什么是流程考核法 流程考核法是指按照系统工程理论对相关的工作制定作业操作流程，找出影响工作产出的关键流程点并对这些点进行控制和考核的方法。 流程考核法的评价 基于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业。 流程考核法具有相对的稳定性、全面性和连续性；能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神，但是，企业往往在流程没有优化的情况下进行考核，致使工作效率没有提高，顾客抱怨没有减少，员工对考核产生误解。
什么是标准化面试？ 标准化面试又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。 标准化面试测评要素一般包括以下三大类： （1）一般能力，包括逻辑思维能力、语言表达能力。 （2）领导能力，包括计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、应变能力、选拔职位需要的非凡能力等。 （3）个性特征，包括个人的气质风度、情绪稳定性、自我认知等。 每个企业都应根据企业自身的特点确定面试的具体要求，如面试达到的目的、职位的具体要求等。 进行标准化面试的意义 1、对应聘者工作能力进行评估 对应聘者工作能力的高低进行评估，是面试环节中很重要的一环。企业通过标准化面试，收集应聘者的信息，有助于正确判定应聘者的技能和能力，以及其是否能胜任此项工作。 2、判定应聘者能否胜任该岗位工作 标准化面试的优势就是可以对应聘者的个性与今后的工作内容是否吻合进行判定，从而确定该应聘者和公司的文化氛围、工作环境以及其他人员是否适应。 3、对工作情况进行预先介绍 标准化面试的目的之一就是对公司的工作进行预先的介绍，使应聘者有机会了解工作情况，同时鼓励合适的人来争取应聘，并打消那些不合适的人应聘的念头。 4、进行企业形象宣传 从某种意义上来说，应聘的过程是应聘者熟悉企业的过程，也是企业进行自我宣传的过程。面试环节将集中体现公司的各方面的实力，对应聘者的印象也会最深刻。在面试过程中进行公司宣传时要注重，不能只讲解公司的状况和发展方向，还要注重面试人员自身的素质甚至包括面试人员的着装、举止等。假如不注重这些细节，宣传的效果就可能是负面的。 标准化面试的要求 1、面试问题标准化 即面试问题要围绕职位要求的知识、技术和能力，和应试者工作经历、教育背景来拟订，让应试者就某一问题发表见解或阐述自己的观点。 2、面试要素标准化 即根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。同时，在进行完每一面试题目后，应给出该题测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。 3、评分标准标准化 “评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。这一标准将具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。 4、面试程序及时间安排标准化 标准化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每个题问答时间在5分钟左右。 5、考官选择标准化 考官数量一般应为5～9名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。 标准化面试的工作流程 1、做出准确的工作分析 从工作职责，所需知识、技能和能力，以及其他工作资格条件的角度撰写工作说明。 2、分析工作职责信息、评定工作职责 工作分析产生一系列工作职责。要根据每一工作职责对工作成功的重要性及执行所需要的时间来评定每一工作职责。我们的主要目的是界定的主要职责。 3、提出相关的面试问题 问题必须在职位责任清单的基础上提出，而且应保证针对那些主要的责任来提出更多的问题。 4、对提出的面试问题进行解答 为每一要害事件问题制定一个5分制答案评定量表，并规定最佳答案(5分)的具体回答；最低可接受的答案(3分)；以及最差的答案(1分)。 5、组织面试小组进行面试 对于以小组形式进行的面试，需要指定一个面试小组。成员一般以3～6人为宜，面试时应选择在一个安静、舒适、没有压力的地方进行。 一般说来，最好指定一个主试者，由他向应聘者介绍面试小组成员，并负责向应聘者提出问题。在面谈结束的时候，招聘者应该向应聘者解释下一步招聘录用工作的步骤，并告诉他们假如有什么问题可以向负责招聘工作的人力资源部提出。 总结 在组织标准化面试时考官的选取也是十分重要的一环，一般来说要选择那些品格正直、修养良好，能保持中立且客观、公正的人。这些考官要有丰富的实际工作经验和专业知识；要能明确组织情况及空缺职位的要求；要能熟练地运用不同的面试技巧；要具备较强的把握人际关系的能力和良好的自我认知能力；要善于听取应试者的陈述；还要熟悉面试题目，统一评分标准，做到评分公正、客观。 相关条目 非结构化面试 半结构化面试
什么是自我效能 自我效能是指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。 自我效能感(self—efficacy)是由美国著名心理学家班杜拉(bandura，1977)提出的一个重要概念。班杜拉凭借着他对人性及其因果决定模式(三元交互决定论——个体、环境与行动三者之间的交互决定论)的理智把握，在认知心理学的影响下，提出了自我效能感的概念，对这一中介过程做出了理论解释。 自我效能理论阐述 自我效能理论来源于班杜拉提出的三元交互决定论的观点——即人类行为与人内在诸因素以及环境三者是交互作用、相互决定的。在三者交互作用的机制中，班杜拉又特别重视由人的各种因素构成的自我系统，他由此衍生开来提出了自我效能理论。自我效能是指个体应对或处理内外环境事件的效应或有效性，它包括一系列的自我效能现象，其中最为核心也最具有实践意义的就是自我效能感。 自我效能感指个体对自己能否在一定水平上完成某一活动所具有的能力判断、信念或主体自我把握与感受。它与一个人的个人能力水平相关，但并不代表个人真实的能力水平。自我效能感具有决定人们对行为任务的选择及对该任务的坚持性和努力程度。同时也影响人们在执行任务过程中的思维模式以及情感反映模式。 自我效能感的形成受多方面因素的影响，这些影响其发展的因素被称为自我效能信息，班杜拉认为人们对于自己的才智和能力的自我效能信念主要是通过亲历的掌握性经验、替代性经验、言语说服、生理和情绪状态这四种信息源提供的效能信息而建立的。 1.亲历的成败经验 亲历的成败经验是指个体通过自己的亲身行为所获得的关于自身能力的直接经验，亲历的成败经验对自我效能感的形成影响最大。因为*自己的经历得到的关于自身的认识最可*，成功的经验可以提高自我效能感，使个体对自己的能力充满信心。反之，多次的失败会降低对自己能力的评估，使人丧失信心。另外，自我效能感的形成在某种程度上受制于个体对自我形成行为表现成败的各个因素(如：任务的难度、个人的努力程度、外界援助的多寡等)的权衡。 2.替代性经验 替代性经验是指通过观察他人的行为和结果，获得关于自我可能性的认识。替代性经验对自我效能感的形成非常重要。当一个人看到与自己水平差不多的人获得成功时，能够提高其自我效能判断，增强自信心，确信自己有能力完成相似的行为操作。相反，当看到与自己能力不相上下的人，虽然付出了很大的努力，仍遭失败时，他就会降低自我效能感。 3. 言语说服 影响自我效能感的另一个信息源是他人的鼓励、评价、建议、劝告等。言语说服是进一步加强人们认为自己拥有的能力信念的手段。尤其是当个体在努力克服困难时，如果外界有人表达了对他(她)的信任或积极的评价，会较容易增强其自我效能。 4.情绪与生理的影响 一个人的情绪状态与生理状态有时也会影响自我效能感的水平。比如生理上的疲劳、疼痛和强烈的情绪反应容易影响个体对自我能力的判断，降低自我效能感。 自我效能感的作用 自我效能感可通过个体的选择、认知、动机、情感四种中介来发挥其主体作用： ①选择过程。自我效能感影响到个体对环境及行为活动方式的选择，这些选择又反过来影响个体某些能力的发展。 ②认知过程。自我效能感以各种方式对认知过程产生影响，如目标设置、归因方式等都受自身对能力判断的影响。 ③动机过程。个体在活动过程中的努力程度以及面临困难时的持久性和耐力也受自我效能感的影响。 ④情绪过程。自我效能感会影响个体在面临紧张事件时的应激状态、焦虑及抑郁程度。鲁森斯认为：自我效能是指个体对自己能力的一种确切的信念(或自信心)，这种能力使自己在某个背景下为了成功地完成某项特定任务，能够调动起必须的动机、认知资源与一系列行动。 自我效能的培养 一、 通过熟练掌握与成功体验来提高自我效能 俗话说“熟能生巧”，信心是建立在成功的基础上的，提高自我效能最可靠的方法，就是在完成某项任务的过程中，反复体验成功。 有许多方法可以让员工有熟练掌握的能力体验，并让他们的信心随时间增强。例如，一个培训师可以把一个复杂的任务分解成若干部分，并且一次一小部分的教授给员工这些简单的子技能，这使员工能更频繁的体验“小成功”，从而帮助他们增强自我效能。这些简单的任务和技能会被逐步整合成为更大、更复杂的整体，而且员工在每一步都有练习和掌握的机会。另一种方法，是为员工创造“能够熟练掌握”的经历，有意把他们放在成功可能性很大的情境中，这样他们就会有更多机会来体验成功。组织应该给员工创造机会，让他们每天去做自己最擅长做的事情，通过不断成功来提高他们的自我效能。 二、 通过替代学习和模仿来提高自我效能 在许多工作情境中，熟练掌握和成功体验的机会是难以获得的。但幸运的是，熟练掌握和成功的直接经验并不是增强自我效能的唯一方法。通过认知过程，即通过观察他人成功和失败的经历，人们也可以增强自己的信心。虽然直接体验比替代学习和模仿更有效，但是，观察性的体验可以让个体认识他人的成功和失误，并从中学习，进而有选择的模仿他们的成功行为。这种学习增加了观察者未来获得个人熟练掌握体验和成功的机会。然而，要使模仿过程能有效增强自我效能，榜样和情境之间必须有相似之处。 员工与角色榜样之间的相似性越高，他们的自我效能就越可能受到角色榜样成功的影响。这意味着，同事传授的个人经验和秘诀，可能比专业培训师和著名的外部顾问进行的正式培训更能提高自我效能。因为同事往往被认为在背景、能力和职业目标上与员工本人更相似。因此，观察那些受人敬佩的同事是如何开展工作的，感受他们的成功，继而向受训的员工灌输一种理念，即“如果他们能做到，我也能做到”，从而提高他们的自我效能。 除了与榜样相似之外，被观察的情境与实际工作越相似，观察体验越可能增强自我效能，因为自我效能是与具体情境相联系的。因此，对自我效能的培训应该在与实际工作相似的环境中进行，培养与真实工作直接相关的技能，那些在过于简单化和理想化的模拟环境中进行的信心培训，对实际工作中的自我效能影响不大。 三、 通过社会说服和积极反馈来提高自我效能 仅仅是听到别人对你的赞同和对你进步的积极反馈，你就会把自我怀疑转变为自我效能。换句话说，当你听到别人鼓励说“你能够做到”和“在完成……的第一步中，你做的非常好”时，你内心的想法和信念就开始转向相信“我能够做到”。事实上，科学研究已经证明，运用积极反馈和社会认可能够提高员工的绩效，有时这种作用甚至超过了金钱奖励和其他激励技巧所带来的影响。 这些非金钱的积极强化物(比如关注、认可和积极反馈)对绩效的影响最近才得到了重视。在现实生活中，大多数组织在技术培训和经济报酬体系上投以重资，却往往忽视了一项重要资源——一项数量无限又没有成本的资源。这一资源包括：感谢、赏识、向员工提供反馈和认可等一系列强有力的绩效影响因素，它不仅对期望员工表现出来的行为有强化作用，同时还能帮助员工增强自我效能。 四、 通过改善员工身心健康状况来提高自我效能 员工的身心健康状况与自我效能的关系虽然没有上面三个方面那么紧密，但同样会对自我效能产生影响。例如，积极的心理状态能激发观察、自我调节、自我反思等认知加工过程，这些加工能增强他们的个人控制感和信心；相反，消极的心理状态往往让人感到绝望、无助和悲观，进而导致自我怀疑和效能降低。身体健康与自我效能的关系也同样如此。良好的健康状况对一个人的认知和情绪状态，包括对自我效能的信念与期望都有积极影响；相反，疾病、疲劳和身体不适则有消极影响，当一个人有严重的生理疾病时，他的自我效能甚至会降低为零。 尽管组织确实很难控制员工的心理和身体健康，但至少在某些方面，组织还是可以起到一定积极作用的。从现场锻炼和健康项目，到家庭友好福利(如儿童看护服务)，到全面的员工帮助计划，乃至非正式的社会活动和聚会……组织可以通过很多方法，帮助员工在充满压力的工作环境中避免身体和心理的损耗，从而间接提高其自我效能。 自我效能在提升工作绩效上的应用 自我效能在工作绩效上可以从以下方面得到应用： 一、人员选拔： 在一项特定任务的人员选拔中，应用自我效能测量是非常有价值的管理实践。在进行自我效能测量时，必须首先界定目标任务和环境特征，以保证测量结果有价值。 【例如】某公司要开拓新市场，需要一名区域经理，拟在现有客户经理中进行选拔，关于新市场的相关信息选拔对象均有了解。人力资源部门编制了一个自我效能测量表： 自我效能评价可以帮助人力资源管理人员对选拔对象未来的绩效表现进行预测。当然，对人员的选拔还要综合考虑其它方面因素的影响，但无疑是使选拔更可靠和有效的方法。 自我效能评价可以帮助人力资源管理人员对选拔对象未来的绩效表现进行预测。当然，对人员的选拔还要综合考虑其它方面因素的影响，但无疑是使选拔更可靠和有效的方法。 二、培训发展： 自我效能是一种状态，而不是一种特质，它与特定任务和情境相关，随着任务的不同会发生很大的变化，因此是可以塑造和改变的。自我效能的主要信息来源有以下几点： ①拥有经验或实现绩效； ②他人的经验或榜样的作用； ③社会说服； ④生理和心理唤醒。 针对以上四点开发培训发展计划，可以有效提升受训者自我效能。长期以来困惑培训者和人力资源管理人员的难题是如何提升培训有效性，培训与实际工作两张皮的问题使得培训资源的效益难以发挥，培训的投入产出比较低，笔者认为基于自我效能提升的培训发展计划是可衡量、可实现的有效方法，对于提升培训有效性有很大的帮助。 【例如】某公司人才培养计划—“挑战者行动方案” 该方案是针对基层管理者的三年期的培训、培养计划，目的是绩效改进、人才加速培养、建立无边界协作团队文化氛围。让受训者能了解企业整体运营情况，加速其个人成长。 最后，引用鲁森斯《组织行为学》中的一句话作为这一段的结束：“这种对自我效能的培训和发展已经被证明是有效的，而且将来的发展潜力也似乎是无限的”。 三、工作设计： 笔者在咨询实践中发现，销售类企业中员工的一般自我效能通常高于制造类企业中的员工。这与人员所从事的工作特征和工作范围有关系。 我们来看哈克曼—奥尔克姆工作动机的工作特征模型： 该模型告诉我们，员工在工作中体验以下关键心理状态时能提高自我效能：①感觉工作有意义；②感到对完成工作承担责任感；③能及时了解工作结果。 在传统的制造型企业中，由于分工较细，大量的靠协作完成任务，工作本身的特征决定了从业人员以上三点关键心理状态难以体验到，使得员工激励成为难题，这是因为工作本身造成的，与员工个人没有关系。 因此，应用工作动机的工作特征模型对工作进行重新设计有助于提升从业者的自我效能，进而达到提升工作绩效的目的。 例如：两家咨询公司咨询顾问的工作设计对比 实际情况调查结果是A公司咨询顾问的离职率明显高于B公司，而同期A公司项目经理的离职率则与B公司没有太大差别。 工作设计有助于提高工作绩效和员工满意度，目前在一些国际知名的公司，如3M、AT&T、摩托罗拉等公司都有所应用。 四、目标设定： 自我效能是个体能够成功完成某项具体任务的知觉或信念，它与目标承诺相关。自我效能高的人往往会设定更有挑战性的个人目标，也更有可能实现他们，且对目标的承诺更强。在对企业进行绩效辅导时，我们通常会将绩效通过KPI进行量化，并通过设立KPI的多个目标或设立分层目标，使任务具体化，将任务范围和具体达成的路径通过KPI指引以激发员工的自我效能感。 【举例1】衡量某项具体任务达成程度的指标和目标： 在目标设定时，一定要考虑目标责任者对该目标的自我效能水平，否则该目标的达成可能性会受到影响。在辅导企业制定绩效目标时，我们通常会通过员工的充分参与、制定适合的而不是过高的目标来增强员工的自我效能，避免强制的、过高的目标对自我效能的影响，而最终对绩效产生影响。 目标与员工自我效能有正相关关系。一方面自我效能高的人更有可能实现目标，另一方面，具有挑战性的目标有利于提高员工的自我效能感。 但如果强加给员工一个不可能实现的目标，那么个人目标、自我表现效能以及绩效则有可能降低。 自我效能的开发运用有重要的价值。除笔者以上提到的几点之外，还可以在压力管理、团队管理、领导力开发等方面得到有效的应用。这都需要专业管理机构和管理从业人员进行大量的实践，以总结和发展应用成果。
什么是制度性歧视 制度性歧视是指由国家的正式规则所形成或被国家的正式规则所接受和保护的歧视。 制度性歧视是由于体制转轨、制度不衔接而引起的歧视。由于歧视具有广泛性，所以歧视表现出来的排斥性是通过正式制度的方式和非正式制度的方式来实现的。 制度性歧视的表现 制度性歧视常常在转轨经济中出现，它主要表现在两个方面： 1、积极的制度性歧视，指在制度安排和政策制定层面上以法律、法规、条例、政策的形式将含有歧视性的内容予以制度化。这种歧视性的制度本身带有不合理性或非正当性，但是由于带有一定的法律规范形式，歧视性的制度在实践中被赋予强制执行力，这种由于法律体系不统一造成的歧视类型又称为隐性歧视。 2、消极的制度性歧视，即制度对就业市场中的歧视性做法缺乏可靠的法律依据，市场经济中规制歧视的法规存在缺位的情况，这是由于法律制度本身的不完善所造成的。例如： 1）户籍歧视 其主要表现是歧视外地户籍人才。由于出现了人才供给过剩现象，从地方性的政府反失业政策来看，倾向于采取以消除外来人才就业竞争为目标的对策。许多地方政府把外来人才看做是城镇职工的竞争对手，从而制定了一系列排斥和歧视外来人才就业的政策。“户口”成为地方保护主义最坚硬的挡箭牌。许多企事业单位、行政机关甚至司法机关均将本地户口作为重要的录用或者优先录用的条件，一些地方就连报考公务员也设置了户口的限制。由此产生了一些不正常的现象，有的大城市利用各种名目收取巨额费用，如城市增容费或容纳费等，甚至变相或公开贩卖户籍。 2）对“病毒携带者”的歧视 目前，我国乙肝病毒和HIV病毒携带者已经发展成一个庞大的群体，这部分人求职难，已成为一个不容忽视的社会问题。许多企业、公司特别是合资企业招聘人员以及政府部门招聘公务员，都要检查乙肝两对半指标，许多才华横溢的学子和有能力为社会效力的年轻人，就因为是病毒携带者就被剥夺了正常的就业机会，社会对乙肝病毒携带者的漠视更让他们感到巨大的身心压力。对HIV病毒携带者，大多数单位更是对他们关闭了就业大门，许多人甚至“谈艾色变”。 3）身份歧视 长期以来，我国是一个城市与乡村、市场与计划等二元结构的社会。这种二元结构，在很多层面上都有明显的表现和制度性安排。面对这样的结构性和制度性因素，社会实际上存在各种形式的身份歧视，如干部与工人身份差异歧视，居民和农民城乡身份差异歧视，公务员、职员、合同工、临时工、农民工身份差异歧视等。伴随而来的是在用人用工方面的歧视，以及在薪酬、福利和社会保障方面的歧视。与身份歧视紧密相连的是城乡歧视和地域歧视，除了认识性和习惯性因素外，很重要的原因还是身份歧视带来的。
读书法的背景说明 读书法的历史同书籍一样悠久，自从有了书籍，就有了读书法。但古人的“头悬梁、锥刺股”显然已不适应现今的社会，我们需要能适应信息时代的高效率读书法。 一般读书分为两种：一种是由他人组织的，通过读书来教学；另一种是自发的读书。 通过文字来吸收知识、培养能力，被认为是练习思考能力的有效方法。现今，知识就像饮水一样重要，但我们面临的问题是企业的员工一旦正式投入工作后，很难有时间和心境静下来读书。所以，我们这里介绍的由他人组织的读书法正是为了克服员工懒惰的点，在有组织的群体读书中，教授员工读书的技巧和培养读书的习惯，进而形成良好的读书风气。这种由他人组织的群体教育法简称读书法。 什么是读书法 所谓读书法是指由企业教育机构组织的，以企业员工为对象，通过群体读书的方式来提高员工读书技巧和培养问题意识的教育方法。 培训对象：中坚员工与基层员工。 培训目标：提高吸收知识的技巧，培养读书学习的习惯。 培训内容：以书籍内容而定。 培训方式：有组织的团体性阅读。 读书法的具体操作 1、预备阶段 1）选定指导教师。 指导教师应是阅读学习的专家，熟知一般的学习技巧，或者是对指定书籍内容非常熟悉。 2）选定阅读书籍。 书籍选定是读书法的要害步骤。所选书籍应针对具体的培训对象、培训目标而定，一般应遵循以下原则： 书籍内容应与培训目标相适应； 书籍难度应与学员程度相适应； 书籍的体例应适合读书法的教学。 2、实施阶段 读书法应用职业教育中，一般分为短期阅读法和长期阅读法。 1）短期阅读法。 所谓短期阅读法是指在一定时间内让研习人员阅读部分资料，并让其马上提交心得报告（口头或书面）的一种教育方法。 该方法的特征为： 时间一般为三小时，资料控制在三万字以内； 研习人员应在统一的地点阅读，并按时完成； 资料内容应与练习目标和学员能力相适应； 对研习人员按阅读能力分组，以确定具体安排资料内容的多少。 短期阅读法分为阅读和默读。假如资料内容相对生僻一些，可采用朗读法；假如资料内容浅显易懂，则应默读，加快阅读速度。指导人员的主要工作是提示资料重点、难点，并对个别学员进行辅导。 2）长期阅读法。 所谓长期阅读法是指提前几个月将阅读资料发给研习人员，并明确练习目标，要求研习人员对书籍仔细学习、研究，最后集中一起讨论以检测学习效果，也可让研习人员上交心得报告。 长期阅读法特征： 有较长的阅读时间，学员可仔细研习； 缺乏指导和监督，可能达不到预期效果。 读书法的实施要点 1、书籍选定。读书法使用初期，研习的书籍难度可适当浅一些，待员工熟练后再逐渐加深难度。 2、地位平等。研习人员之间是平等的，不应嘲笑对方的阅读能力。 3、综合使用读书法应注重知识的学习，配合其他手段完善教育效果。 读书法的经典实例 台湾某贸易公司在1994年实施了读书法的教学，提高了该公司基层员工的理论知识水平。 公司的教育机构首先制定了以新进员工为对象的读书法教学计划，选择了千名员工作为培训对象。 教育机构选择阅读书籍。教育机构让公司的各级主管每人推荐三本基本理论书，然后将之汇总成表公布，让受训员工至少挑选两册进行学习。学习后将心得报告上交教育机构，教育机构马上把该心得体会转交推荐读书的主管审批，最后将附有评语的报告记录在案后交回员工。如此周而复始，每个员工每年至少阅读六本以上。 为了减轻部门主管审阅负担，也可让该主管上交一分心得报告，由教育机构以之为参照评阅员工心得。
薪酬委员会的起源及其职能 自Berle和Means(1932)提出“Berle-Means”命题以来,如何设计有效的经理报酬契约以减少代理成本,便成为委托代理理论研究的核心问题。而在西方公司治理实践中,设计经理薪酬合约的职责一般由隶属于董事会的次级委员会——薪酬委员会(Compensation committee)来履行。在英美等发达国家薪酬委员会一般为公司董事会的常设专门委员会,由4-6名董事会任命的董事委员(大多为独立董事)组成,通过薪酬委员会会议行使职权。 对于薪酬委员会履行的主要职能有:评估经理绩效;制定和监督经理薪酬计划;制定员工退休金、利润分享等收益计划。对公司员工薪酬计划提出意见;披露和解释高管人员薪酬状况。而能否制定有效的报酬契约,通过薪酬激励解决代理问题,成为衡量薪酬委员会是否有效的重要标准。 薪酬委员会概述 薪酬委员会就是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构,主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核;负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案,对董事会负责。 监管层地在《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定了,上市公司应该设立董事会薪酬委员会,并根据公司的具体情况制定符合本公司实际的实施细则。其目的就是为了让中国的上市公司建立健全公司董事及高级治理人员的考核和薪酬治理制度,完善公司治理结构。这是官面上的话,我想就这点再具体说一说。 虽说,公平、符合实际地定义薪酬是整个董事会的责任,但是让每一位董事都参与此事显然不现实,既提高了公司的治理成本,也有违《公司法》的某些条款。因此,普遍做法就是在董事会中成立薪酬委员会。从实际的运作来看,薪酬委员会的工作是董事会最难的工作之一,因为它必须依法保证薪酬和为公司履行的服务之间有一个合理的联系。任何和酬劳无关的薪酬既是一种浪费,也是对公司的掠夺,会遭到股东们用脚投票的。 薪酬委员会的主要职权 1.薪酬委员会要根据董事及高级治理人员治理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。这些计划或方案主要包括（但不限于）绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等;比如说,薪酬委员会就可以决定是否采用公司股票作为董事们薪酬的一部分。 根据KORN国际调查公司的调查数据显示,有93％的受访者认为董事们的薪酬中应该包括一部分股票。有53％的公司要求它们的董事会成员,非凡是独立董事必须拥有公司股份。在银行和保险公司里,这个数字分别为66％和65％。 所以,拥有公司相当股票的独立董事更有可能对治理层的工作计划提出挑战和质疑;反之,这些独立董事则表现得更会像公司的员工。股权计划更适用于独立董事。 2.薪酬委员会职责的第二点是审查公司董事（非独立董事）及高级治理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评,这也是制定公司合理薪酬计划的根据。 3.负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。此外,薪酬委员会还可以负责董事会授权的其他事宜。 正如董事会可以终止薪酬委员会委员的任期一样,董事会也有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。而薪酬委员会提出的公司董事的薪酬计划,只有在报经董事会同意后,提交股东大会审议通过后方可实施;公司经理人员的薪酬分配方案也须报董事会批准。 4.另外,还可以在薪酬委员会下设工作组,专门负责做好薪酬委员会决策的前期预备工作,筹备薪酬委员会会议,并提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料。这些资料包括: 提供公司主要财务指标和经营目标完成情况; 公司高级治理人员分管工作范围及主要职责情况; 提供董事及高级治理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况; 提供董事及高级治理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况; 提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。 工作组还要负责执行薪酬委员会对董事和高级治理人员有关考评程序: 公司董事和高级治理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价; 薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序,对董事及高级治理人员进行绩效评价; 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级治理人员的报酬数额和奖励方式,表决通过后,报公司董事会。 薪酬委员会的运作 薪酬委员会每年至少召开两次会议,会议召开前七日要通知全体委员,会议由主任委员主持,主任委员不能出席时可委托其他一名委员（需独立董事）主持。会议至少应由三分之二以上的委员出席方可举行,每一名委员有一票的表决权。会议做出的决议,必须经全体委员的过半数通过。会议的表决方式可以是举手表决或投票表决;临时会议则可以采取通讯表决的方式召开。 会议在必要时可以邀请公司董事、监事及高级治理人员列席会议,如会议是讨论有关委员会成员的议题时,当事人应回避。另外,会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。会后应当有记录,出席会议的委员应当在会议记录上签名;会议记录由公司董事会秘书保存。会议后形成的议案及表决结果, 应以书面形式报公司董事会。各位出席会议的委员还必须对会议所议事项有保密义务,不得擅自披露有关信息。 薪酬委员会设立的理论依据 从现有的研究来看,支持设立薪酬委员会的理论主要有三层次代理理论和公平理论。 1.三层次代理理论 委托代理理论,非凡是三层次代理理论为薪酬委员会的设立提供了重要的理论支撑。在典型的委托代理模型中,由于代理人的行为不可证实,存在潜在道德风险问题,同时作为委托人的股东及其代理人—董事,由于缺乏充足的监督时间和必要的专业知识,无法对代理人实施有效的监督。因此在单一的委托代理模型分析框架下不能有效地解决代理问题。法国经济学家让?梯若尔（Jean Tirole）提出了委托人-监督者-代理人(Principal-Supervisor-Agent)三层次代理模型,其主要观点有:代理人为产出主体且努力程度不可观测;委托人与代理人之间信息不对称,委托人把监督代理人行动的任务授权给独立的监督人;独立的监督人负责搜集代理人行动的私人信息。从模型的主要观点来看,三层次代理理论的主要贡献在于提出由股东(委托人)把监督权授权给独立的监督者,通过监督人的行动来约束代理人行为,减少代理成本。而薪酬委员会在股东的授权下制定和监督执行经理人员的薪酬计划,充当了监督人角色。而薪酬委员会自身的特点决定了它能够比股东更有效地履行监督职能,制衡和约束经理人的私人行动。 主要体现在: (1)薪酬委员会相对独立。薪酬委员会的构成大多以非执行董事为主,非执行董事与企业利益关系较少,决策相对独立和合理,能够在一定程度上制衡和约束执行经理的行为; (2)薪酬委员会比股东更加专业。薪酬委员会的成员大多具有较高的专业技能,能够科学地评估和制定薪酬计划。 (3)薪酬委员会的设立也能够促进公司建立健全的经营者评价体系和薪酬体系,使公司的薪酬计划更加具有激励性和竞争性,刺激经营者的行为,使他们在股东目标范围内工作。 2.公平理论 公平理论(Equity Theory)是美国行为科学家亚当斯提出的一种激励理论,它的发展和完善也为薪酬委员会的设立提供了理论依据。公平理论的基本范畴有:个人往往关心自己所得报酬的相对量,并且通过比较来确定自己所获报酬是否公平合理,同时个人报酬的比较结果将影响未来的工作实践。其中个人报酬最重要的比较方式为横向比较,即个人将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力等)的比值与其他人作社会比较,当比值相等或近似时,个人才觉得公平。假如出现不公平,个人可能通过要求增加自己收入或减小自己努力程度,也可能通过要求减少自己报酬或增加努力等方式来抵消因不公平带来的不安压力。 由于组织绩效存在一定的模糊性,对经理绩效的准确评估难度较大,经理薪酬一般通过社会比较来确定。参照的比较对象主要有两个:一是与竞争公司经理的薪酬,二是公司内部董事成员和员工的薪酬水平。由于薪酬委员会的成员一般由公司离退休高管、其他公司在职经理和有董事或者商业治理经验的其他非执行董事构成,他们熟悉企业竞争环境且大多具有职业经理人经历,所以在确定经理薪酬标准既能准确把握外部市场薪酬动态,也能够以自己的薪酬水平做横向比较,制定的薪酬政策更能体现公平原则。既避免了薪酬过高或者过低现象的出现,也减少经理因薪酬的不公平感而产生损害股东权力的行为。 我国的薪酬委员会制度的完善 1. 引导和推动上市公司设立薪酬委员会 目前在上市公司中,设立薪酬委员会的公司还不多,对于薪酬委员会制度的了解还不全面。所以作为上市公司的监管机构--中国证监会应该仿效SEC的做法,要求上市公司建立薪酬委员会,并在上市公司年报中对薪酬委员会的构成、职能、运作等信息加以披露,推动薪酬委员会制度的建立和完善。 2.规范和完善薪酬委员会制度,促使薪酬委员会规范有效运作 目前证监会虽然建议上市公司可以设立薪酬委员会,但并未对其具体职能及运作程序作系统规定,导致我国上市公司虽然有的设立薪酬委员会这一机构,但缺乏行之有效的运行机制,薪酬委员会实际上并未在公司治理中发挥显著作用。今后要加强薪酬委员会相关制度的规范化,为薪酬委员会的有效运作提供参考规范。 3.完善公司治理结构,提高薪酬委员会的独立性 有效的公司治理制衡机制,是薪酬委员会制度实行的内在基础。但目前上市公司股权相对集中,董事会和经营层交叉任职现象较普遍,导致经理人权力对组织决策影响较大,也造成薪酬委员会的独立性较小,难以发挥作用。所以只有推动公司治理机制改革,才可以从根本上制衡经理权力的膨胀,实现薪酬委员会的独立有效运作。 4. 建立独立董事专业市场,推动独立董事的专业化 由于目前我国的独立董事专业化程度不高,独立董事专业技能和监控能力普遍较弱,在工作中很难发挥其独立监督的职责,也导致主要由独立董事组成的薪酬委员会难以发挥作用。所以必须建立独立董事专业市场,通过独立董事的市场竞争,促使独立董事提高监管技能,并通过独立董事市场的声誉激励体制实现对独立董事的制约,推动我国薪酬委员会制度的建立和发展。
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