无固定期限劳动合同的含义 无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。 由于缺乏对无固定期限劳动合同制度的正确熟悉，不少人认为无固定期限劳动合同是“铁饭碗”、“终身制”，认为无固定期限劳动合同一经签订就不能解除。因此，很多劳动者把无固定期限劳动合同视为“护身符”，千方百计要与用人单位签订无固定期限劳动合同。另一方面，用人单位则将无固定期限劳动合同看成了“终身包袱”，想方设法逃避签订无固定期限劳动合同的法律义务。 这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。只要没有出现法律规定的条件或者双方约定的条件，双方当事人就要继续履行劳动合同规定的义务。一旦出现了法律规定的情形，无固定期限劳动合同也同样能够解除。 无固定期限劳动合同的优势 订立无固定期限的劳动合同，劳动者可以长期在一个单位或部门工作。这种合同适用于工作保密性强、技术复杂、工作又需要保持人员稳定的岗位。这种合同对于用人单位来说，有利于维护其经济利益，减少频繁更换要害岗位的要害人员而带来的损失。对于劳动者来说，也有利于实现长期稳定职业，钻研业务技术。 无固定期限劳动合同的订立 从世界范围看，许多国家为了稳定劳动关系，以实现人力资源的优化配置，都非凡注重与劳动者签定无固定期限劳动合同。如《法国劳动法典》的法律篇明确的提出了关于劳动合同期限的一般原则—劳动合同一般不规定确定的期限。即雇员一般应订立无固定期限劳动合同，并对固定期限劳动合同的签定作了相应的限制。该法第L-1-1条规定，只有在下列情况下才答应与劳动者订立固定期限劳动合同。 （1）某一受薪雇员缺岗，其劳动合同暂行终止，工作岗位被取消之前雇员已最终离开，且此事已提交企业委员会处理，或者在没有企业委员会的情况下，交员工代表处处理或者依不定期劳动合同招聘的受薪雇员尚未上岗，需要人替代。 （2）具有季节性的工种或者在法令或集体协议或协定确立的某些行业内，用于行业活动的性质及其工种的临时性特点,习惯上不订立无固定期限劳动合同。我国台湾地区《劳动基准法》第9条也规定：“劳动契约分为定期契约和不定期契约，临时性，短期性，季节性及特定性的工作订立定期契约，有继续工作者为不定期契约。”由此可以看出一些国家和地区以无固定期限劳动合同为订立劳动合同的主要形式，定期劳动合同只是例外。 对于我国而言，从建国初期逐渐形成了固定工用工制度，固定工劳动合同就是没有固定期限的劳动合同。长期以来，固定工是我国用工制度的主要形式，在保障劳动者就业和社会主义建设方面发挥了重要作用。但是固定工用工制度存在着统的过死，包的过多，能进不能出等弊端。因此，这种形式的无固定期限的固定工用工制度被普遍的劳动合同制所取代。 此后，在1995年颁布实施的《中华人民共和国劳动法》第20条第2款规定“ 劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，假如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同。”在劳动部《关于执行%26lt;中华人民共和国劳动法%26gt;若干问题的意见》第20条解释:：“无固定期限劳动合同在指不确定日期的劳动合同,按照自愿平等、协商一致的原则，劳动者与用人单位只要达成一致，无论是初次就业还是固定工转制的，都可以签定无固定期限劳动合同。” 至于劳动法第20条的立法目的，根据全国人大法律委员会关于《中华人民共和国劳动法》（草案）审议结果的报告（节录）五，草案第18条规定“；劳动合同可以有固定期限，无固定期限，以完成一定的工作为为期限，许多企业只与职工签定短期劳动合同，用完职工年轻时的黄金年龄段，即行辞退；另外，也应对一些老职工予以适当照顾，答应订立长期劳动合同。一些经济发达的国家也是这样做的。因此为了进一步维护劳动者的权益，促进劳动关系的稳定，建议增加规定“劳动者在同一单位连续工作十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，假如劳动者提出订立无固定期限劳动合同，应当订立无固定期限劳动合同。”由以上我们可以看出立法者的本意是好的，但是在现实中由于对这劳动法第20条第2款理解的差异，在司法实践中带来了很大麻烦。 《劳动法》第20条第二款规定“劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，假如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同。”对于这一款可以有不同的理解，但是有一点是确定无疑的，就是签定无固定期限劳动合同的劳动者必须在同一单位连续工作10年以上，这是个总前提。不过对于“当事人双方同意续延劳动合同的，假如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同”的理解可就存有争议了，也就是指“双方同意续延劳动合同”与“假如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同”之间是前后关系还是并列关系？ 假如是并列关系，可以理解为当劳动者提出订立无固定期限劳动合同时，用人单位是否同意，若同意，则与劳动者签定无固定期限劳动合同，若不同意，则不与劳动者签定劳动合同；假如是前后关系，就是指在劳动者提出订立无固定期限劳动合同之前，必须满足劳动者和用人单位都同意续延劳动合同，在该种情况下，若事先用人单位与劳动者签定了短期的劳动合同，就可以推定劳动者与用人单位都同意续延劳动合同，此时劳动者若提出与用人单位订立无固定期限劳动合同，用人单位就应该与劳动者签定无固定期限的劳动合同。显然若将该款作第二种理解无疑对劳动者是有利的，它可以使用人单位借与劳动者签定短期劳动合同来诱骗，从而达到在用完劳动者的“黄金年龄段”之后，辞退劳动者的阴谋破灭。但是正像前文所讲的案例，法院往往采纳的是第一种理解，认为劳动者要想与用人单位签定无固定期限的劳动合同必须征得用人单位的同意，而不问劳动者事先是否与用人单位签定了短期的劳动合同。这样一来劳动者的合法权益就得不到保护，而且有的劳动者与用人单位签定短期老动合同也是违心之举，但他们往往也找不到其是受威胁，受欺骗才与用人单位签定短期老动合同，到头来等到短期劳动合同到期后，用人单位就可以名正言顺的辞退劳动者。 既然法律规定的不明确，作为劳动者要积极的维护自己的合法权益，在与用人单位签定短期劳动合同时，假如是违心的，就应该主动的收集这方面的证据，因为只要用人单位存在威胁，欺骗的举动，劳动者就可以申请劳动仲裁或提起诉讼，以撤消与用人单位签定的短期劳动合同，而要求与用人单位签定无固定期限的劳动合同。在最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（2001年3月22日最高人民法院审判委员会第1165次会议通过）第16条第二款中规定根据《劳动法》第二十条之规定，用人单位应当与劳动者签订无固定期限劳动合同而未签订的，人民法院可以视为双方之间存在无固定期限劳动合同关系，并以原劳动合同确定双方的权利义务关系。劳动者完全可以以该款而主张与用人单位签定无固定期限的劳动合同。 无固定期限劳动合同的解除、变更和终止 尽管无固定期限劳动合同是没有期限的劳动合同，但是也不是说只要用人单位与劳动者签定了无固定期限的劳动合同就表明企业与劳动者签定了“铁合同”或“终身合同”，假如这样认为就会陷入以前的固定工制度的误区。实际上签定合同是劳资双方的一种约定，在市场经济条件下，不存在所谓的终身合同。无固定期限劳动合同在符合法定或约定的条件下，可以终止。 同时，我们也不应把无固定期限的劳动合同的解除与无固定期限劳动合同的终止混为一谈。诚然，无固定期限劳动合同的解除的最终结果就是合同的终止，但是解除与终止的前提是不同的。劳动合同的解除可以是双方的协议解除，也可以是单方解除，这主要根据法律的规定和双方的约定。而合同的终止只是在劳动者达到了法定退休年龄时的自行终止。 无固定期限劳动合同中劳动者的单方解除劳动合同，也应遵循劳动合同单方解除的一般规定，即劳动者应提前30天通知用人单位，30天后，劳动者与用人单位的劳动合同自行解除，而不必支付违约金，但是因其单方的解除行为给用人单位造成损失的，劳动者也应承担一定的赔偿责任。 无固定期限劳动合同的变更，可以由固定期限的劳动合同变更为无固定期限的劳动合同，也可以指由无固定期限的劳动合同变更为固定期限的劳动合同。在这里我们仅就前者作些探究，根据现行的《劳动法》规定，劳动者在同一单位连续工作10年以上的，劳动者仅与用人单位签定有固定期限劳动合同的，劳动者在合同期限内请求变更为无固定期限劳动合同时，人民法院应于支持。在这里我们必须把握以下几点：（1）变更固期限劳动合同的一方劳动者必须在同一单位连续工作10年以上。（2）用人单位已经与劳动者签定了固定期限的劳动合同。（3）劳动者必须在固定期限劳动合同存续期间提出变更为固定期限劳动合同要求。假如在固定期限劳动合同结束时再提出变更为无固定期限劳动合同的要求，就不是变更而是重新签定新的劳动合同了。这也说明，针对一些用人单恶意与劳动者签定短期劳动合同的情况，劳动者最好能在短期劳动合同存续间提出变更为无固定期限劳动合同要求，按照相关法律规定维护自身的合法权益。 对我国无固定期限劳动合同的建议 与世界上其他国家相比较来看，我国的无固定期限劳动合同在立法上存在着明显的不足，这就造成了在司法实践中，许多劳动者的合法权益得不到有效的保护。鉴于此特提出以下建议： 建议一扩大无固定期限劳动合同的范围。我国劳动法仅在第20条第二款对无固定期限劳动合同作了规定，但是该款对无固定期限劳动合规定的为严格，必须要求劳动者在同一单位连续工作10年以上，这显然是基于照顾老龄工人的需要，不能充分发挥无固定期限劳动合同的优势，也把一些想与用人单位签定无固定期限劳动合同的劳动者拒之门外。尤其是就业保障角度看，无固定期限劳动合同对劳动者更为有利。，她可以有效的防止用人单位在使用完劳动者的“黄金年龄段”后，不在使用劳动者情况发生因此笔者建议，为了保持劳动关系的稳定和保护劳动者的合法权益，法律应鼓励用人单位与劳动者签定无固定期限的劳动合同，而不要求劳动者必须在同一单位连续工作10以上，劳动者初就业时，就可以与用人单位签定无固定期限劳动合同。 建议二对《劳动法》第20条第二款作大幅度修改，取消劳动者在同一单位连续工作10年以上的限制，可表述为“用人单位应与劳动者签定无固定期限劳动合同”，取消劳动者和用人单位同意续延劳动合同的规定，修改为“假如劳动者提出签定无固定期限劳动合同的，用人单位应与其签定无固定期限劳动合同。” 同时在第20条新增加一款，规定事实劳动关系可以看作是无固定期限劳动合同。这里将事实劳动关系看作无固定期限劳动合同在一些国家地区已有先例，我国台湾地区的法律就有类似规定，台湾地区《劳动基准法》第九条第1款规定，定期契约界满，劳工继续工作，而雇主不及时表示反对的，视为不定期契约。法国也有相同规定，《法国劳动法典》第L-123-3-10条规定，劳动关系进行到劳动合同到期之时，该合同即成为不定期劳动合同。尽管事实劳动关系不仅仅指以上“合同到期后，仍继续劳动的事实劳动关系”但是对于其他种事实劳动关系，也可以适用无固定期限劳动合同。首先，无固定期限劳动合同的显著特就是没有固定的期限，而事实劳动关系由于没有与用人单位签定劳动合同，也没有固定的期限，虽然说，无固定期限劳动合同需要，需要以书面形式加以确立，而事实劳动关恰恰没有书面合同的存在，但我们也应熟悉到“劳动合同作为合同的一种，从本质属于诺成性合同双方意思表示一致，合同即可成立。”“当事人虽未采取法定形式订立合同，只要有其他证据证实合同的存在，就不能以没有书面协议而主张合同无效。”因此我们完全可以把事实劳动关系视为无固定期限劳动关系。
薪酬策略概述 薪酬策略是指将企业战略和目标，文化，外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。同时，薪酬策略也是评估薪酬政策的重要衡量指标。薪酬策略是人力资源部门根据企业最高管理层的薪酬方针拟订的，它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。企业的发展战略决定了企业的薪酬策略，企业的薪酬策略支持企业发展战略的实现。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。员工期望是企业制定薪酬策略需要考虑的重要因素，企业要根据员工的特点和不同需要，对不同年龄层次的员工采用不同的薪酬福利策略。 薪酬策略的类型 薪酬策略主要包括两个方面的策略，一是体现企业支付标准的策略，即薪酬水平策略；二是体现企业支付差异的策略，即薪酬结构策略。这些策略通过企业的工资等级和工资幅度、加薪条件、晋升、降级、调制、支付的机密性、小时工资率、加班、休假、工作时数和工作时间等各个方面的薪酬政策表现出来。薪酬策略的目标包括提高生产率、控制成本、实现对员工的公平对待和遵守国家法令。 （1）薪酬水平策略 薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略，其本质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有利的最优报酬水平，在这一过程中，市场的薪资调查结果对其具有重要的借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，将薪酬水平设定在高于、相当于或低于市场水平上。比如如果企业的薪酬策略目标是为了吸引和保持高质量的员工，降低员工对补偿的不满足感和提高生产率，则可以将薪酬水平设定在高于市场的水平；如果企业的薪酬策略目标是为了控制人力成本，则可以将薪酬水平设定在低于市场的水平。 薪酬策略目标是制定企业薪酬水平的基础，但是企业薪酬水平制定以后，并不是僵化不变的，为了加强薪酬策略目标的实现，需要不断对薪酬水平进行调整。薪酬水平调整的主要类型有以下几种： 1．奖励性调整 奖励性调整又称功劳性调整，是针对员工做出的优良业绩进行的奖励，目的是为了激励员工的行为。 2．补偿性调整 补偿性调整是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失而进行的薪酬水平的调整。 补偿性调整有以下三种方式。 (1)等比式调整，即所有员工都在原有工资基础上调升同一百分比。等比式调整使工资偏高的调升绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，使工资偏低的员工容易产生不公平感。但等比式调整保持了工资结构内在的相对级差，使代表企业工资政策的结构线的斜率按统一规律变化。 (2)等额式调整，即全体员工不论原有工资高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运行的。它似乎一视同仁，但因级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，影响了原工资结构。 (3)工资指数化。工资指数化是指工资与物价直接挂钩。员工工资用指数表示，实际工资收人等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。工资指数化的目的是为了消除物价波动对员工工资水平的影响，对员工工资根据物价指数的变动而相应进行调整，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨。 3．效益调整 效益调整是当企业效益较佳，赢利颇丰时，将全体员工工资普遍调高。这种调整可能是浮动式的、非永久性的，效益欠佳时可能调回。 4．工龄调整 工龄调整是指随着员工工龄的增加，逐年等额调升员工工资。 （2）薪酬结构策略 薪酬结构策略是企业在薪酬策略设计中，在薪酬的水平变化和层级化之间的最优化选择。在企业的薪酬策略中，企业可采用水平化的薪酬策略，也可采用层级化的策略。所谓水平化策略，是指企业的薪酬层次比较少，不仅最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距小，而且相邻的薪酬档次之间的差距也很小。所谓层级化策略是指企业的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大。对于薪酬结构策略，有两点需要引起注意：一是薪酬的水平化和结构化是相对的，而不是绝对的，没有一个标准能将两者完全分开；二是水平化策略或层级化策略没有优劣之分，采取哪种策略，完全取决于企业中工作的组织方式和评价标准。如果企业中强调团队合作，注意对团队绩效的考评，则宜采用水平化策略；如果企业强调个人能力，注重对个人绩效的考评，则宜采用层级化策略。 企业的薪酬策略也不是一成不变的，要定期进行调整。结构调整包括工资标准和工资等级调整两个方面，工资标准的调整主要参考市场工资率的变化，工资等级的调整主要是理顺企业员工的内部关系。具体做法如下： 1．采取不同方式调整高、中、低三个层次人员的薪酬比重 在企业薪酬总额中，高、中、低三个层次员工所占的薪酬比重是不一致的，高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比重高；基层人员人数多，但人均占有薪酬比重低。因此在调整薪酬结构中，要根据不同层次的员工采取不同的措施。比如为了降低成本，对于高级管理人员采取降低录用率的措施效果较为明显；对于中级管理人员，可以采取调整固定工资和绩效工资结构的办法，相对提高绩效工资的比重，并加大对绩效工资的考核力度，使得大部分员工只能拿到固定工资，而拿不到绩效工资，这对于降低成本效果也较为明显；对于基层人员，则可以采取延长工作时间或尽量压缩企业规定的休假时间，但采取不增加工资或工资变化幅度不大的办法，同样会起到降低成本的作用。 2．调整工资标准和工资率 随着绩效工资制和弹性工资制的逐步推广和适用，对企业在员工收入分配卜的灵活性提出了更高的要求，因此企业在调整薪酬结构时，广泛采用调整工资标准和工资率的措施．目前一些西方企业中出现的工资等级“宽波段化”趋向就是这一措施的典型做法。所谓“宽波段化”，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而使之变成只有相对少数的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，这就是目前薪酬管理中出现的“宽带薪酬”趋势。其主要优点在于以下三方面。 (1)使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些下届甚至也和主管享受一样的工资待遇，而且员工薪酬浮动幅度加大，也对员工的激励作用加强。 (2)比较适合于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算员工的工资量。“宽波段”的工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收人根据员工的绩效情况弹性处理。 (3)有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些员工仅仅为获取高一等级的工资而努力工作的单一追求倾向。 薪酬策略的确定 薪酬策略的确定，应逐一地回答以下几个问题： 1、薪酬设计要达到什么目的？ 也就是说，首先要确定目的，我们到底要通过新的薪酬体系设计达到什么效果？是要奖优罚劣，还是要增加福利、稳定团队？ 2、薪酬设计要遵循什么原则？ 我们的指导思想是什么？是要以岗定新、建立薪级等级体系，还是要打破层级、建立宽幅薪酬？是要拉大差距、鼓励内部竞争，还是要差距适当、增加保障因素？是要以业绩导向，还是以能力导向？等等。 3、当前的薪酬体系存在什么突出问题？ 目前面临的迫切问题是什么，针对这些问题应该有什么样的解决思路？例如：突出问题是薪资水平不合理？关键岗位激励不足？薪资结构僵化？内部不公平严重？明确了问题之后，在接下来的方案设计中，就能够针对性地有所侧重。 4、我们的薪酬水平应该有多高？ 在行业里，我们的薪酬水平处于什么位置？大约处在什么分位上？与竞争对手相比，我们要比他们高还是低（尤其是关键岗位）？高多少？低多少？ 5、我们要重点激励哪些人员？ 企业的核心竞争力靠哪些人支撑，应该重点向他们倾斜。对于重点激励的岗位，我们需要什么档次的人才，打算给出什么程度的薪资水平？对他们的激励方式是什么？是否能够起到激励的作用？ 6、我们要重点激励什么？ 我们激励员工的什么行为？要业绩，还是能力？要工龄，还是学历？要职称，还是行政级别？企业激励什么，就需要设计什么薪酬元素，体现对这些行为的鼓励，从而有效支持企业战略和文化导向。 薪酬策略的演变和发展[1] 薪酬策略是将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目的投资过程。可以帮助和引导企业通过对有效资源的利用加强其期望的员工行为和结果，为企业薪酬决策提供一个解决问题的框架，反应出企业在人力资源方面的投资策略。 从企业组织形成和发展历程来看，薪酬一致充当支持和服务于企业经营的角色，虽然有时并没有达到令人满意的效果。 企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己作出对市场的判断和对外拦活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行工作，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。 组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在员工中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督员工工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在员工平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。 随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。 今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你提供什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功没有过去那种容易了。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬也必须进行相应的策略变化。 首先，薪酬应改变员工的目光——薪酬观念的转变，由关注内部上级转变为关注外部顾客。因为顾客是企业将所有投资转化为产出的体现者，没有了他们企业就无法生存。 其次，薪酬应关注企业的关键成功领域，它可以是企业成功的核心竞争能力、核心员工群体等，这样才能支撑企业的经营发展。 第三，薪酬支付项目的增加。过去有基本工资、绩效工资、奖励工资，现在有资本工资——股票、期权、利益共享等。 第四，薪酬目标的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的员工进行企业，更重要的是使提供一种公正的价值分配机制使员工持续地为公司服务，而且还必须让员工受到激励以产生企业所希望的业绩。 虽然，企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。 因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。 所以，从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考的是投资多少？投资在那些地方？怎样组合投资？对什么进行投资？谁会是投资的受益者？收益者之间的差别如何？投资的回报如何？等等。这些都是当前企业进行薪酬决策必须要进行深入思考的问题。 参考文献 ↑ 刘大东.薪酬策略的演变和发展
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什么是柔性工作设计 工作设计是确定员工工作活动的范畴、责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程，是为了有效地达到组织目标，而采取与满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。 柔性工作设计是对传统工作设计的扬弃，根据柔性员工系统进行灵活的工作设计。员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同，企业的工作设计为了有效地达到组织目标，必须采取与满足员工需要的工作内容、工作职能和工作关系设计。 柔性工作设计的主要特征 1、所有岗位由管理岗位和员工岗位组成。 2、管理岗位由两部分组成：一部分是传统工作设计中的以部门为管理对象的管理岗位，即行政管理岗位，其岗位是有限的；另一部分是在传统设计中的管理岗位基础上增加的，主要以项目、业务为管理对象的管理岗位，不是部门领导也不是组织领导，在理论上该岗位是无限的。 3、行政管理岗位和以项目，业务为管理对象的管理岗位层次划分相对应。 4、在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同层次、同待遇的原则。 5、行政管理岗位员工可以横向流动到项目、业务管理岗位，项目、业务管理岗位也横向流动到行政管理岗位，员工岗位可以流动到这两种管理岗位中的任一种。 柔性工作设计的优越性 1、在遵循一定规则的前提下,，各岗位可纵横有序地快速流动，这不仅能使整个企业组织充满活力与升级，而且也能增加组织对外界的适应力、应变力，从而提高组织的市场竞争力。 2、管理岗位流动空间增大，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。 3、员工岗位向上晋升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也主动建立起一个企业内部的竞争机制。 4、有利于引进优秀人才，留住优秀人才。 相关条目 工作设计
什么是特别调薪 特别调薪主要是指针对表现优异且对公司卓有贡献的员工进行的调薪。特别调薪应以考核为基本依据，结合员工实际工作情况进行确定。 特别调薪的原因 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，可细分为四种： 1、为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2、为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3、为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。（内部／外部公平） 4、为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平） 此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。 相关条目 绩效调薪 季度调薪 半年调薪 年度调薪 升等调薪 晋升调薪 试用期满调薪
什么是自我指导培训法 自我指导培训法是指受训者不需要指导者，而是需按自己的进度学习预定的培训内容，即员工自己全权负责的学习。培训者不控制或指导学习过程，只负责评价受训者的学习情况及解答其所提出的问题。 自我指导培训法的要点 有效的自我指导培训计划的制定一般包括以下内容： 1、进行工作分析以确认工作任务； 2、列出与完成任务直接相关的学习目标； 3、制定以完成学习目的为核心的详细计划； 4、列出完成学习计划的具体学习内容； 5、制定评价受训者及自我指导学习内容详细计划。 自我指导培训法的优缺点 自我指导学习使员工可以较为灵活地安排接受培训的时间，鼓励员工积极参与学习，是一个十分有效的方法。自我指导培训法的优点表现在： 1、它只需少量的培训工作人员，减少了与交通、培训教室安排有关的成本。 2、其培训的内容与知识来自于专家的知识，培训员工能轮流接触到培训材料与培训内容。 3、使员工能在多个地方接受或进行培训，能让受训者自行制定学习进度，接受有关的学习效果反馈。 但是，自我指导学习法也存在不足： 1、它要求受训者有学习的动力，而且也会导致较高的员工开发成本。 2、员工开发时间也比其他的培训方法长。
什么是人力资源审计 关于人力资源审计的名称，目前主要有三种叫法：人力资源审计、人力资本审计和智力资本审计，与此相对应的形成了不同的解释。 人力资源审计的几种定义： 1、所谓人力资源审计，是指国家、社会或企业内部审计人员，对企业组织人力资源的使用及其会计核算进行监督、评价，以促进企业提高人力资源治理水平的一种经济监督活动。刘智勇（2002） 2、所谓人力资源审计是指审计机构运用专门的方法，对被审计单位人力资源的开发、利用和治理以及企业人力资源信息的公允性、真实性进行监督、评价，以促进企业人力资源运营向着低成本、高效率方向发展的一种活动。魏顺泽（2002） 3、所谓人力资本审计，是指审计单位运用专门的方法，对被审计单位的人力资本的配置、投资效益以及人力资本会计核算进行监督、评价，以促进企事业单位的人力资本运营向着低成本、高效率方向发展的一种经济活动。左仁淑等（1999） 4、智力资本就是使企业得以运行的所有无形资产的总称。由此可见，智力资本审计包括人力资源审计。上述不同的说法及解释，一方面反映了人力资源审计的研究正处于探索阶段，另一方面也说明了学者们对人力资源审计的关注和重视。笔者赞同采用人力资源审计的说法，因为该种说法的涵盖面比其它说法更广，而人力资源治理审计则是人力资源审计的一个组成部分。郭群（2000） 人力资源审计是知识经济时代呈现的又一大特征。人力资源是一个企业、一个国家的重要资源。人力资源的开发和利用，直接影响着国家的强弱和企业的成败。人力资源是可再生资源，对它的投入最为合算。据西方有关机构研究表明，员工教育投资1元所获得的效益高于投资２元新设备。知识经济的内涵，就是人力资源的经济。知识经济时代，在人力资源的开发和利用中出现了许多新问题，如：企业家资源如何计价，人力资源如何参与利润分配等，都是摆在人力资源治理、人力资源会计、人力资源审计面前的新课题，非凡是对审计监督提出了新的挑战。作为经济监督骨干力量的审计，加强对人力资源治理和使用的审计监督，加强对人力资源的计价、参与分配等方面的审计监督，以保证人力资源核算与治理的真实性、正确性和公允性，是其义不容辞的职责，也是审计在知识经济时代呈现的又一新特征。 人力资源审计的发展历程 人力资源审计的早期形式为人事审计（personnel audit）。Geneva将人事审计定义为对人事政策、程序和实践的分析和评价，其目的是评价企业人事治理的效果。审计程序包括收集和整理信息、分析和解释数据、评价数据和根据分析结果采取行动。早期的人力资源审计着重描述人力资源信息，检查治理过程的合法合规性。 随着程序、制度等作用的下降、治理文化的兴起以及企业对绩效目标的重视，人事治理开始向人力资源治理转变。在人事审计强调人事活动和程序合法合规性的基础上，人力资源审计开始着重审查人力资源活动的经济性、效率性、效果性及其对实现绩效目标的影响。美国国防部审计处（the Defense Control Audit Agency，DCAA）1997年进行的人力资源质量评估，实质上是人事审计向人力资源审计转变的典型案例。人力资源质量评估在关注具体的人事活动和数据的同时，开始寻求对企业目标的实现程度进行分析。 随着战略人力资源治理和人力资本理论的发展，人力资源审计开始朝着促进企业战略的实施和人力资本投资等方面拓展。这一阶段人力资源审计的一个重要特征，就是更加强调人力资源治理的目的性，而具体审计形式则趋向于多样化，诸如战略人力资源审计、能力审计、生产技术预备审计、顾客满足度审计和人力资源治理合法性审计之类的多种审计形式在实践中得到广泛应用，大量的问卷调查表、平衡计分卡工具、定量和定性绩效指标、数据包分析技术等也得到开发和应用。 人力资源审计的职能 人力资源治理审计主要有以下职能： ⑴对企业人力资源治理活动是否符合国家的法律法规进行监督； ⑵对企业人力资源的会计核算进行监督和评价； ⑶对企业与人力资源治理有关的内部控制制度进行评价； ⑷对企业人力资源治理的经济性、效率性和收益性进行评价； ⑸对企业当前人力资源所必须具备的知识和技能进行评估；⑹对企业治理者人力资源保值增值责任的履行情况进行评价。 人力资源审计的应用模式 按照人力资源审计的概念框架所界定的受托责任主体和审计评判标准来划分，国外现有的人力资源审计大致可以分为合法性审计、制度审计、价值导向审计和绩效审计四种。 1.合法性审计 合法性审计关注的焦点是企业是否遵循了相关的劳动法律法规。合法性审计产生的直接动因在于雇佣关系中的法律风险。日益复杂的法律条文和不断变化的环境，使得企业经营者在人力资源治理实践中，不得不考虑如何最大限度地避免因人力资源治理不当而产生高昂的法律诉讼成本和由此可能导致的诉讼损失等问题。由于这种审计总会或多或少地涉及企业的商业秘密，包括可能已经存在的违法事实，因此这种审计往往由具备胜任能力的外部审计人员承担。合法性审计的一般程序是，将人力资源治理划分为若干方面，如人力资源政策、人力资源档案文件治理、人力资源治理的具体程序和活动等；采用文件查阅、现场观测、调查访谈等审计技术和方法，对照现行法律法规的要求进行对比分析，评价企业人力资源治理活动的合法性，识别可能引起法律诉讼的风险因素；针对违反有关法律法规或可能引起法律诉讼的制度和程序，提出改进意见和建议，最终形成企业人力资源治理实践的合法性评价报告。 在审计内容上，合法性审计涵盖法律法规对企业雇佣关系的所有规定。Higgins认为，审计人员应当审查公司的政策、实践以及相关的雇员招聘、使用、培训、辞退和后续治理等活动是否公平、合法。再如Spognardi指出，合法性审计应当关注的问题包括雇员操作手册、雇佣和惩罚政策、招聘和选拔程序、薪酬政策和实践、工作说明、绩效评价、规章和雇佣关系的解除等。 2.制度审计 这种人力资源审计首先按照一定的程序确定需要评价的人力资源治理问题。在服务复杂性、企业内外部劳动力市场发展变化等因素一定的情况下，企业的人力资源治理实践可以细分为不同方面来进行审计，如可以着眼于整个服务，也可以从其中的任何子集来考虑人力资源问题；对人力资源的利用，可以从雇主也可以从雇员的角度考虑。一般按照人力资源职能理论将人力资源治理划分为人力资源计划、招募与配置、培训、绩效治理、薪酬与激励、人力资源信息系统等方面。 在审计领域划定以后，人力资源制度审计主要关注以下问题：企业是否有根据目标设定的内部控制制度?对这些制度遵循得如何?是否制定了适当的人力资源政策?这些政策的实施结果是否达到了目标?典型的制度审计程序为：识别内部控制制度参数和治理目标；检查现行制度，并确定相关控制目标；确定能够实现控制目标的期望控制制度；将现行制度与期望制度进行比较；对控制制度进行测试；在对审计证据进行分析综合的基础上，就控制制度是否为有效控制提供了制度保障以及在实际中是否得到了遵守等做出评价。 制度审计的目标是确定企业是否建立了能够确保人力资源得到经济、有效利用的内部控制制度，检查这类制度的实施状况，并针对不足之处提出改进意见和建议。人力资源治理制度审计的隐含假设是存在最佳治理实践，假如依照最佳治理实践确定的制度或公认治理原则能够有效地付诸实施，人力资源治理职能就有可能经济、高效地发挥作用。因此，Collins认为，有助于实现绩效目标的治理原则包括公平对待雇员，经济、有效地治理雇员，把握全面、可靠的雇员绩效信息，识别未能实现预期绩效的雇员和根据绩效进行适当的激励。 3.绩效审计 绩效审计是指通过定量或定性分析，审查和评价企业人力资源治理活动的绩效，并提出改进意见或建议，以促进人力资源治理和企业绩效改善的审计过程。绩效审计关注的焦点，就是人力资源治理在企业运营中的地位和作用。人力资源治理在企业内部（为其他部门提供服务）和企业整体两个层面上发挥作用。前一层面上的绩效评价即将人力资源治理部门作为一个生产服务单位，考察其为服务对象（顾客）提供人力资源治理服务的经济性、效率性和效果性，相关审计评价方式是顾客满足度审计。在考察人力资源治理对企业总体绩效的作用和影响时，往往进行人力资源治理功能审计。 人力资源治理功能审计主要关注相关程序是否得到充分运用，是否正确地发挥了作用，也就是检查目标和程序之间的关系是否合理，是否呈现最佳的成本效益关系。其审计步骤为：首先，对人力资源治理领域进行划分，并设定适当的绩效指标。其次，获取被审计单位的绩效数据，通过将绩效数据与同类企业、历史或行业的平均水平等基准进行比较，来判定企业绩效治理的薄弱环节，并提出改进意见和建议。 由于很难全面获得有关企业人力资源治理绩效的量化信息，而且很难定量分析人力资源治理活动对企业绩效的贡献程度，因此通常采用一种依靠定性分析、将顾客的主观评价与定量分析相结合的顾客满足度审计方法。这种审计方法强调人力资源治理部门对企业其他部门的服务作用，从投人、产出和满足顾客需要等角度评价企业人力资源治理的绩效。其基本理念是，所有人力资源治理活动都能够被理解为投入、产出和顾客三者相互作用的过程，强调顾客对人力资源治理绩效评价的参与。 4.价值导向审计 价值导向审计的基本指导思想是，人力资源治理是为企业的特定价值目标服务的，通过将人力资源治理的期望结果与实际情况进行比较，可以得出企业人力资源治理的薄弱环节，从而有针对性地制定改进计划。这种审计的一般程序为：首先，识别并确定企业的标价值及其期望状态，可以同时或顺次确定企业人力资源治理各专项内容的期望状态。其次，通过一定的技术方法，如生产技术预备审计中的技能和知识应用矩阵，对比分析企业现状与未来期望的差距。最后，根据差距分析，制定未来行动计划。这种审计的具体形式有生产技术预备审计、企业能力审计、战略贡献审计等。 人力资源审计的目标 1.对人力资源流程有个全面的理解; 2.评价人力资源流程和相关内部控制的效果和效率; 3.对支持人力资源流程的信息系统的可靠性和质量进行评价。 人力资源审计的分类 人力资源审计，一般从审计者的不同，分为内部审计和外部审计两类。相应的，人力资源审计的要素也因为内部审计与外部审计的不同而各有侧重点。 人力资源的内部审计，其主要关注点在执行的结果与执行的过程，目的是要保证公司政策制度的规定与员工的获得一致，审计的侧重点是在于做得怎么样。因此，内部审计的要素可以包括人力资源治理的全部职能，一般有人力资源政策与环境的适合度、人员任用、薪酬激励、绩效考核、员工培训与发展、治理者继续计划、人力资源信息运用、人力资源部门的专业程度等重点要素。当然也可就某一项职能做非凡审计，内部审计，既可由人力资源部门完成，也可采用治理者／事业部自我检查的方式，因而，工作量比较小，对涉及的范围、深度要求相对较低，可以定期举行。 人力资源的外部审计，往往关注整个人力资源体系对公司发展的支持程度，目的是保证人力资源体系始终能在为公司达成战略目标作出贡献，能够真正在帮助为公司赢得竞争优势方面发挥作用。因此，外部审计的要素一般会从治理审计角度出发，选择合适的审计的要素。首先要考虑的外部竞争情况，在行业内选择一个竞争对手公司作为审计标杆，在条件答应的情况下，可以考虑以行业内优秀企业综合选择形成标杆。通过各项指标对比，比较人力资源体系在公司竞争中的贡献程度。其次审核公司的人力资源政策在行业内或是在同等环境中的竞争力程度。最后才是检查整个人力资源设计上的有效性和执行的情况。 人力资源审计的范围 行政治理审计：将检查你的人事记录保存的完整情况，包括个人人事档案存放地点的安全性和保密性、一般人事文件的分类保管（如：工作申请材料、薪资情况、绩效评估等）以及机密文件的保存；此类审计同时也检查常规的人事职责，包括：工资支付处理，薪资福利治理及出勤记录。 员工记录审计：包括招聘和雇佣员工的实际操作。这一领域的审计将对人员的流动趋势进行量化，揭示在满足员工需求方面存在的差距，以及帮助猜测未来的人才需求。 员工关系审计：可以通过问卷调查的方式来检查员工对人事部门处理问题的满足程度和他们的培训需求是否得到满足。（培训现在已被认为是一项主要的福利）同时也可以了解员工对有效激励机制的看法。此项审计也应对流动性和工作满足程度的面谈结果进行审核。涉及的其他颇具成效的审计领域： 福利细项审计：如对保险公司进行索赔审计。有两种类型： 对公司存在问题的方面进行集中审计； 对保险公司的整体索赔治理程序进行全面审计。 多样性审计：即对你的组织机构是否做到多样性进行审计。除对员工人数按不同的种族、宗教及性别进行分类以外它还会测试员工对公司多样性方案的理解程度。 人事信息系统审计：在公司合并时人事信息的整合是不可缺少的，相应的审计就会很有帮助。该审计将审核所有软件、硬设以及数据集成问题。通过结果可分析出你的公司是可以降低信息技术支出的预算还是需要进行新技术的采购。 人力资源审计的项目 1.人力规划与组织 人力资源统筹/组织设计 人力资源规划/职位和工作分析 人力资源治理/岗位人员设置 组织信息处理/人力计划 2.人力配置与使用 招聘制度/甄选过程 人力需求/录用与使用 招聘预备工作/招聘工作评估 内部招聘治理/人员配置 外部招聘治理/人事跟进 3.工作绩效考评 绩效考核体系/工作能力考评 绩效治理制度/工作态度考评 人力资源部门角色/考评结果评估 工作业绩考评/考评结果运用 团队工作绩效 4.能力开发和培训 员工能力开发/实施培训治理 培训制度文本/培训效果评价 培训需求设计/员工现况与心态 培训费用预算/员工职业生涯规划 员工练习项目 5.薪酬和福利 薪酬制度/调薪执行方式 薪酬治理/福利治理 薪酬的功能/福利的功能 工资构成体系/福利实施 工资等级与调节/社会保险统核 6.劳动人际关系 工作目标清楚度/沟通制度 人际关系协调/沟通与理解 劳动关系治理/沟通技巧 人事行政工作/工作传递方式 细腻交流状况 人力资源审计的程序 1、预备阶段: (1)、和内部审计经理召开计划会议,对范围、方法和 时间进行讨论，确定被审单位的期望;确定恰当的联络人 (2)、对审计的领域有充分的了解 获得和讨论任何和人力资源有关的材料 考虑在计划和执行审计阶段和人力资源专家讨论的必要 和审计组其他成员讨论他们在这个领域已经完成的工作 了解人力资源最佳实务，另外查阅以前有关人力资源方面的审计报告 查阅永久的政策和程序，例如书面的规定，以获得全面的了解。 (3)、发出包括了审计范围、途径和时间的通知书以及具体的文件需求清单到恰当的联络人，清单应包括以下方面： 现存的人力资源政策和程序的拷贝； 组织结构图和流程图（如有） 新雇员的名单 离职员工名单 进入人力资源系统的用户名和密码 查阅人事档案的权限（在要求下） (4)、计划和召开和人力资源经理的见面会，重新说明审计范围和时间安排，确保上述事项的恰当并且达到了人力资源职能和内部审计职能的要求。确定交流会议的时间表以及沟通方式。 2、现场阶段—招募 (1)、记录对招募流程的理解 (2)、对以下进行确定/询问： 是否使用了新雇员文件清单来保证所有必须的文件都已取得并保存在员工档案中; 每个新员工是否都完成了I—9(移民)表? 是否有最新的与ADA相一致的职位说明? 新员工的档案是否被复核以保证所有文件均已保存在档案中; 员工档案是否放置在上锁的文件柜抽屉中; 是否设立签名权限系统来保证招募活动得到批准。 (3)、查阅人事招募报告，并且随机选择15个新雇员样本进行测试： 追踪新员工信息到员工档案的支持文件和在线系统，确保信息的一致； 确保恰当的治理层批准了新招募的员工； 确保人力资源部门及时地将新雇员的附加信息输入到系统; 确保新雇员的档案有恰当的授权 并且应包括以下内容： 录用信，任职申请, 个人资料, 保密协议, 员工登记表, 期权要求表(假如有), 迁移协议(假如 需要), 奖金计划(假如有),背景审查批准书, 薪酬分析, 面试评价表, 证实材料, 职业道德和价值观申明。查阅公司的有关政策与程序，修改有关资料要求以确保所有附加的文件均包含在档案中。 3、现场阶段—离职 (1)、记录对离职处理流程的理解 (2)、对以下进行确定/询问： 人力资源部门如何知晓员工的离职/辞职？ 离职信息如何传递到工资部门？ 当前的人员流动率是多少：说明20%-25%或者更高的流动率意味着员工较高的不满足，甚至有潜在的诉讼可能。 人力资源部门开展离职面谈吗，或者离职后的面谈？ 是否有程序保证所有大额的借出的资产（例如笔记本电脑，公司信用卡）在员工离开之前全部收回？ 迁移计划或奖金计划是否被复核以保证在员工离开之前这些成本均已被收回，参考。 人力资源审计的方法 1.比较分析法 即由人力资源治理审计小组将本企业或企业内部的人力资源治理活动情况与另一类似企业或部门的有关情况进行比较；以发现本企业或企业内某部门在人力资源治理方面的差距，这种方法通常用于审计特定的人力资源治理活动或计划的成效。 2.外部借鉴法 即审计小组利用经企业外部人力资源治理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源治理活动成效的标准，来诊断企业内部人力资源治理方面的问题。 3.统计核算法 审计小组通过对以往企业内部人力资源治理活动记录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源治理活动的标准，以对人力资源治理现状作出评价。 4.法规衡量法 即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源治理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源治理严格遵守这些法律、政策的程序。 5.目标治理法 根据事先确定的人力资源治理活动目标，衡量人力资源治理活动的实际结果。 参考文献 1. 刘智勇：《人力资源审计初探》 [J] ，《审计理论与实践》，2002.4 2. 魏顺泽：《试论人力资源的审计》 [J] ，《绵阳经济技术高等专科学校学报》，2002.2 3. 左仁淑、唐志红、何承金：《关于人力资本审计的思考》 [J] ，《四川大学学报》（哲学社会科学版），1999.5 4. 郭群: 《试论智力资本审计》 [J] ，《审计文摘》，2002.12 5. 吴隆平、曹界国：《人力资源审计初探》 [J] ，《审计理论与实践》，2003.2 6. 易仁萍、王会金：《知识经济与现代审计研究》 [M] ，中国时代经济出版社，2003 7. 刘芳：《人力资本审计初探》 [J] ，《中国内部审计》，2003.3 8. 谢安山：《人力资源审计初探》 [J] ，《财会月刊》，2001.6 9. 蒋燕辉：《现代内部审计学》 [M] ，中国财政经济出版社，2001 10. 张文贤：《人力资源会计制度设计》 [M] ，立信会计出版社.1999.12 11. 张惠忠：《试论人力资源治理审计》 [J] ，《审计与经济研究》，1998.3 12. 蔡立辉：《人力资源治理审计新论》 [J] ，《审计与经济研究》，2002.1 13. 张爱民：《浅议人力资源治理审计》 [J] ，《当代财经》，2003.4 14. 胡玉明：《初论企业可持续发展审计》 [J] ，《审计研究》，2001.5 15. 郭志明：《人力资源控制错弊及其审计思考》 [J] ，《经济师》，2003.3 16. 李军：《人力资源治理与审计》 [J] ，《中州审计》，2000.4 17. 艾瑞类?A?R.、梁宇箭译: 《人力资源治理的绩效审计》 [J], 《湖南审计》，2002.2. 相关条目 人力资本流动审计
什么是技能绩效工资制[1] 技能绩效工资制是以员工实际把握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。其依据的理论基础是能力/技能工资制和绩效工资制的“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y理论”、“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。 技能绩效工资制的优点[1] 技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则，具有一定的公平性、激励性和团队意识。 技能绩效工资制的缺点[1] 首先，技能绩效工资制对工资构成因素的选择不够全面，未能体现出岗位的价值。“按岗付酬”和“按人付酬”是薪酬设计的两条主线，两者缺少任何一个都将造成不公平。 其次，薪酬、劳动是用人单位和劳动者进行交换的对象，劳动者通过提供用人单位所需要的劳动来获得薪酬，但是按能力付酬却未能直接体现薪酬的这一基本含义，它假设劳动者会主动把把握的技能用于工作中，业绩是能力的产出，这是对薪酬含义的间接应用，间接所带来的后果不仅是信度的下降，更有可能对效度提出挑战，从而在根本上否定高能力、高产出的理论假设。 最后，企业战略和岗位职责是制定效标的依据，效标是绩效考核的依据，绩效工资是绩效考核结果的应用。技能绩效工资制抛弃了岗位因素，造成了岗位职责的不明确，岗位职责的不明确最终将影响到绩效工资单元的有效实施。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 柏明顿.薪酬设计基本模式及组合模式 相关条目 年薪制 结构工资制 年功工资制 能力工资制 技能工资制 职位工资制 绩效工资制 市场工资制
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