什么是雇员参与计划? 雇员参与计划这一术语首次出现在1979年福特公司与汽车工人联合会签订的一份协议中，标志着治理思想发展到一个新的阶段。雇员参与计划是指企业为提高组织效率，鼓励雇员参与有关其工作的设计、组织和治理来的计划。 近年来，雇员参与在企业治理实践中的应用越来越普遍。 财富》前1000名企业中，70％ 以上都实施了员工参与计划. 雇员参与计划的形式 雇员参与计划可以采用多种形式，主要包括质量圈、劳资联合委员会以及主要在欧洲国家实行的共同治理计划。 质量圈：质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员自愿组成的工作小组，每周在工作之前或之后会见面一次，讨论生产问题并找出解决办法。 质量圈是雇员参与计划的一种形式，雇员参与计划的指导思想是，假如劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。因为假如雇员能够进行一定程度的自我治理，那么，监督者与雇员之间的界限会变得模糊。这样，雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。 劳资联合委员会采取一系列培训，以培养雇员良好的参与意识、团队精神以及分析问题和解决问题的能力。 共同磋商:共同磋商是最常见的一种参与方式。所谓共同协商，是指资方为协调与员工的关系而在制定决策之前，先征求员工的意见或态度，伹不需要征得员工或其代表同意的决策程序。 共同协商的作用主要体现在以下几个方面： l．共同协商使双方在思想上和行动上寻求更大一致。 2．共同协商是一种合作的表现形式，也是冲突的一条转化渠道。 3．共同协商能够部分地协调劳动关系。 4．共同协商具体作用的多样性。 工人董事:工人董事是指由雇员民主选举一定数量的员工代表进入公司董事会，代表员工参与决策、监督的制度。 工作理事会:企业的工作理事会与公司级别的磋商委员会的职能大致相同，只是名字不一样。 建议方案:建议方案为雇员提供了一个参与到提高企业效益的努力中去的平台。 职工代表大会制度:职工代表大会，即企业民主治理制度，是我国国有企业实行企业民主的最基本形式，是员工行使民主治理权力的机构，它由民主选举的员工代表组成。 雇员参与计划的目的 1．增进员工的独立创造性和思考能力，使所有雇员对企业及其成功有强烈的责任心。 2．提供员工自我练习的机会。 3．协助治理者集思广益，作出明智决策。 4．促进劳资关系的沟通。 5．提高员工忠诚度，提高雇员对工作的满足度。 雇员参与计划成功的要害 雇员参与计划的成功与否,一方面取决于计划本身以及与员工个人有关的因素 但也取决于与企业环境、组织气候等有关的因素。这些因素直接影响到员工对参与的感觉。
什么是优序对比法[1] 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据经常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 优序对比法是先需要构建判定尺度，一般情况下，重要程度判定尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，假如一个目标性为5，则另一目标重要性为0；假如一个目标为3，则另一个目标为5。 优序对比法举例说明[1] 比如，在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D四个因素，如下表： ABCD合计最终权数 A 02130.1 B5 43120.4 C31 150.17 D424 100.33 总合计301 说明：合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。 优序对比法的评价[1] 优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要治理者依凭经验作出判定，虽然在某一判定上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判定是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。 实践证实，这种方法是切实可行的。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 科学设置权重的定量方法 作者:黄岳钧
什么是工资升级 工资升级，是指雇员进入一个新的工资等级后，原有的工资待遇提高。 工资升级的方式 按照新的工资级差增加工资，又包括几种方式： 1、规范升级 升级形式分为规范升级和非规范升级两种形式。规范升级又称正常升级，是指用人单位经常性，或定期性的对符合升级条件的雇员，按规定程序予以升级。分为两种情况：其一是只要雇员具备升级条件，不经考核就按时升级。例如，职务、岗位变化的升级，达到一定年限的升级，或晋升和奖励升级，等等。其二是对定期考核合格者升级加薪。 定期性升级主要是根据雇员平时的工作表现，不考虑其工作能力有无增长，只要能够完成劳动定额，劳动态度尚好均可升级增资。其目的是为了增强雇员的工作责任心，补偿雇员在工作能力，劳动熟练程度以及对企业贡献上的付出。 雇员定期升级以后，即可按自动增资，增资幅度有四种模式：直线型、凸型、凹型和S型。 直线型即每年增资一次，一般按绝对额增加，其增资率时累退的。 凸型即最初增资额多，工资增长快；到一定年龄或工龄以后，增资到一定额度，即不再增加。 凹型即为最初增资额小，优厚增加幅度大。 S型为最初增资额缓慢上升，到一定年龄或工作年限之后，急剧上升，然后再缓慢下降。 2、非规范升级 非规范升级是雇员非定期的升级，一般是企业对业绩突出的，或委以重任的的雇员的一种奖励行为。企业对非规范升级一般都对：能力条件和业绩条件进行严格考核，非凡是强调雇员对企业的贡献。 无论是正式还是非正式升级，都要建立在科学的工作评价和业绩评价基础上。升级幅度视企业需要和个人条件而定。
什么是资料法 资料法是为降低工作分析的成本，尽量利用原有资料例如：责任制文本等人事文件，以使对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查，分析奠定基础。 资料法的运用 1、岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度，但岗位责任制只规定了工作的责任与任务没有规定该工作的其他工作，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等。根据企业的具体情况，对岗位责任制添加必要的内容，则可形成一份完备的工作描述与任职说明书。 2、可以通过作业统计，如对每个生产工人的出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。 3、人事档案则可以提供任职责的基本素质资料，如性别、年龄、文化程度专业技能等。 通过对企业现有人事资料的分析、研究，所收集到的信息对工作分析有较大参考价值。 资料法的优缺点 资料法的优点 1、分析成本较低，工作效率较高。 2、能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。 资料法的缺点 1、一般收何的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效，及时的信息。 2、一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来进行。
什么是人力资源教育性开发 人力资源的教育性开发指的是通过传授知识、练习技能、培养理想、锻炼意志等活动来提高人的才能和激发其活力的一项活动。 人力资源教育性开发的理解： 开发的目的是使劳动者在德、智、体、美、劳等方面全面发展； 开发的手段是多方面的； 广义的教育包括学校教育、社会教育、家庭教育、政府教育等等。 人力资源教育性开发类型 人力资源教育性开发的3种类型：基础教育开发、职业技术教育开发、高等教育开发。 1、基础教育开发 对象是儿童和青少年。重点抓好以下几个方面的工作： 普及义务教育。 加快教育体制改革，积极探索与社会主义主场经济体制相适应的力学机制和办学模式，逐步形成政府办学为主与社会各界参与办学相结合的体制。 增加投资，改善基础教育办学条件。 提高师资素质，建立一支合格的基础教育师资队伍。 继续实施“希望工程”。 2、职业技术教育开发 1）我国职业技术教育体系： 初级职业技术教育。 中级职业技术教育。 高等职业技术教育。 2）就业前后职业技术教育的内容及特点： 就业前职业技术教育开发主要内容是： 政治品德教育； 文化知识教育； 专业技术教育； 基本技能的操作练习。 就业后职业技术教育的特点： 教育对象的专一性和复杂性，复杂性主要表现在：年龄的复杂性、文化的复杂性、经历的复杂性、专业的复杂性。 教育内容的针对性和实用性。 教育形式的灵活多样性。 教育的长期性与速成性相结合。 3、高等教育开发 1）深化高等教育体制改革，逐步建立以政府办学为主、社会积极参与、各方面联合办学的体制。 2）适应社会主义市场经济的需要，改革高等教育的规格和模式。 高等教育就注重培养以下各类人才： 培养高水平的基础理论研究和技术开发人才； 培养高层次的工程技术人才； 培养高级经营治理人才；（实现途径：逐步实现高级经营治理人员职业化；改革高等院校经济治理专业的教学，强化理论联系实际；有计划的开展工商治理硕士（MBA）学位教育，加快培养高级经营治理人才。） 培养高级农业专门人才。
巴斯的气质理论简介 20世纪70年代美国心理学家巴斯（A.H.Buss，1975年）发表了《气质理论和人格发展》等著作，根据人们参加各种类型活动的倾向性不同，提出“气质的活动物性说”，被称为“巴斯的气质理论”。他把人的气质划分为4种类型： 1、活动性的人 活动性的人倾向活动，总是抢先接受新的任务，精力充沛，不知倦怠。这类人婴儿期表现为手脚不停地活动，儿童期在教室里闲坐不住，成年时表现出有强烈的事业心。 2、社交性的人 社交性的人倾向社交，渴望与他人建立亲密、友好的关系；婴儿期要求父母在他的身旁，对他爱抚，孤单时会大哭大闹；儿童期轻易接受教育，轻易受四周环境的影响；成年时与他人建立融洽的关系，和睦相处。 3、情绪性的人 情绪性的人觉醒程度和反应强度都大。这类人婴儿期经常哭闹，儿童期轻易激动，成年时经常喜怒无常，难以合作相处。 4、冲动性的人 冲动性的人易兴奋，缺乏控制能力。他们在婴儿期等不得成人喂饭、换尿布等；儿童期注重轻易分散，经常坐立不安；成年时行动带有冲动性。 巴斯的气质理论缺陷在于没有揭示出活动特性的生理基础。在气质中，人的反应活动的特性处于醒目的位置。用活动特性来区分人的气质，这是近年来西方心理学中出现的一种新动向。
什么是米尔斯-斯诺模型？ 米尔斯（Miles）和斯诺（Snow）提出了涉及组织特征和人力资源战略的三种有效的战略行为方式：防守者、探索者、分析者。和其它相关联的理论一样它们把人事与开发战略看成是企业战略的延续，人事与开发战略依靠于并且支持企业战略。米尔斯和斯诺的理论论述了雇员关系问题。 米尔斯-斯诺模型的三种有效的战略行为方式 （1）防守者。 实施防守者战略的企业，拥有狭窄但稳定的产品市场，采取高度集中的组织结构，产品数量大但成本低。根据企业的这些特征，人力资源基本战略维持企业这个“大厦”，进入企业内部劳动力市场的入口有限，实行内部提升，强化培训，薪酬体系是鼓励内部的协调合作。建立一个相对开放的内部劳动力市场，有利于增强员工实现组织目标的义务感和承担不受狭窄的工作边界约束任务的愿望。 （2）探索者。 探索者战略是建立在变革、适应性、生产线再设计、依靠进入新市场增长、寻求新的发展和机遇的基础上的。假如企业不拥有足够的熟练专家，那么，基本的人力资源战略就是获取、吸引员工。这就意味着企业要在各个层次上使用成熟复杂的招聘方法，广泛使专心理测试来鉴定和挑选那些技能与组织高度相关的员工。报酬系统是结果导向的、短期的，与组织的专业分工相关的（比如产品或地域），培训和开发主要是解决企业面对的特定问题。 （3）分析者。 分析者战略是上述两种战略的综合，人力资源治理根据企业所出的经营环境不同而变得多样化或混合化。企业通过招聘或自己培养获得人力资源，根据所处的情况确定培训投资，报酬政策考虑内部相对性，也考虑外部的比较性。
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