得最佳效果。总的来说，基本薪酬应占主要比重，增长速度也应最快；其次是奖金；再次是津贴补贴。这是因为，基本薪酬是定额劳动报酬，完成劳动定额(工作任务)是职工的职责和基本任务；奖金是超额劳动报酬，如果奖金占主要比重，便是本末倒置，劳动定额水平偏低或者人为加大薪酬成本，这显然不利于发展生产和增加经济效益。所以作为定额劳动报酬的基本薪酬理应占主要比重。此外，基本薪酬反映的是职工从事生产(工作)所必须具备的能力与劳动贡献。职工在单位时间的劳动(产品、任务)只有全面达到技术(业务)等级标准，和经济技术指标(质量、数量、物耗、安全等)才能按照一定的劳动标准和薪酬标准计付基本薪酬；而奖金只要在某一方面成绩突出即可得到；津贴、补贴则是与劳动无直接联系。所以基本薪酬的综合效益以及提高劳动力素质等作用大于奖金、津贴。因此，基本薪酬所占比重应大于奖金与津贴补贴之和。奖金和津贴相比，奖金多少与劳动成果有直接联系而津贴只是一种对劳动负效应的补偿。所以，为了贯彻按劳分配原则和取得较大经济效益，奖金的比重应该大于津贴。 基本薪酬、奖金、津贴和补贴各占多少比例，应在基本薪酬占主要比重的前提下，根据各单位的生产(工作)性质、劳动特点以及需要等实际情况来确定(详见以下有关章节)。 有些企业认为奖金支付比较灵活，并且容易收到立竿见影的效果，主张奖金应占主要比重。这种认识失之偏颇。有的单位为了攀比薪酬永平或者逃避政府宏观监控，而滥发奖金，就更是错误的了。有人以一些国外企业奖金发得多为例，证明奖金应占主要比重。殊不知有些国外企业的奖金实际上是一种计件薪酬形式。
什么是成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满足感。需要本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用。成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝聚的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。 影响成就需要满足的因素 成就需要是基于内在心理体验的一种需要。其满足来源于人们对所取得的工作绩效的一种内在心理体验。这种体验包括两种：一种是对工作成果中凝聚的个人贡献的体验，一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验。 1. 对个人贡献的体验 一般情况下，人们对工作成果中凝聚的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小。一个任务由一人单独完成还是由三人或十人完成，个人的贡献份额是不同的，因此导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；从心理上讲，单独工作取得的成就可以提供最大的成就感；个人在团队中的地位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是其他职工无法比拟的；同样，一个课题小组的组长在完成课题后体验到的成就感肯定比组员大得多；在工作过程中，人们享受的自主权越大，成就体验越大，领导干涉过多，只能降低员工的工作成就感，适度地放权，让员工在一定范围享有充分的自主权，可以极大地激发员工的成就动机，极大的满足员工的成就需要。 值得指出的是，个人贡献体验的强烈程度不仅仅取决于实际贡献或贡献份额，还受特定心理感受的影响。也就是说，在实际贡献一定的情况下，仅仅因为纯粹心理因素的变化，人们就会产生不同的体验，从而产生不同的成就感。由此，我们可以得出以下结论： 不同的人，即使个人贡献完全一样，其体验到的成就感也会不同； 同一个人，在不同的时期，不同的环境下，有可能对同样的贡献产生不同程度的成就感； 同一个人，在不同的时期，不同的环境下，对实际不同的贡献，可能产生相同的成就体验。 治理者通过控制环境，或者心理引导，有可能提高员工对既定贡献的内心体验，从而增强员工的成就感。 显然，了解这一点对治理者有重要的意义，以此为基础，可以为员工的激励设计出全新的方法。 2.个人贡献的优势体验 在工作中，人们不仅会对自己贡献的绝对量有心理体验，而且会将贡献与别人进行横向比较。当通过比较认为自己的贡献大于别人时，会产生一种优越感，或称为优势体验。这种优势体验的特点是，不管业绩是否真的比别人好，只要人们自己认为比别人好，就能产生优势体验。优势体验越强烈，人们的成就感就越强，成就需要的满足程度就越大。当然，影响这种优势体验强烈程度的因素也是多方面的，其中最要害的因素就是有无比较的平台或机会。这又包括两个方面：比较机会和比较标准。进行比较的机会越多，工作绩效突出的人产生优势体验的机会也越多，成就满足程度也就越大。为此，企业展开多种多样的劳动竞赛，或者将各项绩效指标进行排名并适当公开，对业绩突出的人是一个很好的成就激励；由于优势体验是以自己的评价为标准，而不是以客观绩效为标准，因此，治理者的思路就应该是，想办法使尽可能多的员工产生优势体验，这就必须使绩效标准多样化。比如，对营销员，可以制定销售额、回款率、开发的新客户数量、平均价格甚至合理化建议等多项指标，使大部分营销员都有机会因为单项指标或几项指标较好而获得成就感的满足，从而受到成就激励。 实施成就激励的策略 一、尽量减少工作团队 将工作任务尽可能地划分比较小的单元，让较小的工作团队去承担是增强团队成员成就激励的有效办法。因为工作团队越小，人员少，其工作任务又较重，工作成果中员工的个人所作出的成绩和贡献也就越明显，也就越发激起员工对个人在一个团队中所贡献体验的期望。 二、明确个人责任和目标 在一个工作团队中，个人的地位越突出越重要，体验到的成就感也就越强烈。但是在工作实践中，并非每一个人都可以当治理者的，因而，为每一个工作岗位规定明确具体清楚的责任，让团队中的每一个人都熟悉到自己是不可缺少的一员。也就是说，要使员工非常清楚地知道团队所取得的工作成果中有自己的一份贡献，员工会为早日看到这种成果而努力工作，心目中都有一面镜子，成绩是铁的事实，这就使员工增强对工作成果中个人所贡献体验的期望。在成功实现目标时要给予庆贺，分享自己劳动成果所带来的满足感。 三、增强员工的工作自主权 要让员工决定自己怎样工作，而不是时时处处由别人指使或支配着自己工作，在工作过程中，是自己的意志在主导，而不是别人的意志在主导，也不是工作岗位上的木偶或傀儡。显然，这就需要治理者将以指挥、控制为主的方式转为授权、自主治理的方式上来，在员工自己责任的范围之内，尽可能给下属最大的业务权限，把主动权交给下属，让他们担负起业务重任，相信员工，鼓励员工创造性地工作。对员工治理应重视和关爱员工，真诚地赞美和肯定员工，不能只会批评、打压或旁观看热闹，采取宽容的恶态度，理解和关心受挫折的员工，要积极帮助员工分析受挫折的原因，总结经验，吸取教训，尽快消除消极影响，无形中增加重新振作精神的力量和勇气，让他们感到组织的暖和。 四、构建公正、透明的业绩比较平台 通过业绩比较，可以使优秀员工产生优势体验，从而提供成就需要的满足。机场需制定完善员工考核办法、各类先进评选及各种活动规则，做到过程公平，让员工有正确的概率估计，使员工对业绩优势体验有一个较明确的期望，激发员工的成就感。同时，让下属真正感觉到治理者在关注着他们，使他们看到一个机会，一种氛围或者说一种体制、一种目标。 五、为员工创造良好的培训机会 通过培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位甚至更高的岗位，使员工朝着自己的职业生涯规划路径一步一步地实现既定目标的期望。 六、提供适度挑战性工作 挑战性工作可以激发员工的工作热情，从中学到很多新东西，激发其自身潜能，并且这个挑战经过自己的积极努力和上级帮助是完全可以完成的。使员工有一种通过努力达到成功的期望，当这个目标得以实现之时，它给员工带来的自信和成就感，会给今后完成更加出色的业绩带来积极的影响。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。但是我们不能一味强调从精神上调动员工工作积极性，而否认物质激励的作用，否则就会让成就激励失去所依存的基础，将成就激励和物质激励二者有机结合起来运用是我们每个治理者所必须努力的。
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