什么是人力资源 经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。 1）人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。 2）人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。 3）人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。 为了准确地理解和把握人力资源的内涵，有必要了解人力资源的相关概念人口资源、劳动力资源和人才资源。下图是人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系。 人力资源的特征 人力资源是一种非凡而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力 和弹性的部分，它具有以下的基本特征： 1、生物性。 与其他任何资源不同，人力资源属于人类自身所有，存在于人体之中是一种“活”的资源，与人的生理特征、基因遗传等密切相关，具有生物性。 2、时代性。 人力资源的数量、质量以及人力资源素质的提高，即人力资源的形成受时代条件的制约，具有时代性。 3、能动性。 人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。 4、两重性。 两重性（双重性）是指人力资源既具有生产性，又有消费性， 5、时效性。 人力资源的时效性是指人力资源假如长期不用，就会荒废和退化。 6、连续性。 人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。 7、再生性。 人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。 人力资源与人力资本的区别 人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授西奥多·舒尔茨（T·W·Schultz），他在1960年出任美国经济学会会长时，发表了《人力资本投资》的就职演说，该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。 人力资源与人力资本有以下四点区别： 1、概念的范围不同 人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝聚的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。 2、关注的焦点不同 人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。 3、性质不同 人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。 4、研究角度不同 人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。 人力资源的经济学分析 “劳动创造价值”。生产力是人们熟悉和改造世界的能力，它由三个要素构成：劳动者，劳动工具，劳动对象。生产过程就是劳动者利用劳动工具作用于劳动对象的过程，它是将劳动工具和劳动对象自身的价值转移到新产品中去的过程，也是劳动者创造新的价值的过程。由于人力资源能够创造出新价值(v+m)，人力资源的价值就大于人力资源的取得成本(v)，因此，我们只能用人力资源创造的新价值来衡量人力资源的价值，人力资源的价值和他创造的新价值就合二为一。人力资源的价值凝聚在他所生产的产品和提供的服务上，并且要通过社会交换来实现。人力资源的价值就自然而然地体现在其提供的产品和服务的价值扣除必要的物质资源的消耗上，用会计等式表示为： 人力资源价值(v+m)=营业收入-生产成本-期间费用分摊的固定资产折旧和无形资产摊销(c) 它反映了企业人力资源在一定会计期间内的整体价值。根据上述分析，企业获得的收入就可以分成两个部分：一部分用于补偿消耗的物力资源（c），另一部分就是人力资源创造的价值(v+m)。人力资源实现的价值被企业各个利益相关者加以分割：劳动者得到工资（v）；债权人得到利息，政府得到各种税款，其剩余就是净利润，除去分配给股东的红利，就形成企业的积累(m)。 现行的资产负债表和利润表不但反映了企业物力资源价值(c)的转移过程，同样也反映了企业人力资源创造的价值（v+m）及其分配过程，而人力资源创造的价值就是人力资源在这一会计期间内的整体价值。也就是说，现行资产负债表和利润表已经提供了人力资源现时整体价值和及其企业利益相关者的贡献的全部信息，不需要再将人力资源纳入到现行财务会计核算体系中去。 参考文献 人力资源和社会保障部 卓比人力资源
职位解析 1.与需求治理工程师共同明确软件需求及规格; 2.进行软件需求分析及可行性分析; 3.遵循软件开发流程，独立的进行应用及人机界面软件模块的设计和实现; 4.MMI软件开发环境(平台，GUI及工具软件)的设计、实现和维护; 5.第三方软件的评估及整合。 优秀者特质 1.本科及以上学历，计算机、通信电子工程相关专业; 2.良好的软件知识背景和开发经验，熟练使用C/C++编程; 3.具备手机MMI开发经验和嵌入式软件开发经验者优先; 4.两年以上嵌入式软件开发经验，熟悉ARM，DSP体系结构，熟悉ARM和DSP下汇编和C语言的优化; 5.对视频/音频(MP4，H263，MP3，AMR，AAC，HE—AAC)编解码有所了解，具备移动多媒体系统开发经验更佳; 6.良好的英语阅读及表达能力; 7.良好的团队合作精神和良好的沟通能力。 职位贴士 3G是集网络、手机于一身的复合科技，3G企业对于3G软件工程师的专业背景要求相对较高，一名3G软件工程师须拥有计算机、通信、电子类专业知识背景，了解GSMCDMAPHS3G通信网络，能熟练使用C语言或C++语言编程方法，熟悉移动通信原理及微波通信技术。 职业攻略 3G软件工程师—3G高级软件工程师 薪资待遇 3G软件工程师的平均年薪为4.2万元，其中外商独资企业的年薪最高，约为全国各城市平均年薪的1.1—1.4倍。3G软件工程师的入门薪资处于中上水平，在大城市约为4000—5000元/月，通过2—3年的工作经验的积累及能力的提高，可攀升至7500—9000元/月，精通英语的3G软件工程师月薪高达万元以上。 职位充电 1.强烈的求知欲 3G软件工程师要有强烈的求知欲和极强的学习能力，努力拓宽知识结构和专业视野，跟上3G的发展脚步，甚至超越3G的发展速度，才能成为一名出色的软件工程师。 2.创新意识强烈 几乎所有的用户都希望自己拥有的产品可以集所有最新最优功能于一身，也因为用户的这种“贪心”，使得3G领域的竞争越发激烈，而3G软件工程师在这种厚望下需要有强烈的创新意识，能够开发全新的应用或全新的重大性能，以此拉开与其他产品之间的距离。 3.良好沟通能力 由于软件的开发需跨部门与技术开发人员沟通，所以3G软件工程师需具备良好的沟通。在软件开发完成后，其功能、操作、应用要能简洁明了地向客户、治理者等非技术人员阐述专业问题，因此3G软件工程师的口头表达能力也是晋升不可忽视的考核标准之一。
什么是目标考评法 目标考评法（又称：目标对照法）是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 目标考评法的实施 目标考评可以从内容上、层次上和时间上分期、分层、分段地进行，也可以综合地进行。 要使目标可考核： 应该规定一系列数量指标，使目标获得抽象的数的性质和形式，与数的系统形成同构，使之能够计量和运算； 应该通过详细阐明目标的性质、特征、完成日期和途径来提高其可考评程度。 相关条目 等级评价法 序列比较法 相对比较法 小组评价法 重要事件法 评语法 强制比例法 情景模拟法 综合法
什么是绩效差距分析法 绩效差距分析法也称问题分析法，主要集中于组织或组织成员存在的问题，即在分析组织及其成员现状与理想状况之间的差距的基础上，确认和提出造成差距的症结与根源，明确培训是否是解决这些问题，提高组织绩效的有效途径。 它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。 绩效差距分析法的环节 1、发现问题阶段：发现并确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。 2、预先分析阶段：也是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶段，要做出两项决定，一项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料问题。 3、资料收集阶段：收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采用的有扫描工具、分析工具等。 4、需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距。传统上，这种分析考查实际个体绩效同工作说明之间的差距。然而，需求分析也考查未来组织需求和工作说明。既然如此，工作设计和培训就高度结合在一起。我们可以把需求分析分为工作需求，个人需求和组织需求三个方面。 5、需求分析结果：通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。在对结果进行分析过程中，通常最终确定，针对不同需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。 绩效差距分析法的评价 绩效差距分析法比整体性分析法更深刻、更直接、更注重实用。此分析法中的许多方法策略与整体性分析方法中的相似。但两者作用的着眼点不同，其效果也不同，绩效差距法注重解决具体问题而不愿过多地涉及到系统的过程分析，只侧重于结果。 优点：能及时找到解决问题的方法，简单明了，易于实施，制定出的措施也有针对性，近期容易出成绩，效果较佳。 缺点：易失去方向性，对于整体中的轻重缓急，不易把握，长期可能造成发展的偏差。 总之，绩效差距分析法是一种广为采用，较为有效的培训需求分析法
什么是个人排序法 个体排序法个体排序法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。 个人排序法的基本做法 个人排序法也叫排队法，要就评估者将员工按从高到底的顺序加以排列，因此只有1人可以是“最优的”。假如要对30位下属进行评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。尽管某些员工的水平非常接近，以致可以将它们编入一个组中，但个人排序法并不考虑这种关系。 个人排序法实例 例如：对某公司财务部的员工进行考核，首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工 A ，就在他的姓名旁边完蛋上“10"。再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工 F，在姓名旁边写上“1"。接着从剩余8个人的名单中找出最好的员工 G，记上“9"。这样不断反复，直到全部姓名都打上数字，这时员工的优劣顺序就排出来了。 个人排序法实例图 相关条目 成果评定法 配对比较法 强制分布法 人物比较法
什么是团队培训 团队培训是指通过协调所在团队成员的个人的绩效从而实现共同目标。团队培训重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作。各个成员们之间必须分享信息以及个人的行为将会影响到群体的整体绩效的情况。例如，无论在国企还是在私营部门(比如家电装配、民航客机)中，其工作都是由所在机组、所在群体或者所在班组共同完成的。成功的绩效取决于在决策活动中的相互傍调能力、团队的业绩以及处理潜在危险情况的思想预备。 团队培训结构的四要素 1．团队培训内答 包括知识培训，技能培训，态度培训。 2．团队培训工具 有团队任务分析，任务模拟与练习，反馈，绩效衡量，原理与或者原则。 3．团队培训战略 团队培训战略包括交叉培训和协调性培训两种。交叉培训指让团队成员熟悉并实践所有人的工作，以便在有人暂时或永远离开团队后，其他成员可介入并取代他的位置。协调培训是一种强调如何促使团队成员分享信息，分担决策责任，从而使得团队绩效达到最大化的培训方式。协调性培训对于一个商业飞行或者一个医疗小组来说显得尤其重要，这是因为，尽管小组成员是分别负责监视设备和环境的不同方面，但是它们却必须分享信息才能作出关于病人照看或飞机安全及工作绩效等方面的最有效决定。团队领导培训是指团队治理者或辅导人员所接受这种培训的内容可能包括：如何解决团队内部的冲突，如何帮助团队协调自己行动，如何培养其他团队技能，等等。 4．团队培训的方法很多 团队培训中通常可以利用课堂讲授或者观看录像的方式来传播关于沟通技巧的知识，然后再利用角色扮演法或情景模拟法来为受训者提供一个练习的机会，从而将在课堂上讲授的沟通技巧通过实地练习来进行体会。 确定团队培训的目标 在实施团队培训时，要有意识地加强参与者对团队培训目标的熟悉，只有这样培训的效果才会更好地达到。 1．英明地“领导” 团队在运作时，必须有一位身体厉行的领导，制定团队的目标。选择可行的方法，鼓励、引导大家，发挥每个团队成员的能量。那个失败的小组也有领导，可是他置身事外，不能理解困难究竟在哪里。导致了指挥的脱离实际，团队成员也不满，无法以最快的速度达成目标。 2．有分工，但更重合作 每个成员都有分工，但是高效的团队更重视合作，在游戏中。假如有人不按要求去做，哪怕只有一个人犯错，整个团队的目标就不能实现，治理学中闻名的“木桶原理”，说的不就是这个道理吗? 3．团队关系必须融洽 彼此信任、鼓励远比批评、指责更轻易形成强有力的团队精神。更轻易达成团队目标。请问指责有助于解决问题吗?为什么不互相信任，去想办法呢? 4．合理科学的方法 在失败中，成功的团队学到的是解决问题的方法．保证下次不会犯同样的错误，而失败的团队更多的是抱怨和指责。 5．不断的自我超越 任何工作都不会一蹴而就，高效的团队必须有一种成功的欲望，但又要有勇气接受失败，要把失败作为一种动力。 6．关注自己的事 当企业出了问题，大家通常比较轻易找原因，而且大多感觉是别人犯的错，请问你自己有责任吗?不要忘记那个喜欢指责别人犯错的学员，其实他自己却恰恰是最爱犯错的。 经典团队培训实验举例 1．交通阻塞 道具。比参加人数多一个塑胶地垫。 说明： 将塑胶地垫呈一字型在地上铺开，让学员全部站在地垫上。留中间一个地垫不站人。 学员分成两边相对而站，通过中间的空格进行移动。 移动的方式是只能前进一格或跳一格，不能后退。 完成两边人的互换，并且大家维持同一个方向。 规则： 学员只能前进不能后退，只要有人后退就要重来。 当有人知道答案时，我们要每个人都知道答案。 2．报数 (1)所需时间。30～60分钟，由团队的人数的多少决定，培训者打算用多少时间做此练习。 (2)小组人数。越多越好。 (3)所需物品。秒表。 (4)游戏工具简述。一个关于促进团队效率游戏。 目的： 使团队通过竞争提高它们的效率。 使队员看到团队的责任心。 步骤： 游戏第一步就是将所有参加的人，要求在2分钟之内分成平均分成两组。 挑选男女队长各一名，组织团队进行比赛(队长不参加比赛)。 教练要求队长宣誓，问三个问题：“有没有信心战胜对手”、“假如失败，敢不敢于面对队员的指责”、“假如失败，愿不愿意承担由此所带来的一切责任”。 教练公布比赛规则。 操作要领 全队学员进行报数，速度越快越好： 分别进行8轮比赛，每轮比赛间隔休息3分钟、2分钟(2次)、1分半钟2次、1分钟(2次)； 每轮比赛进行奖惩。输者，由队长率领队员向对方表示诚服．并对对方队员说：“愿赌服输，恭喜你们!”并有男女队长做俯卧撑10次，假如以后再输，俯卧撑的次数将会成倍递增。赢者，将全队哈哈大笑，以示胜利； 将每轮比赛的结果记录在白板上： 游戏结束，播放抒情音乐(熄灯)，诵读一篇散文(记述文，并在最后一轮失败的人当中在做俯卧撑的时候，让学员深深感受到责任是一种非常重要的人生)： 诵读结束，教练引导大家讨论。 讨论题目： 每个人都同意所有的意见吗?假如不是，为什么? 谈谈责任心对我们人生的体会? 3．你说我做 (1)道具。七彩积木。 (2)参加人数。20一30人。 (3)用时。约1小时。 (4)游戏前预备。培训师先自己用积木做好一个模型。 过程： 将参加人员分成若干组，每组4-6人为宜。 每组讨论3分钟，根据自己平时的特点分成两队，分别为“指导者”和“操作者”。 请每组的“操作者”暂时先到教师外面等候。 这时培训师拿出自己做好的模型，让每组剩下的“指导者”观看(不许拆开)，并记录下模型的样式。 15分钟后，将模型收起，请“操作者”进入教室，每组的“指导者”将刚刚看到的模型描述给“操作者”，由“操作者”搭建一个与模型一模一样的造型。 培训师展示标准模型，用时少且出错率低者为胜。 让“指导者”和“操作者”分别将自己的感受用彩笔写在白纸上。 游戏点评： 身为指导者的你，体会到什么? 身为操作者的你，体会到什么? 当操作者没有完全按照你的指导去做的时候，指导者的你有什么感觉? 当感觉到你没能完全领会指导者意图的时候，操作者的你有什么感觉? 当竞争对手已经做完，欢呼雀跃的时候，你们有什么感受? 当看到最后的作品与标准模型不一样的时候，你们有什么感受? 是效率给予的压力大，还是安全性给予的压力大? 指导者和操作者感受到的压力有什么不一样? 团队培训的适用性 团队培训作为一种很大众化的培训方式，它仍然是当代企业治理中的基本培训方式。它在协调团队成员关系，促进成员之间的合作。从而更好、更快地达到组织的目标方面发挥了不可替代的作用。随着治理科学的不断发展，它将得到更深层地发展，继续焕发新的活力。
帕克的自我发展理论简介 帕克的自我发展理论由R.F.帕克创立的一种自我发展的类型说。帕克把道德品质的动机概念作为自我发展的核心课题，描述了五种人格类型，每一种类型代表心理社会发展的一个阶段。他试图用这五种类型囊括所有可能的适应模式。在帕克看来，由于每个人的行为都含有易变性，因此这五种动机模式也就构成了个体人格的组成部分。人们可以按照占支配地位的组成部分来分类。 1、非道德的类型。相当于心理变态人格。这种类型的个体是冲动的、难以管束的、自我中心的，这类个体没有内化的道德原则或良心，而是把别人看作满足自己需要的工具。在帕克看来，这种类型在生命的第一年是正常的。 2、权宜类型。相当于自我中心的人格。这种类型的个体也没有内化的道德原则或良心，而是把别人的反应仅仅作为进一步达到他个人目的的手段。当他的个人目标包括有利可图的名望时，他的行为有可能像较高阶段的行为，即表面上遵奉道德原则。与非道德类型者相比，权宜类型的个体看到遵奉社会规范的好处，但为了对自己有利，有可能破坏规范，而且试图不让人捉住。在帕克看来，这种类型在许多年幼儿童中是常见的，所以他们的行为必须用奖赏和惩罚来控制。 3、遵奉类型。相当于遵奉人格。这种类型的个体严格遵奉具体的行为准则。一个普遍的内化原则是，群体中其他人怎么做，他也怎么做。当他犯规时，他感到痛苦的不是内疚而是害臊，害怕别人非难。他具有原始的良心，因为他对犯规感到不安，但他没有抽象的道德原则，也不关心他的行为对别人的影响。假如他既遵循了规则却又得罪了人，不会感到内疚，也没有责任心。他可能对有些人友好，对另一些人冷淡。在帕克看来，这种类型发生在童年的中期和后期，与J·皮亚杰的他律道德相似。 4、非理性-良心类型。本质上也相当于遵奉人格。这种类型的个体具有内化的和抽象的道德原则。当他违反了这些原则，他会感到内疚。然而，这并非他行为的结果，也不是别人的非难使他痛苦，而是违反了他定型了的超我。在帕克看来，非理性-良心类型仍处在像遵奉者一样的发展水平。 5、理性-利他主义类型。相当于整合的人格。这种类型的个体具有稳定的道德原则，现实地评价他的行为结果，并且按照有利于别人的幸福和自己的幸福来行动。他的良心或超我是坚定的，但他在执行规则时又是灵活的。他能熟悉到别人的感觉，但他不会因此丧失眼力，从而以别人自居。他具有洞察能力，并正确对待自己。他对工作抱建设性态度，把社会生活着作是对共同目标的协同努力。他能判定一个人的非凡行动，而不把它当作一个整体来欣赏或谴责。他尊重每个人的完善，并对所有人都如此。他是自主的和有理性的，他的情感是适度的，没有非理性的焦虑或内疚。在帕克看来，理性-利他主义的类型是理想化了的类型，很少有人能够达到这一阶段并稳定地保持它。
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