什么是工龄折算法 工龄折算就是累计计算，扣除中间待业时间。工龄折算法是指从事非凡工种和非凡工作环境工作的工人，连续工龄可进行折算。如井下矿工或固定在华氏32度以下的低温工作场所或在华氏100度以上的高温工作场所工作的职工，计算其连续工龄时，每在此种场所工作一年，可作一年零三个月计算。在提炼或制造铅、汞、砒、磷、酸的工业中以及化学、兵工等工业中，直接从事有害身体健康工作的职工，在计算其连续工龄时，每从事此种工作一年，作一年零六个月计算。 怎样计算折算工龄 折算工龄是正常工龄乘以国家规定的折算系数而得出的工龄，是国家对长期在恶劣工作环境或工作场地劳动的职工，除提前退休外，在工龄计算上给予的优惠。 如井下、矿山或固定在华氏30℃以下低温，或华氏100℃以上高温工作场地的工作者，计算工龄时，折算系数1.25（即1年按1年零3个月计算）；从事提炼或制造铅、汞、砒、磷等工业部门中，直接从事有毒有害身体健康的劳动者，折算系数为1.5；常年居住在4500米以上高寒地区的职工，折算系数为1.5等。折算后的工龄等同于连续工龄 从事非凡工种的折算工龄的处理 从事井下、高空、高温，非凡繁重体力劳动或者其他有害身体健康岗位累计工作年限符合国家有关规定的职工，退休时，其从事非凡工种的工龄可以按规定给予折算 相关条目 工龄 工龄工资 合并计算法 连续计算法
职位解析 单证员是指在对外贸易结算业务中，买卖双方凭借在进出口业务中应用的单据、证书来处理货物的交付、运输、保险、商检、结汇等工作的人员。 工作内容 单证员的主要工作有审证、制单、审单、交单与归档等—系列业务活动，它贯穿于进出口合同履行的全过程，具有工作量大、涉及面广、时间性强与要求高等特点。 单证员的主要工作有审证、制单、审单、交单与归档等—系列业务活动，它贯穿于进出口合同履行的全过程，具有工作量大、涉及面广、时间性强与要求高等特点。 职位分类 职位背景 单证员 改革开放以来，随着我国外向型经济的不断发展，外贸业务量迅速增加，各类应用型外贸专业人才供不应求的状况已初见端倪。2002年中国正式加入WTO，根据我国与WTO的约定，从2004年底起中国外贸企业准入将实施备案制，目前集中在外贸企业代理出口的大量业务届时将分散至各生产企业，由各生产企业自营出口，这将使外贸专业人才短缺问题更加突出。 以外贸单证处理为主要工作内容的国际商务单证员是各企业开展外贸业务的基础性人才之一，目前不论是学历教育体系还是职业教育体系中针对该岗位的职业培训较少，现有的少量培训也存在内容单一，覆盖面狭小等问题，大量岗上人员未经过较系统的职业培训，企业也很难招聘到符合业务需要的人员，使得外贸业务风险大大增加。 职位现状、前景 据有关部门统计广东省国际商务单证人员需求量达20余万人，浙江省的国际商务单证人才缺口达15万人，上海市2010年国际商务单证员人才缺口将超过15万人，江苏省单证员需求达17万。 随着我国入世后外贸产业的蓬勃发展，外贸业面临全新的发展机遇，这意味着目前集中在外贸企业代理出口的大量业务届时将分散至各生产企业，由各生产企业自营出口，国际贸易单证人员将会有较大需求。 在国际贸易实施过程中，合同、定单、报关、报检、运输、仓储、银行、保险等各个环节，无一不是通过各种单据凭证来维持因此，外贸企业对单证员的需求较大，据猜测，未来5年，全国单证员缺口较大。由于单证员操作技能的高低直接关系到外贸业务结汇的时效和成败，从业要求较高，而现有的从业人员中，持专业证书者不到10%。因此，具有单证员证书者成为就业市场上的“抢手货”，单证员的工资涨幅保持在年10%左右，有些公司更达20%。此外，国际贸易单证操作技能是每个从事外贸业务工作者必备的基本功，大学生进入外贸、外资企业从事外贸工作，一般都从单证操作员做起，因此，求职前最好先考张单证员证书。 职位晋升 国际商务单证员 高级国际商务单证员 职位薪酬 单证员 职位认证（从业资格） 资格等级 国际商务单证员 高级国际商务单证员申报条件 遵纪守法，具有良好的职业道德并具备下列条件之一者均可申报 一、国际商务单证员： 1、中专、职高以上或同等学历应、历届学生； 2、从事相关工作一年以上者。 二、高级国际商务单证员： 1、已通过国际商务单证员资格认证并从事相关工作一年以上者； 2、大专以上或同等学历应、历届学生； 3、从事相关工作两年以上者。 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频 从业者谈
什么是指标评分法 指标评分法是以百分为满分，把被评者的行为表现划分为若干个指标，赋予每个指标一定的分值，评价时对每个指标分别打分，最后累计出总分。 例如，假设将企业日常管理作为一个指标，占10分，评价者可根据实际情况给该项指标评出10分之内的一个具体分值，如3分、2分或9分、7分，等等。 指标评分法的优缺点 指标评分法增大了可比性和精确性，并且量化指标明确，容易操作。但各项指标分值的确定缺少科学依据，评价者评出的具体分数也有随意性，受评价者主观因素的影响较大。 相关条目 图表测评法 统计分析法
什么是加州人格量表 加州人格量表，主要用于测量人格。该量表包括260个是非题，适用于13岁以上的正常人，测试时间为30分钟。 它的基本构思源于20世纪40年代后期美国加利福尼亚大学心理学家高夫（Harrison G.Gough）博士的人格理论，测试涉及18个人格维度，每一个维度都是最基础的，是人们在人际交往过程中自然形成的。加州人格量表的应用范围十分广泛，在治理心理方面，可对应聘者的领导力潜能，工作绩效、创造性潜能进行猜测。在国外，加州人格量表一直被认为是一项在人员选拔方面十分有效的测验。此外，在加州人格量表手册中还列出了各种不同职业群体的测量数据样本以及和其他心理测验的相关研究资料，为我们对量表性能的理解提供了丰富的参考。 加州人格量表的内容构成 测验内容大致可以分为四类： 1、测验人际关系与适应能力。 2、测验社会化、成熟度、责任心和价值观。 3、测验成就能力和智力。 4、测验个人的生活态度的倾向。 加州人格量表的因素解析 18种人格维度界定如下： 1、人际关系适应能力支配性：领导能力及社会主动性等因素。 2、进取能力：测量与地位有关或会导致地位的个人特质。 3、社交能力：外向性、社交性及社会参与等特质。 4、社交风度：个人与社会互动情境下的安闲性、自发性及自信心；自我接受：自我价值感、自我接纳及独立思考的潜力。 5、适意感：烦恼与抱怨的程度，及自我怀疑的倾向。 6、社会化、成熟度、责任心及价值观。 7、责任心：坚持性、可靠性等人格特征。 8、社会化：社会成熟度及正直性的程度。 9、自我控制：自我调适、自我控制的程度，及免于冲动与自我中心的程度。 10、宽容性：宽容、接纳及不含评价性的社会信念与态度。 11、好印象：希望创造好印象，关心别人对他的反应的程度。 12、同众性：反应符合本测验所建立的常模组织的程度。 13、成就潜能与智能效率顺从成就：当环境要求服从的行为时，有助于成就表现的特质。 14、独立成就：当环境要求独立自主时，有助于成就表现的特质。 15、智力效能：智能所能有效发挥的程度。 16、个人生活态度及倾向心理感受性：对别人的内在需求、动机及经验的爱好与敏感程度。 17、灵活性：思考与社会行为的弹性和适应性。 18、女性化：爱好的男性化或女性化程度。男性化特征：客观、理智、讲求实际；女性化特征：有耐心、有同情心，关心决定对他人的影响。 注重：加州人格量表显示的分数全部是经过转换后的标准分，必须通过参照不同的常模（群体平均水平）才能够将不同的分数进行比较，仅仅一个绝对的分数值是没有任何意义的，因此，一个来自于专业人士的科学解释显得尤其重要。 加州人格量表的应用范围 此外，本测验其应用范围比较广泛，在培训和人才配置方面，可用于对被试成就、创造性潜能的猜测，并可以为专业选择提供指导；在选拔治理者方面，可以用于对应聘者的治理潜能，工作效绩的猜测提供参考。目前在国外大型企业加州人格量表还经常与360度反馈调查以及MBTI共同被引入领导力发展的培训中，它能反映 “假如个人的潜力被充分发掘之后，那么他的优势和最适合他的发展领域是什么”。
职位解析 1、进行俄语和汉语间的口译；2、在大型国际会议中，进行俄语和汉语的同声互译；3、进行俄文与中文互译；4、对译文进行校订及修改。 工作内容 优秀者特质 (一)资深翻译：长期从事翻译工作，具有广博科学文化知识和国内领先水平的双语互译能力，能够解决翻译工作中的重大疑难问题，在理论和实践上对翻译事业的发展和人才培养作出重大贡献。 (二) 一级口译、笔译翻译：具有较为丰富的科学文化知识和较高的双语互译能力， 能胜任范围较广、难度较大的翻译工作，能够解决翻译工作中的疑难问题，能够担任重要国际会议的口译或译文定稿工作。 (三)二级口译、笔译翻译：具有一定的科学文化知识和良好的双语互译能力，能胜任一定范围、一定难度的翻译工作。 (四)三级口译、笔译翻译：具有基本的科学文化知识和一般的双语互译能力，能完成一般的翻译工作。 职位贴士 1、翻译专业资格(水平)证书实行定期登记制度，每3年登记一次。有效期满前，持证者应按规定到指定的机构办理再次登记手续。再次登记，还需要提供接受继续教育或业务培训的证实。 2、取得二级口译、笔译翻译或三级口译、笔译翻译资格(水平)证书，并符合《翻译专业职务试行条例》翻译或助理翻译专业职务任职条件的人员，用人单位可根据需要聘任相应职务。 3、二级口译、笔译翻译和三级口译、笔译翻译的相应语种实施全国统一考试后，不再进行相应语种的翻译及助理翻译专业职务任职资格的评审工作。 4、 经国家有关部门同意，获准在中华人民共和国境内就业的外籍人员及港、澳、台地区的专业人员，符合本规定要求的，也可报名参加翻译专业资格(水平)考试并申请登记。 职位分类 职业生涯 三级口译、笔译翻译—二级口译、笔译翻译—一级口译、笔译翻译—资深翻译 职位薪酬 职位充电 (一)资深翻译实行考核评审方式取得， 报名者须具有一级口译或笔译翻译资格(水平)证书; (二)一级口译、笔译翻译实行考试与评审相结合的方式取得。 (三)二级口译、笔译翻译和三级口译、笔译翻译实行统一大纲、统一命题、统一标准的考试办法。 职位认证 相关专业 相关影视文学作品 推荐书籍 相关视频
气质的激素说简介 激素（Hormone）是由内分泌细胞分泌的高效能化学物质，在血液中的浓度极低，但对生理和心理活动有重大影响。在解释气质的生理机制上影响最大的有两个学派：一是以巴甫洛夫为代表的气质的高级神经活动类型理论；另一个是以伯曼（I·Berman）等人为代表的气质的激素理论。 伯曼认为，人的气质特点是由内分泌活动所决定的。他根据人的某种内分泌腺非凡发达而把人划分为：甲状腺型、垂体型、肾上腺型、性腺型、副甲状腺型和胸腺型。他认为，不同类型的人，有不同的气质特点。 1、甲状腺型 甲状腺分泌增多者精神饱满、不易疲惫、知觉敏锐、意志坚强、处事和观察迅速、轻易动感情甚至感情迸发。甲状腺分泌减少者可能发生痴呆症。 2、脑垂体型 脑垂体分泌增多者性情强硬、脑力发达、有自制力、喜欢思考、骨骼粗大、皮肤甚厚、早熟、生殖器发达。脑垂体分泌减少者身材短小、脂肪多、肌肉萎弱、皮肤干燥、思想迟钝、行动懦弱、缺乏自制力。 3、肾上腺型 肾上腺分泌增多者宏伟有力、精神健旺、皮肤深黑而干燥、毛发浓密、专横、好斗。肾上腺分泌减少者体力衰弱、反应迟缓。 4、副甲状腺型 副甲状腺分泌增多者安定、缺乏生活爱好、肌肉无力。副甲状腺分泌减少者注重力不易集中、妄动、轻易激动。 5、胸腺型 胸腺位于胸腔内，幼年发育，青春期后停止生长，逐渐萎缩。假如成年胸腺不退化者，则单纯、幼稚、柔弱、不善于处理工作。 6、性腺型 性腺分泌增多者常感不安、好色、具有攻击性。性腺分泌减少者则性的特征不显现，易同性恋，进攻行为少。 气质的激素说在现代西方心理学中广泛流传，这是因为现代生理学研究表明，内分泌腺活动所产生的各种激素激活着身体的不同机能， 因而对人的心理活动也有重要的影响。但是对人体的两种调节机制来说，神经调节较体液调节起主导作用，内分泌机能受神经系统的控制，所以这种只看到激素的重要性而忽视神经系统主导作用的学说是片面的。 气质的激素说实证 现代科学研究表明：激素对人的气质确有影响。激素激活或抑制着人体的不同机能，激素过多或过少对个体的行为确有影响。例如，肾上腺非凡发达的人，会表现出情绪轻易激动的气质特征。 生物化学测定也表明，人在惧怕时，肾上腺素分泌增加；人在发怒时，去甲肾上腺素分泌增加。但是，各个内分泌腺之间相互联系、相互制约共同组成内分泌系统，不能简单地强调一、二个内分泌腺体的作用；也不能孤立地、片面地强调激素对气质的作用，因为神经系统直接或间接地控制着内分泌腺的活动，控制着激素的合成和分泌。激素也影响着神经系统的功能。人体内有两种调节机制：神经调节和体液调节。在中枢神经系统的主导作用下，通过这两种机制，影响气质的活动。
什么是C5培训法 对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而是要帮助其改善治理行为，并进而达到绩效的提升。C就是change，就是改变，5，就是5个步骤，C5培训法就是通过5个步骤的培训，实现经理们治理行为的改变。 C5培训法的内容 第一步 激发培训的意愿 现在，大多数企业在实施培训之前，都会对经理们进行一个诊断，来了解经理们在绩效方面的短板和不足，从而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是在做培训需求分析的时候，很少去分析他们的意愿。实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。所以，培训的目标假如不是定位在普及性的治理教育上，而是在带来治理改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘……总之是要解决意愿的问题。 C5培训法的目标就是带来改变，切入点就是帮助企业解决意愿的问题，以下介绍解决经理们意愿问题的几个思路。 怎么解决意愿问题？ 思路一，将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训，最常见的原因是太忙，没时间参加培训，但有些人却是懒，还有些人则是根本不想改变。怎么办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参加培训，那么此项考核分数就很低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到晋升、薪酬等，这种方法能够强迫经理产生意愿。 思路二，把培训与激励机制结合。假如经理参加培训，发生了很大转变，当然这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个出国培训的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定的某一项改变，公司会给经理一定的奖励，可能是现金，也可能是其他形式，假如没达到的，就象征性地罚点钱，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，也有助于使大家产生意愿。最起码的，谁也不愿在公司里非凡丢人。 思路三，要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和娱乐习惯相结合，假如培训太复杂，会让经理们觉得改变起来要花很多的时间，结果就是经理们根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得住，这样他在实践中运用的可能性就会加大。 思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的ＩＴ企业，下午下班后或星期六，很多员工自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候，大家都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。 第二步 找出要改变之处 培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板，就是要协助解决企业发展中一些治理方面的、或者是能力方面的问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。 这个改变之处，我认为要符合以下四个特点： 1、问题要小，而且轻易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是治理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决的问题，我们也要划小。 2、大家对于改变有共识。假如只有企业的高层认为治理水平需要提高，而大部分经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。 3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为要害点应当在1至3个月内就能看到改变的效果，假如这样的行为要操练一年之后才能见效果，经理们是很难保持这个信心的。 4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的、可评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。 很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，假如第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。假如第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。 下一步就是找出可改变的要害点。 A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间治理、角色认知、团队建设、目标治理等，罗列出企业现在存在的一些问题。 B、座谈会法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人主持得法，把气氛搞活了，是很有收获的。 C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。 第三步确定培训的行动计划 既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划。 会面的时间治理： 1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说：“材料我正在预备，下午给你送过去，”企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您…… 2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。 3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，假如没有事先沟通、预备的话，这个时间成本就太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。 4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。假如不确定目标，不确定主题，讨论时就轻易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。 5、守时。 第四步应用与行动要间隔重复 1、要在行动当中改变。比如会面的时间治理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证实你在会见当中按照这个去做了。人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之后，假如期望经理们马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是假如经理们能够举出三个例子，就表明经理已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。 2、间隔重复。在经过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大家发现实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间隔应用。 第五步 评估、认可 假如计划此次培训行动是3个月，那么3个月后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。
什么是激励力量 激励力量是一种鼓励能力，激励人们去做原本他们不愿意做的事。 在不同的情况下，需要使用的激励力量类型也会有所不同，因此身为一个治理人必须要熟悉各种力量，以及它们的潜在利用方式。 激励力量的基本类型 下面列出5种一般人接受的基本激励力量： 1、合法力量（Legitimate）：也称为权位（position）力量，来自经理人员在企业职务层级中所具有的权力。例如，公司的总裁比副总裁拥有更多合法权力，而副总裁又比部门经理拥有更多权力。下属对于合法力量的反应是与经理人员的职位有关，而与个人的特质无关（例如知识、专业技能，或过去的表现）。 2、奖励力量（Reward）：此种力量根据的是员工的期望。例如在很多公司里，凡是遵循公司规定与政策，并得到正面工作评价的员工可以得到年度加薪。不过奖励不一定都是财务性质，也并不一定都是由经理人掌控。有些情况下，一个思考非凡周密的员工，可以仅仅靠维持和同侪间的和谐关系来发挥他的奖励力量。 3、劝服力量（Coercive）：当员工相信经理人有处罚他们的权力和倾向时，这种类型的力量便会在惧怕之下而产生。在企业组织中，劝服力量表现出来的型式可能是让员工降职、解雇、减薪，或接受短期的纪律练习。过份使用这种权力会导致不信任和惧怕，因此聪明的经理人只有在其他方法部行不通时才会使用这种劝服力量。 4、专家力量（Expert）：能力为专家力量之来源。具有这种力量的人通常是被大部分员工视为能够分析、执行，并指导分派工作给员工的经理人。 5、参考力量（Referent）：也称为个人魅力力量。这种类型的力量和员工对经理人的肯定程度有关。员工之所以会遵循要求或命令，完全是因为某特定的经理人如此要求的缘故。会造成参考力量出现的要素包括信赖、感情、类似性，以及接受性。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估