什么是人力资源管理成本 人力资源管理成本是指企业为了获得和开发人力资源所进行的管理活动中付出的费用。 人力资源管理成本的类型 人力资源管理成本包括人力资源原始成本和人力资源重置成本。 1、人力资源原始成本 人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源而必须付出的费用，包括： （1）取得成本：招聘、选拔、录用发生的广告费、代理费、差旅费、安置费和有关人员薪金等； （2）开发成本：使员工达到职位所需技能并取得预期业绩而付出的费用，如培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失、学员的薪金、医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。 2、人力资源重置成本 为了置换员工而付出的费用，包括： （1）因员工离职（组织辞退、个人辞职）而发生的成本； （2）获得和开发其替代者所发生的成本； （3）机会成本：因员工离职给组织带来的损失。 人力资源管理成本的核算 在现代企业中，为了获得人力资源，在招聘、选拔。录用和培训人才的过程中必然要付出代价，这部分费用构成了人力资源的管理成本。它包括三个部分： l、人力资源取得成本。 取得成本指在人力资源取得过程中所支付的费用，它可再分为招聘成本、选拔成本、录取成本和就职成本四部分。其中招聘成本既包括在企业内外进行人员招聘的费用，也包括广告费、培养费、委托人才交流中心或其他中介机构进行招聘的代理费等。选拔成本是对应聘候选人进行鉴别选拔时支付的费用，如考试费。就职成本是指安置被录用人员上岗时发生的费用，包括支付被录用人员的迁移费、差旅费及安置时的行政费用。 2、人力资源开发成本。 开发成本指为提高企业员工的素质和劳动技能而发生的各种费用，包括专业定向费、在职培训费和脱产培训费三类。其中专业定向费主要指企业为使新职工尽快熟悉岗位工作而发生的费用，如资料费、岗前培训费等；在职培训费主要指企业支付给培训和被培训人员的工资和费用，以及实施该活动企业因此而受到的损失。脱产培训费主要指企业支付的脱产学习人员的工资，按规定可报销的学杂费，以及企业由此而引起的损失。开发成本在管理成本中起统率作用，居核心地位，随着企业产品科技含量的不断提高和智力开发力度的不断加大，开发成本应当逐渐成为人力资源管理成本的主体部分。 3、人力资源遣散成本。 遣散成本指职工离职而发生的成本。大致有三类： ①遣散补偿成本，包括支付给被辞退人员的工资和费用； ②业绩差别成本，由于人员离职使企业原有生产能力降低而导致的损失； ③缺员成本，由于离职缺员完成任务不足，而招致的间接成本。遣散成本在人力资源管理成本中居于从属地位。 企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意： 1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。 2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。 3、某些成本项目部分交叉。
什么是FRAIP模型? FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计(FA)；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计(RA)与战略人力资源行动审计(AA)；战略人力资源基础结构审计(IA)是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计(SPA)构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。 FRAIP人力资源审计模型有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。 FRAIP模型图 FRAIP模型的内容分析 FRAIP模型试图完整地反映人力资源审计的逻辑结构:：FRAIP的完整结构由五个重要部分构成． 1.人力资源功能审计(FA) 人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源治理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的最佳实践相比，组织的人力资源功能的差距所在，它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计，人力资源功能整合审计与人力资源治理技术审计，人力资源功能审计最为关心的是人力资源治理技术的审计，因为技术是功能最基本的，也是最基础的单位。 2. 人力资源规则审计(RA) 为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源治理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性。所有的人力资源治理活动必须在规则的框架下进行。人力资源规则分为外部的法律规则与内部的制度与流程。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计、人力资源治理制度审计与人力资源流程审计。 3.人力资源行动审计(AA) 行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的治理行动才能得以实现，人力资源行动是实现人力资源功能的全部过程。人力资源行动审计包括对行动的开始(人力资源治理计划)、行动的过程(人力资源项目)和行动的结果(人力资源绩效)三个方面的审计。 4. 人力资源基础结构审计(IA) 人力资源基础结构是人力资源治理运行的平台。人力资源基础结构审计包括治理结构审计、组织结构审计、职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。 5. 人力资本审计(SPA) 人是能动的战略性资源，人力资本审计是模型的核心部分。人力资源审计中必须将人放在最轻易发挥其潜在和非凡能力的地方和岗位上，努力做到“人尽其用”。重点审查组织有无人力资源考核机制，有无相应的企业人力资源配调机制以及企业人力资源使用现状。包括调查人力资源审计中各项指标的内容，如招聘、人员流动频率、法律纠纷、信息系统以及培训成效评估。
什么是现场工作日记法? 现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于治理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。现场工作日记记录的内容不但对职位分析有用，而且也是自我诊断的工具。 填写现场工作日记 采用现场工作日记法，可在一定时间内获取第一手资料。认真记录的工作日记可提供大量信息，如计划工作的质量、自主权、例外事务的比例、工作负荷、工作效率、工作中涉及的关系等。 1、现场工作日志填写要求 （1）应在天天工作开始前将工作日志放在手边，天天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等； （2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性； （3）为了避免损害自己的利益，务必提供真实的信息； （4）做好保管工作，防止遗失。 （5）以真诚的态度与治理人员合作。 2、现场工作日记表的填写 为保证所获取的信息的可信度，要求现场工作日记的记录必须持续一段时间，以保证所收集的信息的完整与客观。为了达到这个目的，一般情况下都应借助工作日记表。 工作日志填写实例 现场工作日记法填写注重事项 1、即时、认真、准确坚持天天记 现场工作日记应随时填写，如可以30分钟、35分钟为一个周期，这样可以保证填写内容的真实性和有效性。但是由于工作性质和工作内容的不同，填写现场工作日记的时间也不可一概而论，要根据具体工作内容来定。 2、要真实并把握详略分寸 真实性是确保现场工作日记法顺利实施的最重要因素，不真实就丧失了现场工作日记的意义。而造成失真的主要原因有三个： ①缺乏调查研究，没有弄清事实就写； ②没有及时写而造成遗漏； ③记录人员思想作风不正、主观。因此为了保证现场工作日记的真实性，记录人员一定要端正思想作风，加强责任心。 现场工作日记天天记，不可能写得很具体。只要求把事件记清楚。但应当注重：单纯的陈述性内容可略写；需要办理的事要写得具体些（如情况如何，要求解决什么问题，解决的方法是什么）。 3、只记述有意义的事情，确保结构清楚 成年不变的事项（如几点钟上下班）和不值得一提的小事不必写。要写有变化的（如实行夏季作息时间）和有些影响的情况（如谁因把办公室整理得非凡清洁得到表扬等等）。 现场工作日记法的适用性 现场工作日记所提供的信息完整具体，且客观性强，适用于治理或其他随意性大、内容复杂的职位。但是，由于其使用范围比较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位。另外，由于员工不易坚持，除非有非凡的激励措施才能保证顺利实施。而且有些员工在记录的过程中难免会有表功的心态，从而有把自己的工作记录得更加繁重的倾向，治理人员要注重把握原始资料的真实性。
职责治理的定义 企业治理过程中，明确岗位职责是确保工作有序开展的重要前提，同时也是企业治理规范化的重要内容。非规范的和模糊的职责范围，严重制约了工作效率的提高及员工潜能的充分发挥。 职责治理正是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，通过信息和短信方式及时通知，使得企业内部职责范畴的事务得到统一归划和监督治理，有效的解决了企业职责不明确，做事推脱的，效率低下的问题。在实际应用中体现了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好岗位的职责治理工作，最大限度地激发员工的工作积极性与主动性，切实提高了工作效率。 职责治理的误区 职责规定太模糊 许多企业的职责规定比较笼统，如“负责完成统计工作”、“负责人力资源治理”等，这样的规定范围比较广，其包含的内容较多，即使由比较专业和敬业的人员负责（尽管有可能开展起来），也会存在其所完成的工作成果与上层治理人员的设想不一致的情况，导致上层人员不满足，而员工则怪上司没有说清楚，更别提其他人员。职责应该明确和细化，以便员工执行和考核监督，如统计工作中有成本统计、经营目标统计等等，有的统计应由财务完成，有的统计应由生产部门统计，有的应由质量治理部门统计等等，应予以明确，确保职责得到有效履行。 职责规定一成不变 许多企业的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。有的企业居然是5年以前颁布的文件。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、治理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化时，相应的职责就要作相应 的调整，以适应新需要，所以职责规定应定期（一般是一年）进行分析、讨论，以决定是否进行相应的调整。 职责未分解、细化 许多企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本应该由下属负责的工作，不能有效地履行监督、治理职能，从而影响到团队绩效。在规定了部门职责后，根据部门的岗位设计，将不同的职责分解到不同的岗位上（当然，作为部门负责人对这些职责都有监控职责），由不同的岗位共同完成整个部门职责，假如企业规模较大，治理架构层级较多，则需要层层分解，将每个岗位的职责尽量明确、清楚地规定清楚。 职责交叉或重叠 许多民营企业职责分配方面存在交叉或重叠的现象，非凡是一些规模较大的企业，如资本运营部门与财务部门的资金使用计划、市场营销部门与研发部门的市场调查、 销售部门与财务部门的资金使用等等，经常爆发冲突甚至造成矛盾。造成这种现象的原因有二：即组织设计不良和内部沟通不足。一般而言，没有组织设计完美无缺的企业（那当然假如确实是组织设计不合理，则一定要及时修正），也不存在职责划分一清二楚的企业。主要的原因还在于企业内部的沟通问题，在许多情况下，因为职责分配上的小问题由于沟通不良而人为地将冲突扩大了。企业在碰到这种情况时，应及时组织相关人员沟通，规定以谁为主谁为从属以及相互协作的要求。 职责缺位 在一些企业中，经常出现无人负责的工作。造成这种现象有原因有四：真正的职责缺位，即公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，由于“多一事不如少一事”的观念作祟，此事肯定无人负责；隐蔽的职责缺位，即职责规定太笼统，导致无人负责，如某事规定由营销部门负责，但公司有销售部和市场营运部，很可能此事无人负责；人为的职责缺位，由于历史的或人为的原因，在公司内部形成了一定势力范围，为了怕引起不必要的麻烦或冲突，大家不也越雷池一步，导致这些工作可能无人去完成，如生产部门发现工艺规定不合理，却不敢或不愿向技术部门提出，以免技术部门不兴奋；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作，但实际上规定由另一部门负责，非凡是在一些机构庞大的企业内，如招聘本来应由人力资源部门负责，而实际上规定由总经办负责。除此之外，还有些因为不懂而不敢负责，如市场调查由于市场营销人员不懂专业技术而不敢去做。 职责规定不合理 有些企业规定职责时，没有充分论证，基本上是想当然所致，从而有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，从而忙的忙，闲的闲，经常采取救火式的职责分配方式，即象搞“运动”一样，哪里忙就抽调人员来协助，也轻易造成职责“死角”（谁也不想管、谁也不敢去管）。在规定职责时，应进行一些岗位分析，明确每个岗位的工作量，假如一个岗位的工作量太多，则考虑增加承担人员的数量或规定其他人员参与、协助（此时、不能）等。另外，还要考虑到此岗位与其他岗位的工作关系，确保每项工作能顺利进行。 职责变化无常 一些企业的职责变化太快，还没有适应原来的职责，新的职责就来了，让人无所适从。一般职责变化由以下原因造成： 一是人事变迁导致职责的变化，如原来人力资源 部门负责考核的人员调到总经办，则考核的职责划归总经办；这种改变是不合理的，假如这人离开公司，是否也由外部人员来实施考核呢？应该通过培训、招聘等手段来满足考核职责的需要。 二是公司发生战略调整，企业往往为了跟上市场变化不得不经常调整经营战略，从而导致职责的变更，这时非凡注重职责承担人的能力，并考虑待遇问题。 三是企业高层的随意性导致的职责变化，企业高层（非凡是一些老板）喜欢亲自向职员交办一些其职责以外的工作，而此工作本身应是其他部门的职责范围，如要总经办编写技术改造的“立项报告”（这应该是研发部门的职责），办理向银行贷款手续（这应该是财务部门的职责）。 四是组织机构的随意变迁导致职责更改。总之，职责应保持相对稳定，不能随意改来变去的，否则会让人无所适从。 部门之间的协作要求未做规定 公司是一个整体，各部门之间必定存在一些协作的要求，例如开发部门需要营销部门提供市场信息，营销部门需要与生产部门就订单的要求与交期进行协作、各部门与人力资源部门在培训、招聘、考核等等工作中进行协作，等等。在许多民营企业中，经常出现各部门之间不协调的现象，每周的例会成了争论甚至争吵的场所，其中一个重要原因就是在职责中未规定协作方面的要求。 职责规定有名无实 基本上的企业多多少少都规定了一些职责，但有些企业虽然作了规定，但履行得比较差，有的只做一些主要工作，而次要职责基本上不理；有的企业培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责（非凡是新入职的员工），如何谈得上履行职责呢？也没有将职责的履行情况进行系统的考核，以有效督促职责的有效履行。 职责规定不分主次 在有的企业职责规定当中，有的部门负责人的职责有15条 以上，但并没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”，无助于工作人员将精力集中在主要职责上，令工作绩效无法进一步提高。如生产部经理的主要职责是准时完成生产任务、搞好产品质量（注重质量是生产过程形成的不是检验出来的）、降低生产成本，其他职责 都是为这些职责服务的，属于从属的和次要的职责。 因人设岗设事 在民营企业中，为了给某些“非凡人物”一份工作做而设一些莫名其妙的岗位（这些人岗位低了还不行），如一个部门设几个副经理、助理等等之类的（曾经见过一个副经理也设一个助理）。但假如确实有需要，可以给这些人一些“虚职”，如顾问、公关职位等（当然，如确实有能力的可以安排到实际岗位甚至是一些重要岗 位）。若新招入职人员可以为公司带来新业务当然是可以考虑给他设个岗位，否则不能因人设岗设事。 将职责等同于势力范围 在民营企业中，存在一些比较非凡的部门，一般老板也比较关心，如财务部、市场营销部门，在这些部门的心目中自己是公司内最重要的部门，谁见了都要怕三分，自己职责范围内的事绝不答应其他部门“说三道四”，更不用说插手，比如说考核，这些部门不会将人力资源部门的考核很认真的对待，如营销费用考核时超标（甚至一些不必要的开支），有的营销部门经理会发脾气，归罪于外力的因素，不答应人力资源与其一起分析、探讨控制的手段。其他部门也会存在这样的现象。这需要有关人员摆正自己的位置、保持正常的心态、良好的团队精神、多一些沟通的愿望与主动性，企业营造良好的企业文化。 职责规定未有考核挂钩 一些公司在职责治理方面都比较正常，但绩效还是无法进一步改善，要检查发现其主要职责未实施相应的考核，更未规定相应的考核标准与要求，导致职责履行不彻底，一部分做了还有一部分没有做。为确保各岗位人员都切实履行各自的职责，应对职责的履行情况纳入考核范围，非凡是主要职责，如人力资源部门负责薪资治理的岗位，应设立一个考核目标——工资率或人事费用率；生产部门应建立准时完工率、生产成本指标等要求。 其他方面 1)职责不与权限相匹配——我们经常会看到这样的情况：有职无权或是有权无职。规定了某岗位的职责，却不规定此岗位有哪些权限，这样是无法有效履行职责的，在岗位上的人只能象“傻子”一样干活。企业中的一些非凡人员有权，但却没有职责，他可以象“疯子”一样把一切都搞得一团糟。 2)职责不确定性——即职责未与岗位挂钩，经常是谁有空谁做，结果谁也没有“空”，谁也不去完成这样的工作，也可能是几个人同时做同一项工作。 3)职责规定未与岗位设置挂钩——岗位设置是职责规定的前提，岗位设置不合理，会导致职责治理混乱或无法履行。有的企业喜欢设置一些“时髦”的岗位，如企业文件主管、企业战略主管等等，这样的岗位要求比较高，能从事这样岗位的人，早就去担任经理以上的职务了。 职责治理的方法 职责治理的方法包括：职责描述、匹配职责与能力、职责对话、表达期望和建立约定。 1、职责描述 职责描述是职责治理的常用手段之一，在所有规范化治理的企业中，职责都是以岗位或职务的说明书的形式来加以记载和界定的。因此，职务或岗位的说明书是用来描述岗位职责的要害文件，用以指导任职人员的工作。对于企业员工来说，上岗的首要工作就是必须首先学会解读职务或岗位的说明书。 通过解读本职位的职务说明书，员工可以具体了解到以下信息：自己的具体工作任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的相互关联等。但是，不能不令人生气的是很多企业的职务或岗位的说明书却往往只是流于形式、漏洞百出，根本无法起到确定边界、规范工作关系的作用。实际上职务或岗位的说明书不被员工所接受和使用，或是被错误使用，很难对员工的职责和行为进行界定和规范。 2、匹配职责与能力 因为片面强调职责是工作内容和范围，很轻易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象。假如岗位职责确定后，任职人员的能力与职责要求之间依然存在差距，任职人员则势必很难独立开展工作，而需要依靠别人来替自己完成工作。 匹配职责与能力的职责治理方法，是为了真正地有效解决任职人员工作能力与岗位职责要求不匹配的问题。匹配职责与能力，要注重四个要害的问题： ①确认任职人员是否理解职责； ②任职人员能力与职责要求之间是否存在着差距； ③由谁来完成工作； ④以及让员工做出承担职责的承诺。通过职责与能力的匹配，上级对下级的授权会更加轻易执行。 3、职责对话 由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解的情况很普遍。某部门在履行职责时没有考虑到其它部门的情况，不了解自己的工作究竟会对其 它部门的工作究竟产生何种影响。这样一来，在履行职责方面很难起到关联各方共同达成组织目标的作用。职责对话的目的，就是为了彻底消除这种职责隔阂，建立部门间的普遍关联。因此，企业应该大力提倡内部客户之间时常进行职责对话，了解清楚对话对象、对话要点以及对话目的，将关联各方的关系加以清楚界定和确认，使得各方的职责都建立在对方可以相互密切配合和全力支持的基础上。 4、表达期望 在企业的内部供给链中，假如各部门都分别只顾一心埋头生产，孤立履行自身职责，而对于与其它各部门间应有的相互密切配合与有力支持方面都一概不管不问地 漠然置之，内部客户之间互不了解对方的期望和工作状态，那么每个部门自身职责的独立履行很可能对内部客户的职责履行提供不了任何有用的帮助和支持，甚至对企业组织目标的总体实现很可能还会产生损害。因此，表达各自的期望，在职责治理中有着十分重要的意义。通过表达期望的方法，尽早地事先了解别人的期望，并 让别人也能随时尽快了解自己的期望，使得双方事先确认对方的需求。这样，关联方就能够将职责更好地联系起来，分别为对方的职责履行提供及时的大力帮助和支持，最终圆满地共同完成总体组织目标。 5.建立约定 建立约定是加强职责治理的第五个方法，它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地带，保证职责能有效地顺利得以履行。在建立约定的方法中，应该学会如何界定，把握建立约定的方法，从而对职责进行有效的治理。时间、权限、程序以及非凡情况的处理等四种约定，是建立约定的主要类型。在建立约定过程中，要注重四个要点：约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等。其中，企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段，以确保上下级、平级之间的约定都能够得到遵守。 职责治理的要求 为了卓有成效地进行有效、有针对性的职责治理，除了全面、充分的理解职责的含义和把握职责治理的方法之外，还应该明确职责治理的各种要求。通常情况下，将职责治理的要求归纳为以下四个要点： 1.事先 职责治理强调的绝不是事后的惩罚和处理，而是一种事先治理。实际上它强调通过事先的职责对话、建立约定、表达期望等方式，将很多问题事先就加以界定和解决。只要把事先的工作都做得更为细致和准确，那么就完全可以避免很多职责治理问题的出现。事先向对方表达期望，让对方尽早地及时了解真正的需求，实际上就可以引导对方的行为朝着自己所希望的方向发展。这样就可以约束经理和员工的行为，有效甚至可以完全避免事后不仅毫无意义而且有害的扯皮，对于企业的发展来讲是极为有利的。 2.沟通 沟通是企业内部进行交流和及时反馈所必不可缺少的一个重要步骤。由于职责是一种相互之间的关联，没有沟通就很难进行有效的关联。职责对话、表达期望以及建立沟通，都需要通过双方之间的交流来完成。因此，必须非凡强调的是，职责治理不可能“闭关锁国”。假如事先不和别人进行频繁而有效的对话和沟通，是不可能解决所有的职责问题的。另外，事后的沟通，对于问题的解决意义并不大。 3.及时评估 解决问题需要的是最终效果如何，因此还需要对所解决问题是否行之有效及时地做出评估。例如，对于期望，需要评估所表达的期望是否准确和合理，评估各方面是否都按照表达的期望开展工作；对于约定，则需要评估关联的各方对约定的遵守情况，以彻底消除不守信用的现象。及时进行评估的目的，是为了职责治理水平的持续提高。假如缺少评估，就相应地必然缺少经验积累，继踵而至的势必为企业在职责治理方面无法获得相应的进步，甚至治理更为混乱。因此，及时评估是职责治理的重要环节之一。 4.权、责、利的统一 在职责治理中，谈到职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者是相统一的，密不可分。假如没有配备相应的权力，职责也只能是纸上谈兵而无法履行的。因此，拥有什么样的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。要知道，企业与员工之间属于交易的关系，一方的付出，必然是要求有相应的利益收获的。因此，职责也是一种交易理念，为了达到交易双方的公平与合理，责、权、利的统一是必需的。 “职责孤岛” “职责孤岛”是职责治理中的一个重要概念，它指的是企业内部各部门的职责独自形成包围圈也即孤岛，例如研发部孤岛、财务部孤岛等，孤岛与孤岛之间很少发生联系。在很多企业中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，难以形成有效的团队的原因，正是由于大家对职责存在错误或片面理解，造成了职责孤岛的形成。 为了更好理解孤岛的概念，以当前的电脑网络为例，可以形象的加以说明：单独的一台电脑假如没有联网，那只能是一个信息孤岛，这台电脑所拥有的各种宝贵信息不能被其它的用户使用，也无法充分利用其它电脑中的有用信息，限制了各方频繁不断的信息交流。当电脑与互联网相联接时，才能实现信息之间的互联互通。 同理，在职责治理中也应该打破职责的壁垒和界限，实现职责孤岛间的互联互通，使得各个岗位与部门在履行自己职责的同时，又能够为其它岗位和部门的职责履行提供必要的大力帮助和支持，从而实现各方的双赢，进一步共同完成总体组织目标。 职责治理是企业其它各种治理工作的坚实基础，企业的人员任用、考核、培训、招聘、激励，以及目标、时间等各种治理都与职责治理存在很多联系，人浮于事往往是由于职责安排不合理而引起的。因此，企业应该全面、正确地理解职责的含义，把握职责治理的五种行之有效的方法，全面地充分了解职责治理的各种要求，打破职责之间的壁垒和界限，真正实现职责孤岛之间的互联互 通。
公共部门人力资源管理的涵义 公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。 公共部门人力资源的特性 公共部门人力资源是整个国家人力资源总体中的—部分，除了具有人力资源的一般特性（特点）之外，还具有由国家政权组织自身的性质所决定的特殊性质： 1、公共部门人力资源的政治性。公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。 2、公共部门人力资源的道德品质性。公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。因此，公共部门人力资源的政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平，要求国家公职人员要有高尚的职业道德，热情的工作态度和良好的工作作风。 公共部门人力资源管理的目标与任务 公共部门人力资源管理的目标，是根据社会经济发展对政府提出的要求而设立的。它既要满足政府实行社会管理、社会服务、实现政府组织管理与发展目标的人才需求，获取与开发各类、各层次人才，也要满足公共部门工作人员个人成长与发展的需求。为了实现上述目标，公共部门人力资源管理的基本任务是： 1、创造一个有利于人才脱颖而出的环境。 人的生存与发展是离不开环境的，公共部门人力资源的环境是人力资源健康成长和合理使用的基础。良好的环境将有助于公共部门人力资源的开发与使用；恶劣的环境将阻碍人才的成长，甚至是扼杀人才。所以公共部门人力资源管理的基本任务之一，就是要创造和提供良好的环境，有助于人力资源开发与管理。 2、改革旧的人事行政管理体制。 公共部门人力资源管理体制是国家政治体制的重要组成部分，它决定了公共部门如何选才与用才；决定了公共部门人力资源成长的方式与途径。良好的人力资源管理体制，是国家政权稳定的基础，陈旧落后的人力资源管理体制将会影响到整个社会人力资源的成长与供应，甚至将阻碍社会的进步。所以公共部门人力资源管理的首要任务之一就是要改革我国长期以来计划经济体制下旧的人事行政管理体制。 3、建立符合社会主义市场经济要求的管理机制。 建立符合社会主义市场经济体制要求的、有助于公共部门人力资源开发与管理的现代人力资源管理机制，是目前公共部门人力资源管理的首要任务和迫切要求。积极实施和完善中国公务员制度，在公共部门人力资源管理中引入竞争机制、保障机制、激励机制、新陈代谢机制、监控机制等行之有效的管理方法与管理手段，将有助于推动我国经济体制和政治体制改革。 4、加强公共部门人力资源管理的法制化建设。 法治化作为现代社会一个基本的治国原则，它也是现代公共部门人力资源管理应坚持的原则。加强公共部门人力资源管理的法制化建设，其目的是为了规范政府的人事行政管理行为，避免人力资源管理中的失误与偏差，坚持公平、公正、公开的原则，为吸引优秀人才、合理使用人才、拥有优秀人才提供制度保证。 5、建立一套科学的管理方法与管理手段。 长期以来，在管理方法上我们一直沿用传统的经验式的管理方法，在公共部门人力资源管理上，主要依靠管理人员的经验和悟性，缺乏科学的现代化的管理方法和管理手段。即使是有一些“经验”，也无非是一些行政长官命令式的行政方法与行政手段，缺乏行之有效的经济方法与经济手段；长期以来我们习惯于定性分析而忽视必要的定量分析，因此，随着市场经济的建立与不断完善，我国的人力资源管理也急需建立一套与之相适应的现代化的、科学的、完善的人力资源管理方法与管理手段，使得人力资源的开发与管理更趋于科学化和现代化。 公共部门人力资源规划 公共部门人力资源规划是指国家人事行政主管机构以及各级国家行政机关、国有企事业单位，根据一定时期内组织制定的发展战略与目标，运用科学的知识和方法进行预测，并确定公共部门对人力资源需求状况的管理过程。公共部门人力资源规划的内容主要包括：随着组织内外部环境的变化，组织对人力资源需求提出的新要求；根据组织近期和长期的目标，预测组织未来人力资源的需求及评估等。 （一）、公共部门组织环境的分析与目标规划 1、公共部门组织环境的分析 (1)公共部门所处的政治环境，即影响和制约政治与行政关系的各种要素。 (2)公共部门所处的社会环境。社会环境在许多方面可能影响和制约公共部门的形成与发展。 (3)公共部门组织的内部环境。包括本组织职能界定、组织目标、工作性质、人员构成、工作方式、技术条件等。 2、公共部门组织环境的目标规划 在环境分析的基础上，公共部门要确定其一定时期内的发展目标，并制订规划。 (1)公共部门长期发展目标和短期发展目标。包括公共部门组织职能的定位；提供公共服务的方向与水平；组织应完成的工作任务等。 (2)实现组织目标的条件。包括组织的结构、技术环境及人力资源的状况等。 (3)实现组织目标的具体方案，确保组织目标的实施和完善。 （二）、公共部门人力资源现状分析 (1)通过工作分析，描述组织的职位设置和工作性质。 (2)通过面谈或调查问卷的方法，统计组织内每个员工的基本情况。 (3)组织对人力资源的基础资料进行统计、归纳、分析。 (4)各个政府部门将本单位人力资源统计、分析的结果，逐级上报、综合，最后得到整个公共部门现有人力资源总体状况的资料与统计分析的结果。 （三）、公共部门人力资源供给与需求的预测 (1)一定时期公共部门人力资源的总体需求预测。 (2)一定时期内社会人力资源的总体供给预测。 (3)分析公共部门人力资源供求关系的平衡状况，并提出具体的行动方案。 （四）、公共部门人力资源规划的实施与评估 人力资源规划过程的最后一个阶段，要对人力资源规划进行科学的评估，只有有效的评估，才能及时发现问题不断改进，使规划更符合实际。公共部门人力资源规划的评估一般包括以下几方面的内容： (1)人力资源规划是否符合组织发展目标的总体要求。 (2)人力资源规划是否促进了组织生产力水平的提高。 (3)人力资源规划是否切实可行，能否解决当前人力资源发展中存在的问题。 (4)人力资源规划是否具有社会效益。 公共部门的工作分析与职位评价 （一）、工作分析与职位评价的作用和意义 工作分析和职位评价是公共部门人力资源管理中一项基础性和应用性较强的工作。其作用和意义主要表现在以下几个方面： 1、它使组织有明确的职责和工作范围。工作分析可以明确每个职位的工作内容和资格条件，使工作人员清楚自己的职责和工作内容，同时为组织招聘、选拔和使用合适人才提供依据，有利于政府工作效率的提高。 2、它是对工作人员培训和人力资源规划的依据。有了明确的职位说明书，就可以对公职人员进行有计划有针对性地培训，使其达到规定的要求和标准。同时，为公共部门人力资源管理规划的制定提供一定的依据。 3、它是对工作人员进行考核的标准。工作分析之后所编制的职位说明书，具体说明了工作的内容和职责，使公职人员在工作中有了明确的目标，为正确开展绩效评估工作提供了依据，同时，对工作人员的晋升也提供了科学的标准。 4、它是确定工作人员工资、奖酬、福利等标准的依据。通过工作分析与职位评价，确定了职位在工资等级中的位置，使公共部门在制定工资标准、奖酬制度与福利报酬等标准时有了科学的依据，使工资报酬、奖金、福利等能够真正发挥其应有的作用，充分调动工作人员的积极性。 （二）、工作分析和职位评价的内容与方法 1、工作分析是全面收集某一职位的有关信息，对该职位从事各方面调查研究的过程。因此，进行工作分析时应着重收集以下几个方面的内容：(1)责任者(Who)；(2)工作内容(What)；(3)工作岗位(Where)；(4)工作时间(When)；(5)怎样工作(How)；(6)为何要这样做 (Why)等。在完成以上任务后，再将该职位的任务要求、工作内容、工作环境及任职条件等进行书面描述，整理成文，形成职位说明书。职位说明书一般要包括以下几个内容：(1)职位概况：包括职位的名称、编号、职位所属部门、职位等级、职位说明书的编写日期等；(2)职位说明：主要包括本职位的特征及主要工作范围；(3)资格条件：担任此职位的人员应具备的基本资格与条件。 2、工作分析常用的方法有：(1)观察法：即有关人员直接到工作现场，亲自对工作人员的工作情况进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作的环境与条件等，为进一步进行工作分析做准备；(2)问卷法：为了在短时间内获得大量的数据，有关人员要事先设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出来，由工作人员填写，再将问卷加以归纳分析。 3、职位评价是在工作分析的基础上，依据工作分析所搜集的资料信息，对职位进行分类划等的过程。职位评价的方法主要有以下几种：(1)排列法。(2) 评分法。(3) 因素比较法。(4) 分类划等法。 公共部门人力资源的分类管理 （一）、品位分类管理 品位分类管理是以国家公共部门工作人员的官级、职务高低为依据的分类管理制度。它是以“人”为中心的分类体系。它的分类对象是人、人格化的职位，以及人所具有的其他资格条件。 1、这种分类管理的优点是： （1）、人员分类的线条较粗犷，结构富于弹性，方法简单易行。 （2）、官级和职务可以分离，使工作人员不至于由职位调动而引起地位和待遇的变化，有利于工作人员队伍的稳定。 （3）、工作人员的流动范围广，工作适应性强。 （4）、便于人员培训，有利于人员培养。 （5）、注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。 2、品位分类管理的缺点是： （1）、强调年资，不利于官员的成长，易产生官本位倾向。 （2）、由于注重学历、资力，所以不利于学历、资力低但能力高人的发展。 （3）、人在事先，易出现因人设岗、人浮于事、机构臃肿的现象。 （4）、分类不系统、不规范、不利于严格的科学管理。 （5）、轻视专业人才，不利于工作效率的提高。 (二)、职位分类管理 职位分类管理就是在工作分析、职位评价的基础上，将职位依据工作性质、责任轻重、复杂程度和任职资格等因素区分为若干个具有共同性的职位，加以分类划等，是一种以“事”为依据的分类管理制度。它首先重视职位的工作性质、责任大小、复杂难易程度；其次才是任职的资格条件，先有职位后有人。 1、职位分类管理的优点是： （1）、它是一种规范化的分类管理体系，为各项人力资源管理活动提供了客观依据。 （2）、它是官级和职务相重合，严格实行以职位定薪酬的规则，它确立了同工同酬的分配原则和官员能上、能下的激励竞争机制，更好地调动工作人员的积极性和主观能动性。 （3）、它是以“事”为依据的分类体系，有利于定编定员，减员增效。 （4）、它的分类方式是先纵后横，即先依据工作性质的相同程度划分为职门、职组、职系和职级，然后依责任轻重、复杂程度和任职资格等因素划分为职等，保证同工同酬的实现，有利于贯彻专业化的原则。 （5）、它有利于在职培训，便于对职位或人员进行管理。 2、职位分类管理的缺点是： （1）、整个体系过于严密，缺乏弹性，不利于人的全面发展，易造成人才流失。。 （2）、分类工程庞大，成本较高，推行较困难。 （3）、分类死板，不利于人的主动性和创造性的发挥。 参考文献 帅学明,现代公共管理学[M].华南理工大学出版社,2004
什么是主管人员分析法[1] 主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。主管人员对这些工作非常了解，以前也曾从事过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常在行。 写实分析法主要分为两种形式,如果做写实、描述工作的是自己，则称为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析，则又称为主管人员分析法。 主管人员分析法的优缺点[1] 主管人员分析法最大的优点是记录方便，他们与所分析的工作天天打交道，非常了解，尤其以前从事过这些工作，目的比较明确，分析得很深入。但主管人员的分析中也许有一些偏见，尤其是那些只干过其中一部分工作而不全面了解的人，他们往往偏重于所从事过的那部分工作。可以通过将主管人员分析法与工作日志法相结合的方法，有效消除这种偏差。 主管人员分析法范例[1] 表 某公司食品加工厂工作分析表 一、职位名称 部门： 工作地点： 任职者姓名： 日期： 主管人姓名： 签字： 二、基本职责： 三、能够用于确定本职位工作范围的各种指标，包括定性角度与定量数据 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 四、填写下面的内容，以表时各职位间的工作关系 监督职位名称： 直接主管职位名称： 同一直接主管之下的其他职位名称： 直接下级职位名称： 简要说明下属的主要功能： ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 五、列举主要职责活动与代表性的工作项目 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 六如果上述栏目无法说明，请在些举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 七、说明本职位工作 的权限与自主性 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 八、完成本职位工作需要说明的其他情况与要求 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 葛玉辉.人力资源管理(21世纪高等院校管理学主干课程).清华大学出版社,2006.ISBN 7302125562, 9787302125563 相关条目 工作日志法 写实分析法
什么是体验式培训 体验式培训是指学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动,获得新的知识、技能和态度,并将理论或成果应用到实践中的过程,它是基于现代教育思想和管理理论指导下一种新的学习方式。 体验式培训的产生 二战期间，英国大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多英方年轻海员因为缺乏临战经验葬身海底,而逃生回来的不一定是身强力壮的，但都是意志力特别坚强、求生欲望特别强的人，这些人有丰富的生存经验和优越的品质，包括团队的协调和配合。1934年，科翰和其他人创办了GordonstounSchool，培训年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，明显提高了海员的生存率。 1941年,汉思等人在英国威尔士的阿德伯威成立了一所海上生存训练学校,利用一些自然条件和人工设施,让年轻的海员们做一些富于心理挑战的活动和项目,培养海员具有坚定的意志和强健的体魄,从而提高他们在恶劣的环境下生存的能力。二战结束以后,这种成功的培训模式在更广泛的领域推广开来,训练对象由最初的海员扩大到了军人、学生、工商业人士等社会群体，培训目标也由最初单纯的体能生存训练扩展到了团队合作精神培养、潜能训练、管理训练等诸多方面。经过近半个世纪的不断完善与内容创新,到20世纪80年代之后,现代意义上的体验式培训已经悄然进入了世界各地的教育培训领域,并以其新颖的培训形式和良好的培训成效,吸引了越来越多关注的目光。20世纪80年代,美国人卫库珀在以前学者的研究基础之上,提出了体验式学习模型(experiential learning model)。 该模型强调亲身体验在学习中的重要性,通常将被培训者置身于特定的场景或事件中(亲身体验),对于自身所亲历的事件发表看法，进行反思(观察反省),形成有关思想、感觉、联想及其它观察的资料(经验资料),进而运用理性逻辑分析资料,在自己已知的知识中寻求类同的体验(总结领会),并将形成的初步结论、新知识运用到实践中去。整个过程将学习、转变及成长三个过程加以整合,强调做中学(learning by doing)及资源的共享与应用的重要性。至此,体验式培训拥有了科学的理论体系作为指导。 体验式培训的本质 体验式培训是既令人兴奋又富有挑战性的，它包括很多不同的内容，像是针对个人或团队解决问题的行动，肢体上的挑战，游戏，仿真练习，组织练习，分享时间，有指引的冥想，及有组织的互动。在所有的活动中，学生们是主动地参与学习的过程，并且能够从体验中产生有意义、相关的洞见。 体验式学习包括三个方法： 1.培养态度； 2.发展和练习技巧； 3.促进对主题概念及模式的了解； 体验式培训的本质的四个主要特质： 一、学习者对于正在发生的学习及过程是察觉的。 二、学习者是投入于省思的体验中，并且连结当下的学习到过去、现在和未来。 三、那些体验和内容是独具个人意义的：对当事人而言，学到了什么和如何学到的，对个人而言有特别的重要性。 四、过程牵涉到完整的自己--身体、想法、感觉和行动，不是只关于心智，换句话说，学习者是整个人全然投入的。 体验式培训的环节 体验式培训由既独立又密切关联的五个环节组成。这五个环节是： (1)体验：此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。 (2)分享：有了体验以后，很重要的就是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感觉或观察结果。 (3)交流：分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。 (4)整合：按逻辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。 (5)应用：最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环开始了。因此参加者可以不断进步。 体验式培训是在虚拟环境中通过感悟提高认知，总结方法和经验；而体验式工作是把实际工作的得失通过双向循环沟通的方式，并利用头脑风暴等方法，来查找或总结工作中的绩效增长点或者能力(能力是指完成工作所必须具备的心理特征，非同于技能)提高点。 这种方式不仅可以大幅提高工作热情，提升团队的凝聚力和创造力，还可以提高个人和团队的工作绩效，变工作为游戏、学习，每天都是新的起点，每天都可以进步一点点。 体验式培训的实施 体验式培训与传统的教育模式最根本的区别是前者以学员为中心，“以学为主”，而后者以教师为中心，“以教为主”。传统的教育学习，使得教师成为演员，而学员成了消极被动的接受者，并且可能产生严重的抵触情绪，最终导致较差的教育效果。体验式培训强调“做中学”，学生与老师是互动的学习者，通过学习活动体验，将学习变成学习者的乐趣和追求而不是压力，能有效地促进学习者高级认知能力的发展，并使学习者在学习的过程中能够运用所学知识，达到学用结合的效果。 一般而言，从培训活动的开始到培训效果的应用，体验式培训主要包括活动、发表、反思、理论、应用五个环节。体验式培训最重要的就是体验后的经验分享这一环节，使受训人员能挖掘到活动与自身工作间的共同要素，并通过分享交流吸收别人发现的共同要素，大大拓宽了经验有效迁移的范围。专业培训机构提供的体验式培训，一般把受训人员带到大自然中，通过专门设计的富有挑战性的课程，利用种种典型场景和活动方式，让团队和个人经历一系列考验，磨练克服困难的毅力，培养健康的心理素质和积极进取的人生态度，增强团结合作的团队意识。 一般来说，培训师带队进行回顾，至少要经过三个连续的步骤，分别是“发生了什么”、“有什么感想”、“应该怎样做”。这三个问题会使受训者对活动中的行为进行反思，但如果引导不当，往往会使培训与现实脱节，达不到预期的效果,所以这三个问题可以细分为以下几个问题： 第一，发生了什么?这一问题让受训者回顾事情的经过，帮助他们回顾与培训目标有关的体验，比如事情是按什么顺序发生的，什么时候发生了一个关键事情等，培训师也应在培训中记录一些关键行为，以便在回顾时以引导。 第二，为什么发生?这是对活动中行为的解释，这一问题帮助大家寻找事情发生的原因，甚至找到藏于表象之下的本质原因。比如你认为活动中为什么会发生这样的行为，你是基于哪些方面的考虑去这样做的。 第三，应该怎样做?这一问题帮助大家对活动中出现的情况进行深一步的认识，力图找到更合适的解决方法以及纠正措施等。比如，如果让你再做一次，你会怎样做。 第四，工作中是否遇到过这类的事情?这一问题促使受训者将培训内容与工作联系起来，运用类比的方法寻找相同之处，使其做到举一反三，这是深化培训效果的重要一步。 第五，工作中类似的地方应该怎样改正?这一问题促使受训者将活动中学到的东西转化到工作中，以确保在将来的工作中遇到此类事情时有正确的行为。 这一系列的问题将使受训者完成个人学习循环，形成真正属于自己的知识。这一学习模型较卫库珀的体验式模型有所改变，强调了分享和形成理论两个方面。培训是所起的作用主要是倾听、引导，力图让受训者找到问题症结所在，并举一反三地联想工作中的实际情况。只有“形成理论”这一个模块中，培训师占主体地位，其他各模块都是以学生为学习的中心，而且互动性好，所以培训效果比较明显。 体验式培训对企业的作用 体验式培训与传统室内灌输式培训，在培训方式上有很大的区别，在培训效果上也相去甚远！体验式培训的方式以学员高度的参与性为主要指导思想，以学员的感受、感悟为基础，带入课程最后学员所能接受的课程效果，特别在员工心态调整、企业文化导入、团队沟通协作等方面！ 一、体验式培训是一种成功心理训练 体验式培训是一项旨在协助企业提升员工核心价值的训练过程，通过训练课程能够有效地拓展企业人员的潜能，提升和强化个人心理素质，帮助企业人员建立高尚而尊严的人格；同时让团队成员能更深刻地体验个人与企业之间，下级与上级之间，员工与员工之间唇齿相依的关系，从而激发出团队更高昂的工作热诚和拼搏创新的动力，使团队更富凝聚力。 二、体验式培训是一种团队合作训练 体验式培训是一套塑造团队活力、推动组织成长的不断增值的训练课程。体验式培训是专门配合现代企业进行团队建设需要而设计的一套户外体验式模拟训练，这是当今欧、美及亚洲大型商业机构所采纳的一种有效的训练模式；训练内容丰富生动，寓意深刻，以体验启发作为教育手段，学员参与的训练将成为他们终身难忘的经历，从而让每一系列活动中所寓意的深刻的道理和观念，能牢牢地扎根在团队和每个成员的潜意识中，并且能在日后的工作合作中挥发应有的效用。 三、体验式培训的意义 通过体验式培训学员在以下方面将有显著的提高： 认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象； 克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力； 启发想象力与创造力，提高解决问题的能力； 认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心； 改善人际关系，更为融洽地与群体合作；学习欣赏、关注和爱护自然。 说到企业培训，人们通常就会联想到各类文凭培训班或各种MBA培训班，实际上，知识和技能都是有形的资本，而意志和精神则是无形的力量。在实际生活和工作中，动手能力和意志的坚定、坚韧往往比起书本的知识更为有效和实用。同时，如何开发出那些一直潜伏在你身上，而您自己却从未真正了解的力量，怎样才能弄清，您与他人的沟通和信任到底能深入到什么程度?这些，就是体验式培训的真正意义。 良好的团队精神和积极进取的人生态度，是现代人应有的基本素质，也是现代人人格特质的两大核心内涵。在现代社会，人类的智慧和技能只有在这种人格力量的驾驭下，才会迸发出耀眼的光芒，体验式培训应运而生。
什么是激励时机 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 激励时机是指为取得最佳的激励效果而进行激励的时间。激励时机适当，才能有效的发挥激励的作用。 激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。 激励时机的重要性 激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比较形象的比喻，就象平时炒莱一样，在不同的时间放人佐料，菜的味道和质量是不一样的。超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重；迟来的激励可能会让工作人员觉得多此一举，使激励失去意义，发挥不了应该发挥的作用。那么，到底应该在什么时候激励为好呢？当然，这是一个比较复杂的问题，不能简单机械地下结论。激励如同化学实验中的催化剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。激励时机既然存在多种形式，就不能形而上学地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，有时候还要加以综合的运用。 总而言之，激励时机是非常重要的，选择得当才能有效地发挥激励的作用，这就如同指挥员在战场上调兵遣将，时机掌握不好，就不可能取得胜利。 激励时机的分类 1、根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。 2、根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励。 3、根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。 相关条目 激励频率 激励程度 激励方向
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