什么是奖酬 [1] 所谓奖酬，是一个整体的概念，包括： （1）薪酬（包括基本工资、短期和长期的激励性奖金）。薪酬只是员工整个奖酬组合中的一部分。员工可能同样看重（甚至更看重）其他奖酬要素。 （2）福利（包括汽车、工作与生活的平衡、其他福利）。福利已成为整体奖酬计划中不可或缺的组成部分，而员工也意识到了这一点。 （3）事业（包括人才“培养或购买”策略、发展与事业机会）。人力资源专业人士在决定工资与福利的适当搭配时，有时会忽略另一个同样重要的奖酬要素：事业。对员工而言，事业代表着他留在一个企业未来可以实现的价值。 奖酬设计的目标[2] 奖酬设计的目标有三个： (1) 最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作。 (2) 最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用。 (3) 促进员工能力的不断开发。 奖酬的决定因素[2] （1）工作的价值，即岗位因素。 （2）员工的价值，即员工的技能因素。 （3）人力市场情况。 （4）社会成员的生活成本。 （5）企业的支付能力。 （6）国家法规。 参考文献 ↑ KEN GILBERT、MARTIN TURNER.打造有效的奖酬策略 ↑ 2.0 2.1 单凤儒.《治理学基础》（第三版）[M]第四章 组织
什么是提前退休 提前退休是指员工在没有达到国家或企业规定的年龄或服务期限时就退休的行为。 提前退休常常是由企业提出来的，以提高企业的运营效率。这是当今许多企业在面临市场激烈竞争时，使自身重现活力而采取的用于管理员工流出的一种很流行的方法。 提前退休的主要原因 通过调查了解到主要有以下几个方面的原因： 1、职工方面的原因。职工出于自身利益的考虑，与其在效益不佳的企业被拖欠工资，还不如投靠社会保险这棵大树旱涝保收。如果自己再有一技之长，退休后有了稳定的养老金收入，再被其他企业所聘用。 2、企业受经济利益驱动所致。许多企业，特别是国有大中型企业人员负担沉重，千方百计地钻提前退休的空子。为职工办理了提前退休后，既减少了工资开支，又减少了保险福利费用，减员就成为他们增效的重要手段之一。 3、地方政府的助长行为。地方政府出于地方经济发展和地方稳定的局部利益考虑，遇到过不了的坎时，就会纷纷给劳动保障部门施压，甚至以“摘帽子”相威胁，迫使批退，再加上现行政策缺乏有效的对地方政府责任的约束，必然助长了提前退休。 4、现行政策不够完善。尽管国家对此三令五申，劳动保障部也多次对各部门“提前退休工种”进行了清理调整，但迄今为止尚未有一部全国统一的、具有权威性的相关具体政策或规定，而现行的政策都不够严密，操作性都不强，致使劳动保障部门执行起来困难重重。 提前退休的负面影响 违规提前退休不利于企业经济的发展和社会的稳定，不利于促进就业，也会对社会保障体系建设带来长期严重的负面影响。 1、加剧了社会保险基金的收支矛盾。一方面提前退休使大批劳动者退出生产领域，直接减少了在职职工人数，减少了作为缴纳社会保险基金基数的职工工资总额，不仅影响了扩面范围，而且直接缩小了社会保险的收入规模；另一方面大批劳动者提前退休，对养老金的需求直线上升，直接导致养老保险基金支出规模扩大，使我国起步晚、积累少的养老保险基金更加捉襟见肘，这也是近年来各地养老保险基金收支缺口日益加大的主要原因之一。 2、对就业再就业造成巨大冲击。提前退休人员大多有技术、有经验，年龄在50岁左右甚至更年轻，正是发挥余力的黄金时期，这些人较早地退出生产领域，是极大的人力资源浪费，甚至是人才流失。加之一些提前退休人员进入新的工作岗位后，用人单位无需为其缴纳社会保险统筹基金中企业缴费部分，有使用成本低廉之优势，使得这部分人员在就业竞争中占据有利条件，易于实现二次就业，这就必然会加剧正常就业年龄段求职者的就业难度，使各地就业形势更加严峻起来。 3、影响社会经济的发展。有丰富经验和较高技术业务水平的人员提前退休，不仅减少了社会财富的来源，而且对社会经济的长远发展带来严重的负面影响。这是因为提前退休虽减轻了部分单位的负担，但就整个社会来说，造成了劳动力成本的转移，社会总体消费资金并未减少甚至增加，加大了对社会再生产的需求，增大了国家宏观调控的难度。再加上职工提前退休多为企业面临困境、效益下滑时期，这一时期也是企业最需要帮助和支持的时期，职工非但不出策出力相助，而是采取提前退休之策，这种行为不仅仅是对单位不负责任的表现，而且会对企业经济长远发展严重不利，影响至深。 4、影响企业和社会稳定。职工提前退休，除了直接增加社会负担外，势必缩短其缴费年限，减少其社会保险个人帐户的储存额度，其享受待遇水平必然低于正常退休人员，不仅会直接影响提前退休者的生活保障水平，而且是人为地造成社会不公平。另外，他们中相当一部分人实现二次就业也会造成不同社会群体之间的矛盾，凡此种种都为企业和社会的稳定埋下隐患。
什么是生活事业规划法 生活事业规划法是指经由个人与组织共同努力的方法，组织中的个人使其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合，藉以增进个人及组织的工作效能。 生活事业规划法的实施方式 实施方式为，先由每位成员选择他们所欲达成的目标，然后，要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标的达成等。每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后，须填写一张回馈表，记载当天进步的情形，及所接受到的回馈资料。 在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面的最后报告，扼要地说明他们如何经由群体协助的方式，成功地确立个人的生活及事业目标。
什么是职务分析系统 职务分析系统揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系，是对技术、方法、工具的总和。分析的目的不同，所采用的系统也不同。 多年以来，职务分析一直就是治理界长期研究的课题。在过去的几年中，职务分析得到了广泛的应用。职务分析避免了职务名称上的混乱，而且可以使不同企业、不同职能中的各种职务进行比较。职务分析系统经常用来为招聘、职业发展、继任晋升计划、轮岗、组织发展以及建立合理的薪酬体系提供平台。 职务分析系统的内容 1、分析要素； 2、理论依据； 3、信息来源； 4、信息的形式； 5、收集、整理信息的方法和技术； 6、系统的结构； 7、系统输出的结果。 职务分析系统的特征 国外企业经过多年的实践，已经形成比较完善的职务分析系统。一般来说，不同的系统在上述七个方面存在着不同程度的差异，从而显示出各系统的不同特征。但总的来看，它们可以分成两类，一类是以工作为中心，另一类是以人为中心。 以工作为中心的职务分析系统和以人为中心的职务分析系统的差别： 1、获取职务信息的形式不同。以工作为中心的职务分析系统可以用严格定量的、准确的数字来说明所获得的信息。而以人为中心的职务分析系统则只能用叙述性方式来描述所获得信息。 2、系统输出的结果不同。以工作为中心的职务分析系统输出是关于工作结果、工作任务、工作指标和执行标准以及其他有关工作的因素。而以人为中心的职务分析系统输出的信息是关于任职者的行为、潜力、能力和其他个性特征。 3、理论依据不同。以工作为中心的职务分析系统把工作作为组织系统的一个子系统。而以人为中心的职务分析系统则通过组织系统中工作要素和人员特征间的某种联系，即通过人员的潜力、能力和个性来揭示工作本身的特征。该系统是基于这样一个前提：若所有胜任某一工作的任职人员具有某种共同特征，那么，凡具备这类特征的人便能胜任这项工作。 职务分析系统的作用 运用职务分析系统可以获得与工作有关的大量信息，从而对组织、工作和人三者之间的关系有一定的了解。其具体作用如下： 1、 可以获得任职人员本身的信息，如能力、教育程度、个性、经验等方面的信息。 2、 可以获得工作本身的信息，如工作任务、目标、责任、环境等方面的信息。 3、 在获得工作信息的同时，对工作进行评价，从而是我们对工作的相对价值、在组织中的位置及执行工作的难以程度有了深刻的了解，也使各职位之间可以直接进行比较。 在使用职务分析系统的时候应该注重：并不是任何一个系统都可适用任何职务，而是需要结合适用。
什么是写实分析法 写实分析法与观察法相同,都属于客观的描述方法。是根据一定的评价目标和要求，对评价对象的情况进行较为详细的描述，并在此基础上作出恰当的评价。 写实分析法主要是通过对实际工作内容与过程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法. 写实分析法的实施 写实分析法做法是： (1)搜集事实材料。内容包括：有关评价对象一般情况的事实材料；有关评价对象典型事例的事实材料；学校领导、班主任、各科教师、团队辅导、学生家长、社会群体等对评价对象的评价的事实材料；评价者亲自考察得来的事实材料，如现场观察学生活动的表现，与教师谈话了解情况，听取学校领导的情况汇报等。要十分重视第一手材料的收集，重视现实表现的材料。此外，有关评价对象的现实文献资料和历史档案资料也应给予注意。 (2)对搜集到的资料进行整理和描述。整理包括核实、分类和汇编等工作。描述多采取“写实”手法，一般先概括地描述一般情况，然后描述典型事例。 (3)分析评价。即对所描述的事实材料作总体上的分析评价。分析评价要中肯，简明扼要。运用此法要注意的问题是：搜集的资料要真实可靠，整理和描述事实材料要有系统性，分析评价要抓住主要问题或本质问题。这种方法与评语法主要区别在于，评语法主要是“评”，书面上很少反映事实依据。虽然，正确的评语对于评价对象和评价者都是可以理解和接受的，但写给别人看往往有欠缺事实依据之嫌。写实法最大的特点是能比较详细地描绘客观事实，其评价、结论是以所描绘的事实为依据的，能以充分的依据呈现在读者面前，信度高。缺点是要全面地收集资料十分困难，做起来花时间多，尤其是在样本数目很大的情况下，此法就更难实施。 写实分析法的形式[1] 写实分析法主要分为两种形式,如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析，则又称为主管人员分析法。 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。在现实中，多采用“工作日志”的形式。 主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。主管人员对这些工作非常了解，以前也曾从事过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常在行。 相关条目 工作日志法 主管人员分析法
什么是营销顾问 营销顾问是源自营销管理学科之一的营销策略执行和品牌延伸，意思是曾在市场一线，做过业务，管理过渠道和团队，在基层磨炼多年的大区总监人员，后来进入营销策划公司做营销策略规划与品牌管理，帮助所服务的公司在销售业绩和品牌三度均得到提高的一类公司。 营销顾问与管理咨询，营销咨询的比较 管理咨询是智业公司在组织，文化，架构上帮助企业疏理清晰，人员都是高学历者，但很多是没有实战经验的，只懂理论而无实战经验，只是企业的发展在遇到组织混乱时的一类产物。 营销咨询是处于营销顾问和管理咨询之间的一类行业，智业公司一方面能理论，同时也能实战，但两者所占比例可能为2：8，也可能是3：7。真正从基层业务做起的很少，很多成员来自国内各高等院校中文系毕业生，因为能写会说，经过一年的时间培养，就可以做项目。 营销顾问，管理咨询，营销咨询，三者有必然的联系。同属于智业公司类别，却针对的对象不同，各有所取，各有所得，各劳而获，各尽其力。营销顾问和营销咨询可以做公司全案营销，营销顾问更以实战而著称，因为团队多来自市场一线人员，所做方案和策略均以市场为根基，做到实效营销，而营销咨询会以企业人员看不懂的理论编辑，最后的案例是不了了之，因为所做策略属于空中楼阁，有时在基层的业务团队无法执行，企业销量也无从谈起。 营销顾问的作用 营销顾问的本来作用在于未雨绸缪，而不是“头疼医头、脚疼医脚”。宝洁公司之所以每推出一个新产品都取得成功，他们的秘诀在于，产品上市前的默默的 1-2年的顾问工作。如果缺乏系统的品牌营销推广模式，新产品自身和推广的问题逐步暴露出来，不但给公司带来巨大损失，而且影响了公司高层和员工的信心。虽然亡羊补牢值得称赞，但未雨绸缪才算明智，与巨大的经济损失、时间损失相比事先请个营销顾问就合算多了。 中国企业产品营销正在经历从“销售”到“营销”的过度。“营销”中的“营”字侧重的是谋略，也就是顾问；“销”是指“销售”。军队单靠好的参谋是无法取得战争胜利的，它需要同一线的指挥官、战士上下同心、奋勇作战。 营销顾问是在企业现有基础上，找出一套最适合自己的市场销售模式提高产品销量；要在产品营销的最佳时机推出一套切实可行的产品营销系统方案，然后把它变成实实在在的销售业绩。但很多企业的决策模式已经跟不上市场的要求，市场经济下需要分秒必争，请顾问更须抓紧时间。
什么是目标考评 目标考评是目标治理的重要环节，其基本目的是检验目标成果、考核治理绩效、改进领导工作和促进下级向更高的目标奋斗。目标考评是目标治理最后一个环节，既是上一轮目标治理的终点也是下一轮目标治理的起点，起着承上启下的作用。 目标考核内容 1、目标项目达成度 目标项目达成度即目标项目的实现程度，它包括数量、质量、时限等内容。目标项目达成度是目标成果考核的核心内容。 考评项目的达成度应注重以下几点： 1）正确计算目标成果 目标完成情况，通常是用目标成果值来表示的。在正常情况下，期初制定的目标值就是期末进行目标成果考核时的评价标准。但是，在目标实施的过程中，由于受到内外各种客观因素的影响，非凡是外界环境的影响，不是组织系统内部承担目标项目的部门或个人所能解决了的。在目标成果评价阶段，就需要重新确定目标成果的评价标准。 目标成果的评价标准计算公式为： 目标成果的评价标准=原定目标值+新增加目标值-新减少目标值 2）评价用相对数表示的目标值时，要与绝对数结合起来。 用绝对数表示的目标值，直接给人以量的概念，清楚明确。用相对数表示的目标值，则只是间接给人以量的概念，直观感不够明显。因此，在评价用相对数表示的目标值时，还要考察每增长1%的绝对值及基数等因素，这样才能比较正确地做出评价。 3）评价定性目标值时可采用考评小组集体审定或群体评议等方法。 在治理活动中，有不少工作目标是难以定量化的，如服务态度好等。对这类目标的评价可采用考评小组集体评定或群体评议的方法。 例如评价某商店的服务质量目标达成度，可制作调查表，分发给顾客及有关单位征求意见。评价类型可划分为：满足、基本满足、不太满足、很不满足四种。然后以统计调查结果为依据评价优劣。 考评小组集体评定法是指由考评小组成员根据了解到的情况对照评价标准各自打分 ，然后将最高分与最低分去掉，余下得分数之和除以余下的人数，即为该目标项目成果的评价分数。 2、进度的均衡性 进度的均衡性是指治理组织系统按照预定的计划进度，组织目标实施的一种特性。进度的均衡性好，则有利于协调治理组织系统内部各个环节的协作配合，避免时松时紧，突击实施的现象发生。只有保持良好的均衡性，才能保证均衡组织生产，不断提高生产效率和经济效益。因此，评价实施进度的均衡性，是目标成果考核中不可缺少的内容。 为评价进度的均衡性，可以设立目标进度均衡率指标。这个指标反映了目标实施进度与目标计划之间的偏离程度。 其计划公式是： 月（季）目标进度均衡率（%）=1-月（季）目标进度偏离程度（%） 式中 月（季）目标进度偏离程度（%）=月（季）目标完成率-100% 月（季）目标完成率=月（季）实际完成的目标值/月（季）计划目标值 年度目标进度均衡率（%）=1-年度目标进度偏离程度（%） 式中 年度目标进度偏离程度（%）=∑[月（季）目标进度偏离程度] / 年度内目标实际实施月（季）份 理想的目标进度均衡率为100%，即目标进度偏离程度为0 。当目标进度偏离程度小于或大于0 时，进度均衡率就大于或小于100%。 在评价目标进度的均衡性时，要考虑原计划目标值的性质。假如是目标完成率越大越好的目标值，如利润目标值，销大于产的产量目标值等，则不应过分强调进度的均衡性。 3、协作情况 目标治理中的协作是指治理组织系统内部各部门和个人之间为实现总体目标而进行的联系与配合。假如搞不好协作，治理组织整体目标根本无法实现。因此，评价部门与部门之间，部门与个人之间及个人与个人之间的协作情况是目标考评中的重要内容。 评价协作情况主要包括以下三个方面： 1）目标展开时规定的协作项目。目标展开的过程，几十分解总体目标，把治理组织系统内部各个部门，各个岗位分成若干个相对独立的整体。有些目标项目，往往不是哪一个部门或是哪一个人能够独立完成的。因此，在目标分解是对于料到 的协作项目应列入目标体系中去。评价目标成果时，也要评价这方面的协作情况。 2）承担目标单位临时向其他部门求援协作的情况。他是指某部门或个人在目标实施中碰到了意外困难，必须由其他部门或个人援助才能解决的协作。其中既包括上级批准安排的协作，也包括要求协作的部门或个人直接向有关部门或个人联系而发生的协作。 3）主动对其他部门或个人的协作。在目标实施中，有些部门或个人，主动去协助碰到困难者，这种全局观念应该受到肯定和奖励。因此，在目标成果考评时，对这些协作情况也应做出正确的评价。 目标考评的方法 目标考评的方法很多，主要有如下几种： 1）分项记分法、综合评定法。它是考评目标的最基本方法。其基本步骤是：在一个目标周期结束时，首先依据考评标准给各项目标分项记 分，然后依据分项得分的多少，并结合协作情况、目标时度均衡情况、目标对策有效性，个人努力程度等因素，均对单位或个人的目标成果进行综合评定。从试点单位的经验看，综合评定一般可分为优、良肿、差四个等级。运用分项记分、综合评定法的要点是： 一是各目标项目的基本分值（即各目标项目的权数）应设置得当，否则有可能引导人们去追求那些对整体目标作用不大、而分值较高的次要目标项目； 二是当各目标项目得分相关较大时，应进一步考察其离散程度，即通过均方差计算来反映完成各项目标的均衡程度； 三是有些难于量化、不好直接记分的目标项目，可通过群众评议或自报公议等方法间接记分。 2）逐月评分累计法。这是一种月评分、年累计的评分方法。具体步骤是根据年度目标分解的各项具体指标，按十二个月平均，确定月指标，每月进行一次考核，逐月评分，年末汇总累计。其好和处是：使考核评价经常化，并能与月奖结合。它适用于对目标任务单一，工作指标周期性强的个人进行考评，例如对医院的医生、护士，军人企业化工厂中的工人等。运用这种方法时，指标分解要具体，评分方法要简单，标准要明确。 3）名次排列法。这是目标考评的一种辅助方法。其具体做法是通过征询表的形式，让群众对本单位各个部门或本部门各个人员按优劣排出名次，一般可每季度排序一次。运用此种方法的要点：一是当名次排列完毕后，领导者只公布前几名名单，其余顺序要注重保密，以免挫伤群众的积极性；二是征询意见前，要让群众全面了解各部门或每个人的目标完成情况，防止投"印象票"、"关系票"。 4）成果发表考评法。这也是一种辅助性的考评方法。目的是检验各级目标治理的成效性。成果发表会一般采取层层发表、层层选拔的办法，将优秀成果筛选出来。运用成果发表法的要点： 一是发言不搞"平摊"，不搞"照顾"，目标成果不突出者无发表权； 二是做好充分预备，按规定内容、方法、时间要求发表，凭数据说话，凭事实说话； 三是对优秀成果及时作出正确的评价并给予一定奖励。 在目标考评工作中，上述几种方法应综合运用，并切实做到领导评价与自我评价相结合。 目标考评的实施 在目标考评过程中主要应意以下几个问题： 1）正确制定考评标准。考评标准是评价目标成果的基本依据，能否制定出符合客观实际 考评标准，是做好目标考评工作的要害。为此，应广泛发动群众，群策群力，努力做到：评价尺度明确具体；项目内容全面、准确，并与目标体系相一致，时限要求与目标计划期一致；奖征规定体现奖优罚劣原则。 2）做好日常考评记录。所谓日常考评记录，是指在目标实施过程中对各部门和个人实施目标情况的文字记载。它是正确考评目标成果的基础性资料，一般有目标检查记事薄和目标治理卡两种形式。只有认真地做好日常考评记录，才能使负责目标考评的领导和有关部门及时正确地了解各目标责任者的目标实施情况，克服目标考评中的"靠估计"和"凭印象"的弊病。 3）加强对考评工作的领导。除加强思想教育，提高广大指战员对目标考评重要性的熟悉以外，最主要的是建立考评组织。一般的做法是成立考评小组。考评小组要具有权威性，其成员应由作风正派、坚持原、群众信得过的人员组成。 4）综合采用多种考评方法。目标考评方法很多。但每种方法都有它的局限性，都不可能完全准确地反映集体或个人的工作绩效。非凡是机关推行目标治理，考评标准难以确定，目标量化困难，更不能只采用某一种方法进行考评。因此，必须综合运用多种考评方法，做到了上级评价与本级评价相结合，个人评价与集体评价相结合，才达到考评目的，发挥目标激励作用。 5）及时实施奖惩。奖惩激励先进、鞭策后进、调动群众积极性的重要手段。当目标考评结果公布后，必须立即实施奖惩，做到奖惩兑现。领导要说话算数，按预定的奖惩规定办，即便 是发现原奖惩规定有不尽合理之处也要先执行、后修改；不能言而无信，推翻原规定，搞平衡照顾。否则，将会给下期目标治理造成困难。
什么是DACUM分析法 DACUM，即Developing A Curricu lum(教学计划开发)，它的本质是一种分析和确定某种职业所需能力的方法。现在已成为了一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。20 世纪60年代末，加拿大区域经济发展部实验项目分部为了在教学培训过程中找到一种科学有效的教学计划、开发方法，使教学培训满足实际工作的需要。进行了大量地理论研究和实践。结果表明。由优秀工作人员分析，确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作的需要，而且具体、准确。 任何职业的工作内容，都能有效而充分地用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述；任何任务与完成此任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能又都有着直接的联系。在上述三条科学结论的前提下，加、美两公司合作开发出了一项分析职业岗位所需能力的系统方法。由于开发这种方法之初只是为了开发教学培训计划，所以取名为：Developing A Curricu Lum(DACUM)。但随着其日趋成熟和使用的广泛，实际上这种方法现已成为了一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。 利用DACUM产生职业能力图表 使用DACUM，产生职业(岗位)能力图表，最要害的环节是召开DACUM研讨会。DACUM研讨委员会的成员一般由8～12人组成，这些成员均是从现场精心挑选出来的优秀工作人员。委员会成员在技术业务能力方面，必须对所分析职业领域的工作非常熟悉，成绩优秀，了解该领域的发展趋势。同时，应是全日制从业人员。此外，还必须具有地区、行业、企业规模等方面的代表性，具有交流、群体合作等方面的能力。在确定了DACUM研讨委员会成员之后，要制定DACUM研讨工作进程时间表，做好各项预备工作，制定整个讨论工作计划。 DACUM分析步骤及内容 1．研讨会开幕式 (1)研讨会开始后，首先由组织者介绍到会领导，介绍DACuM研讨主持人，并说明DACUM研讨的重要性，并将研讨会交主持人主持。 (2)主持人介绍研讨委员会成员，简要说明DAcuM方法．包括陈述DACuM方法的宗旨和介绍DACUM研讨的过程与步骤，指出DACUM研讨中应注重的问题． 2．研讨产生EACUM能力图表 研讨产生DACUM能力图表的过程，大体包括以下几个主要步骤： (1)对所研讨的职业(专业)岗位进行讨论，写出职业(专业)岗位名称，填到DAcuM图表上，并讨论出与本职业(专业)相关的工作岗位。 (2)确定能力领域。运用“头脑风暴法”使DACUM研讨人员充分发表个人意见，当对能力领域提出意见后，再对提出的能力领域进行修改与合并。一般一个职业(专业)岗位有8～12个能力领域。应非凡注重，对能力领域的描述，必须用一个动词开头，字不宜过多。 (3)确定各项能力领域中的技能。对技能的描述用动词开头。并附加可操作内容。在技能讨论时，要讨论应把握哪些知识，能做什么及态度等。 (4) 再次检查和定义能力领域和技能，通过增删、合并技能和能力领域，进一步完善DACUM表(一般当一个能力领域太窄，仅有6个及以下技能，应与相关领域合并。假如一个能力领域达到30个技能，那么这个能力领域应予以分解)，并对能力领域和技能进行排序(见下表1)。 表1：人力资源开发经理的能力图表 能力领域技能任务 提供人力资源支持制定招聘政策和程序；分析人力需求；制定人力资源计划；运用面试和选择技巧； 控制人员预算的执行；控制员工治理的政策；监督员工，治理政策的执行；制定职级制度 治理薪酬制定薪酬政策；建立薪酬系统；保证薪酬体系正常运转；改进薪酬体系；编制新预算； 分析运用薪酬的调查结果 开发人力资源制定人力资源发展战略；建立培训体系；审定培训计划；保证培训体系正常运转；建立维护HR系统； 分析制定潜能人员；确定要害岗位；制定潜能人员发展计划3这项接任计划；治理人力资源政策 治理绩效评估系统制定实施方案；指导评估运作；协调评估结果的用途；应用评估结果 改善员工关系建立员工沟通渠道；分析把握员工心态；设计员工满足度调查方案；分析满足度调查结果；改进满足 度的调查方案；设计组织员工各类活动；预防各种冲突发生；处理企业内部各种冲突 促进组织发展制定组织计划；诊断组织；指出战略重组计划；协助重组机构；支持业务过程改进，落实组织 发展措施 提供后勤保障运用政府，协助与政府部门的关系；制定行政和后勤保障政策；督导行政和后勘保障工作；建立安全消防 保卫体系；制定劳保政策各类活动 体现个人能力树立个人形象；制定HH战略目标；进行时间治理；谈判；治理信息；承受压力；预见与洞 察：综合与创造；决策与规划；授权与组织；自学 (5)合并整理出DACUM表 DACUM表一般包括名称、能力领域、单项技能和技能操作评定等级四项内容。技能考核评定等级标准，是为了定义实际工作中单项技能的操作水平而提出来的，它分为四级六个水平(见下表2)。 表2：DACUM表 4C．能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能指导他人完成 B．能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能解决碰到的非凡问题 A．能高质、高效地完成此项技能的全部内容 3能圆满地完成此项技能的内容、不做任何指导 2能圆满地完成此项技能的内容、但偶然需要帮助和指导 1能圆满地完成此项技能的内容、但在指导下能完成此项工作的全部 DACUM分析法的优点 (1)利用DACUM进行职业分析，对职业岗位要求的职业能力描述得具体、明确，为人力资源开发与治理提供了必要和准确的基础信息。 (2)利用DACUM职业分析方法，为招聘、培训和考核等工作提供了具体的标准，可以使得招聘、培训工作更加科学，缩短时间，降低成本。 (3)邀请优秀人员提出培训目标，使得培训者和接受培训者都相信培训目标的可靠性，能激发其接受的热情，能够充分发挥培训者的主动性。 (4)通过DACUM职业分析方法，有利于加强人力资源部门与生产一线的联系。 (5)通过DACUM职业分析方法，有助于用人单位清楚地了解自己员工的职业能力分布与水平。
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